商場如戰(zhàn)場，可不是紙上談兵,，事實確實如此,。企業(yè)戰(zhàn)略定位大師特勞特和里斯非常贊賞克勞塞維茨在近200年前寫的《戰(zhàn)爭論》。確實,，這位退役將軍于1832年出版的這本書至今仍經(jīng)久不衰,，一直被世界各地軍事學(xué)院或研究機構(gòu)學(xué)習(xí)和研究。

克氏認(rèn)為,，戰(zhàn)爭的基本原則是集中優(yōu)勢兵力,，無論在什么情況下，都應(yīng)該首先和盡力做到這一點,。人類歷史充滿了戰(zhàn)爭,，取勝的戰(zhàn)役基本都堅持了這個原則，而打了敗仗的原因也往往與此相關(guān),，所以叫基本原則,。我們這里列舉一個大家看后會覺得耳熟但不一定能詳?shù)闹麘?zhàn)役。

公元前1490年,，1.5萬波斯人（現(xiàn)伊朗人）在希臘雅典西北部的馬拉松海灣登陸,，面對的只有1.1萬雅典人。很明顯,，希臘人在人數(shù)上處于劣勢,。但他們擁有一個很大的優(yōu)勢，那就是步兵方陣,。每一個希臘士兵都舉起盾牌,，盾牌交疊在一起既保護了自己，同時又在一定程度上保護了位于自己左邊的戰(zhàn)友,。

而波斯人只習(xí)慣于單打獨斗,，對這種步兵方陣難以適應(yīng)，結(jié)果是6000名波斯士兵在僅僅200名雅典士兵面前紛紛倒下,。

戰(zhàn)爭一勝利,，一名叫菲迪皮斯的士兵疾跑35,000多米來到雅典,，進城即喊：慶祝吧，我們勝利了,！喊完就倒地身亡,。

為了紀(jì)念這一事件，在1896年舉行的現(xiàn)代第一屆奧林匹克運動會上,，設(shè)立了馬拉松賽跑這個項目,，參考當(dāng)年菲迪皮斯送信跑的里程，最后把42.193公里作為賽跑的距離。

這就是歷史上著名的馬拉松戰(zhàn)役和今天的馬拉松長跑的由來,，但不知為什么非要比該士兵多跑7千多米,，也許是因為跑前不用先打仗。若是這樣增加的還真不算多,。

事實上,，像馬拉松戰(zhàn)役這種集中優(yōu)勢兵力的基本原則適用于各種戰(zhàn)役，而開篇所述兩位定位專家認(rèn)為,，同時也非常適用于商戰(zhàn),。他們還把克氏這本書推崇為市場營銷的最佳書籍，并專門又寫了一本《商戰(zhàn)》,，把商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略——商戰(zhàn)分成四種,，分別是防御型商戰(zhàn)、進攻型商戰(zhàn),、側(cè)翼型商戰(zhàn),、游擊型商戰(zhàn)。實際這也是四類企業(yè)的戰(zhàn)略營銷定位,。

一,、防御型商戰(zhàn)

實施防御型商戰(zhàn)需要遵循三個原則：

1、市場領(lǐng)先者才能運用

防御型商戰(zhàn),，顧名思義是以防御為主,，是專門為市場領(lǐng)先者設(shè)計的。市場領(lǐng)先者已處在同行最強大的地位,，沒有可進攻的敵人,，所以才采取防御這種戰(zhàn)略定位形式。這應(yīng)該很容易理解,。

但要注意的是,，是不是市場領(lǐng)先者不是你的自我感覺，而是顧客是否認(rèn)為如此,。這點必須要判斷準(zhǔn),，莫自以為是，其實不然,。

2,、進攻自我

防御不是被動等待，而且恰恰相反,，還要主動進攻,。

主動進攻，就是要主動挑起戰(zhàn)爭,。自己已經(jīng)是市場的領(lǐng)先者,，有沒有外部的敵人,，那挑起戰(zhàn)爭該進攻誰？

很明顯,，應(yīng)該進攻自己內(nèi)部的敵人,。自己的弱項就是自己內(nèi)部的敵人，自己就是自己的進攻對象,。

進攻的焦點就是自己在顧客心智中的優(yōu)勢,，就是要通過不斷開發(fā)占領(lǐng)顧客心智的新產(chǎn)品或新服務(wù)來鞏固和擴大在顧客心智中的優(yōu)勢。

這方面最典型的成功案例似乎莫過于蘋果手機一代一代的開發(fā),，一代一代的推出，勾得你一次一次的排隊,，一次一次更換,，牢牢控制和強化你的心智對它的認(rèn)可。這是在顧客心智中不斷提高優(yōu)勢地位的最佳途徑,。

3,、時刻準(zhǔn)備阻止競爭者

大多數(shù)公司只有一個機會獲勝，就是必須戰(zhàn)勝競爭對手,；而市場領(lǐng)先者卻有兩個獲勝機會,，一個是如上所述的進攻自我，另一個是照搬向你發(fā)起競爭的競爭對手的手段,，阻止其向你進攻成功,。

如果發(fā)現(xiàn)較強的競爭對手向你進攻，必須馬上行動起來,。如果你只是坐等,，就會貽誤戰(zhàn)機，等對手做起來,，你就會一敗涂地,。

克氏認(rèn)為，那些看到戰(zhàn)爭無法避免而猶豫不決,、不主動進攻的政治家,，是犯有叛國罪的。但我們這里還是以商業(yè)競爭為例,。

70年代,，美國強生公司生產(chǎn)了一種解熱鎮(zhèn)痛藥叫泰諾，一經(jīng)問世,，銷量便直線上升,，成為顧客心智中同類產(chǎn)品的第一品牌。

百時美-施貴寶公司看到泰諾價格高,、利潤大,，便推出了戴特爾，稱此藥具有與泰諾同樣的止痛療效，并且一樣安全可靠,，還在廣告中說“買100片泰諾需要2.85美金,，而100片戴特爾只需要1.85美金?！?/p>

強生公司得知此事后,，通知“百氏”公司說，自己準(zhǔn)備降低泰諾的價格并真的通知所有商店開始降價,，但后者還是頑固地發(fā)起了進攻,。

強生公司又立即向廣播電視、報紙雜志,、專利協(xié)會和商業(yè)促進委員會進行投訴,。廣播電視界隨即立刻要求“百氏”公司改變抄襲作為。戴特爾的廣告,，第一次把“價格更低”修改為“花得少得多”,。但強生公司仍緊追不放，再提抗議,，結(jié)果第二次“少得多”也被刪掉了,。最后哥倫比亞和全國廣播公司還禁播戴特爾的廣告。

強生公司用戴特爾的進攻方法阻擊戴特爾非常有效,，戴特爾不僅沒有進攻成功,，還把泰諾推向了解熱鎮(zhèn)痛藥的頂峰，使之占據(jù)市場份額高達37%,，而戴特爾卻未超過1%,。

大多數(shù)公司面對這種進攻往往是等等看、再看看,，致使在等待中喪失先機,，最后被后來者踩肩而上、取而代之,，自己被擠出在人們心智中的優(yōu)勢地位,，甚至完全從顧客的心智中被徹底擠出。

市場上的領(lǐng)先者突然消失,，往往就是如此失敗的,。

因此在這種商戰(zhàn)中，毫無和平共處的立足之地,，必須進行根本獲勝的的防守式進攻,，而且是用他的矛去戳他的盾。

當(dāng)然,，市場領(lǐng)先者也不必非要讓對方徹底消失,，最終的目的還是為了贏得和平共處,，只是必須迫使挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)入零散的游擊戰(zhàn)。如果確信進攻者已無能力再次進攻,，領(lǐng)先者便和進攻者進入了永久的共處階段,。此時的領(lǐng)先者必須及時改變戰(zhàn)略，又該把矛頭對向自己進攻了,。

二,、進攻型商戰(zhàn)

克氏說，如果無法獲得絕對優(yōu)勢,，就必須靈活運用現(xiàn)有的力量,，在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。這其實還是戰(zhàn)爭的基本原則,，是集中優(yōu)勢兵力的具體體現(xiàn),。

進攻型商戰(zhàn)是處在市場第二位或第三位的公司向領(lǐng)先者發(fā)起的進攻，也要遵循三個原則,。

1、要針對領(lǐng)先者在市場中的優(yōu)勢

先要研究領(lǐng)先者在市場中的獨特優(yōu)勢,，如產(chǎn)品本身,、價格、銷售力量,、渠道等,，確定其在市場中的獨特優(yōu)勢究竟是什么？

要想打贏這場戰(zhàn)斗,，你必須徹底打敗他的獨特優(yōu)勢并取而代之,。

2、要在領(lǐng)先者優(yōu)勢中找弱點并向這個弱點發(fā)起猛攻

這個原則需要注意的是,，是領(lǐng)先者優(yōu)勢中的弱點,，不是領(lǐng)先者的弱點。比如領(lǐng)先者產(chǎn)品定價高,，確實是他的弱點,，但不一定是他優(yōu)勢中的弱點，你降價打他這個你認(rèn)為的弱點,，他完全可以降價把你打敗,，除非他的成本居高不下。但事實上他是領(lǐng)先者,，銷量必大,，成本往往比你低得多，只是因為他領(lǐng)先而想獲得超額的利潤才定高價的,。藉此,，你是打不過他的,。

領(lǐng)先者優(yōu)勢中的弱點，以染發(fā)膏為例,，其之所以能快速和穩(wěn)定地使頭發(fā)迅速變黑,，可能是由于含有致癌的苯類化學(xué)物質(zhì)，這就是使頭發(fā)變得烏黑發(fā)亮的優(yōu)勢當(dāng)中的弱點,。若能有綠色成分代替苯類化合物,，然后向這個領(lǐng)先者優(yōu)勢中的弱點持續(xù)發(fā)起進攻，定能取得決定性的進攻型商戰(zhàn)的勝利,。

3,、應(yīng)在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進攻

進攻比防御難得多。調(diào)查統(tǒng)計表明,，在軍事戰(zhàn)爭中,，大多數(shù)進攻都以失敗而告終。因此絕不要對領(lǐng)先者全方位開戰(zhàn),，一定要集中優(yōu)勢發(fā)力,，聚焦一個方面去進攻，盡量縮小戰(zhàn)爭空間,。

當(dāng)年美國強大的《華爾街日報》就是這樣被《商業(yè)時報》攻下半壁江山的,。

那時的《華爾街日報》主要由兩部分組成，一部分是商業(yè)版,，報道商業(yè)新聞,，如新產(chǎn)品、新廠家,、新商戰(zhàn),，另一部分是金融版，如股票,、債券,、公司收益，兩者份量幾乎相同,。

如果進攻這份報紙,，應(yīng)該進攻哪部分呢？顯然是商業(yè)部分,，因為“華爾街”三個字本身就已自定為金融版,。

后來者的進攻是成功的。這才有了后來大名鼎鼎的《商業(yè)時報》,，當(dāng)時被勝利拿下的《華爾街日報》的商業(yè)版,，僅廣告收益每年就有2.5億美元。這實際上是一個漂亮的進攻戰(zhàn),。

三,、側(cè)翼型商戰(zhàn)

側(cè)翼型商戰(zhàn)需要比較有實力的公司才能操作,，進攻的對象也是市場領(lǐng)先者，也要遵循三個原則：

1,、在無人競爭的區(qū)域展開

側(cè)翼戰(zhàn)也是一種進攻,，但與進攻戰(zhàn)有根本的不同，主要是被進攻方在某個地方尚未設(shè)防,。

如果是軍事戰(zhàn)爭,，一個班的兵力就可以將無人占據(jù)的山頭迅速拿下，而進攻戰(zhàn)可能要出動一個團的兵力,，才能拿下敵人已經(jīng)完全布防好的山頭,，而山頭上可能只有一個班的兵力防守。

在商戰(zhàn)中,，主要是攻占一處細(xì)分市場,，雖然并不需要創(chuàng)造一個新品類產(chǎn)品，但需要你的產(chǎn)品與領(lǐng)先者產(chǎn)品有所不同并為客戶所認(rèn)可,。

比如美國數(shù)字設(shè)備公司,，曾向IBM進行過側(cè)翼進攻，當(dāng)時推出的是一種小型計算機,，用以對抗IBM的大型計算機,。其產(chǎn)品本身并沒有什么新的技術(shù)含量，也不算什么根本創(chuàng)新,，但確實為客戶所需要。這就是IBM的空白之處的一個細(xì)分市場,。

2,、應(yīng)該進行戰(zhàn)術(shù)奇襲

最成功的側(cè)翼進攻是完全沒有預(yù)見性的，從本質(zhì)上是一種奇襲,。奇襲的程度越強,，迫使領(lǐng)先者作出反應(yīng)和預(yù)防的時間就越長。奇襲還可以削弱對手的士氣,，讓對手的銷售人員頓時瞠目結(jié)舌,，讓他們在總部發(fā)出指示前茫然不知所措。

前面所講的防御戰(zhàn)術(shù)中的戴特爾止痛藥,，本可以打一個側(cè)翼戰(zhàn),，卻變成了進攻戰(zhàn)，而且全面向領(lǐng)先者進攻,，一開始就完全驚動了領(lǐng)先者強生公司,，引發(fā)了領(lǐng)先者強大的防御戰(zhàn)。如果采取奇襲方式的側(cè)翼戰(zhàn),，或許就會是另一種結(jié)果,。

3,、追擊與進攻一樣重要?

如果用來側(cè)翼進攻的產(chǎn)品開始成功，還必須乘勝追擊,，全面獲勝,，長驅(qū)直入地在這個細(xì)分市場牢牢占領(lǐng)顧客的心智。

許多公司在領(lǐng)先后就停止了襲擊行為,，而變得按部就班,，這種勝利一般不會有很好的結(jié)果。領(lǐng)先者看到你還沒有完全站穩(wěn)腳跟,，可能以其強大的實力短期再把你擠出這塊市場,。

側(cè)翼進攻戰(zhàn)，不是那些膽小或拘謹(jǐn)?shù)娜四軌蝰{馭的,，從某種程度上,，它是一種賭博，有可能先搶到山頭并站穩(wěn)腳跟而大獲全勝,，也可能被敵人圍上來慘敗而歸,，因此更需要較超高的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)把握。

美國約翰·奧謝爾以及其他三位克利夫系的企業(yè)家,，曾共同發(fā)明了一款電池驅(qū)動的電動牙刷,，取名為佳潔士，以5美元的價格出售,，兩年之后被寶潔公司以4.75億美元收購,，而其開發(fā)成本不過150萬美元。這是對寶潔公司的一個漂亮的低價位側(cè)翼戰(zhàn),。

不僅可以用低價格進行側(cè)翼戰(zhàn)站,，用高價格進行側(cè)翼戰(zhàn)成功的企業(yè)也很多。面對美國當(dāng)年的領(lǐng)頭品牌“司本露伏特加”,，價格高出50%的“絕對伏特加”就取得了側(cè)翼進攻戰(zhàn)的巨大勝利,。之后“灰雁伏特加”又以更高價格向“絕對伏特加”發(fā)起了側(cè)翼進攻，又獲得了更大的成功,?！盎已惴丶印蓖瞥?年后，被百加得公司以20億美元的價格收購,，創(chuàng)下了當(dāng)時單品交易的最高轉(zhuǎn)賣金額,。

不僅用低價小型商品，還可用大型產(chǎn)品,、銷售渠道,、產(chǎn)品類型、產(chǎn)品低熱度等發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn),。

四,、游擊型商戰(zhàn)??????

毛澤東總結(jié)了游擊戰(zhàn)的四大戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：敵進我退,、敵駐我擾、敵疲我打,、敵退我追,。

從中國到古巴到越南，歷史證明了游擊戰(zhàn)的威力,，商業(yè)也是如此,。游擊戰(zhàn)擁有很多戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，使小公司也能在強者之林中遍地屹立,。當(dāng)然,，大小是相對而言的，最小的汽車制造公司也可能比剃須刀公司大得多,。

游擊型商戰(zhàn)需要遵循的三個原則：

1,、找一個小得足以守得住的細(xì)分市場

盡量縮小戰(zhàn)場，小得讓那些大公司難以進攻,，以便贏得相對實力優(yōu)勢,，取得點式勝利。

勞斯萊斯,，就是美國汽車工業(yè)公司中的一個高價游擊公司,。它基本已完全占有當(dāng)年美國10萬美元以上的汽車市場，沒人再想和它進行較量,，因為一是市場太小,，二是至少在競爭初期，它有很大優(yōu)勢,。

2003年,，勞斯萊斯汽車公司被寶馬（BMW）接手。2018年12月,，世界品牌實驗室發(fā)布《2018世界品牌500強》榜單，勞斯萊斯排名第488,，這表明勞斯萊斯至今仍然牢牢守住這個高端細(xì)分市場,。

很少聽說哪家公司，因為把力量集中在很小的市場上,，最后衰敗的,，相反的例子卻比比皆是。

2,、再成功也不要使自己的行為像一個領(lǐng)先者

多數(shù)游擊戰(zhàn)公司都很幸運,，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)沒有到哈佛商學(xué)院深造過，也沒上過清華北大MBA班,。美軍在越南打仗帶去了無數(shù)廚師,、面包師,、辦事員、司機,、牧師,，還有公關(guān)人員。1968年,，美軍在越南54.3萬部隊,，其中只有8萬人是作戰(zhàn)人員，其余都是后勤人員,，而越南每個士兵都有一把對付美軍的槍,。

只有全員能戰(zhàn)，隨時改變,，隨時戰(zhàn)斗,，游擊戰(zhàn)才能取得勝利。如果變成一個全面領(lǐng)先者的做派,，那就完全失去了游擊的戰(zhàn)斗力,。

3、發(fā)現(xiàn)失敗跡象時隨即準(zhǔn)備撤退

如果戰(zhàn)局不利,，盡快放棄殘局,，繼續(xù)前進尋找戰(zhàn)機，決不能將寶貴的人才和資源浪費掉,。巴頓將軍說：沒人能僅憑為國犧牲就能打勝仗,，要想打勝仗，得讓敵人為他們的國家犧牲,。

游擊公司,，無需經(jīng)過大公司內(nèi)部運作的痛苦、緊張和壓力,，就可以很快占據(jù)一塊新的地盤,，大公司還沒審批完，小公司已經(jīng)將產(chǎn)品作好并銷售給了客戶,，占領(lǐng)了小眾消費者的心智,。

游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)太多了，地理游擊戰(zhàn),、人口游擊戰(zhàn),、行業(yè)游擊戰(zhàn)、產(chǎn)品游擊戰(zhàn),、高價位游擊戰(zhàn)等,，只要選得準(zhǔn)，做得活，基本都能取得勝利,。

對于以上四種商戰(zhàn),，一般來說,，100家公司中只有一二家具備打防御戰(zhàn)的條件，二三家可打進攻戰(zhàn),，四五家可打側(cè)翼戰(zhàn),，剩下90家只能打游擊戰(zhàn)。大公司雖然占據(jù)著幾乎所有新聞版面,，但小公司卻牢牢控制著分散地形,。

想一想你的公司屬于哪一類？又該怎么操作呢,？