文丨程浩

大家好,，我是遠(yuǎn)望資本創(chuàng)始合伙人程浩。最近幾年To C創(chuàng)業(yè)紅利消失,，很多人開始關(guān)注To B,，特別很多從業(yè)者是從互聯(lián)網(wǎng)的C端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)去做To B。在這里我總結(jié)出,，做To B業(yè)務(wù)最易犯的9類致命錯誤,，希望能讓大家在創(chuàng)業(yè)的路上少走彎路。

第一類想強(qiáng)調(diào)的錯誤是,，To B獲客不易,，企業(yè)決不能以做To C業(yè)務(wù)那樣簡單的售后服務(wù)形態(tài)，來處理To B業(yè)務(wù),。

To C業(yè)務(wù)是把東西賣出去了,，消費(fèi)者收到貨?；蛘甙袮PP上傳到應(yīng)用市場,，用戶下載安裝后使用,，就完成了價值交付。

但對To B來講則不然,，賣出去產(chǎn)品僅僅是一系列工作的開始,。要實現(xiàn)產(chǎn)品價值，還有漫長的過程,。首先你得把實施交付做好,。有時候因為客戶的認(rèn)知有限或者IT水平有限，你還得手把手的教會對方怎么用,。對于SaaS類產(chǎn)品,，如果產(chǎn)品沒有使用，明年就一定不會有續(xù)費(fèi)和留存,。大家知道B端獲客周期長,，獲客成本高。能否維護(hù)好客戶關(guān)系,，讓客戶在下一年繼續(xù)訂閱產(chǎn)品,，是企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

所以為了能夠讓客戶續(xù)費(fèi),，除了專業(yè)的交付服務(wù),，基本有一定規(guī)模的To B公司，還會有一個部門叫客戶成功,。這個部門就是要針對客戶留存,，展開維護(hù)工作。

比如產(chǎn)品售出后,，作為客戶成功部門,，我一定會觀察用戶到底有沒有使用產(chǎn)品，記錄每天,、每周,、每月用了多少次。如果我發(fā)現(xiàn)客戶平常每天登錄5次,，最近3天僅登錄了1次,。那客戶成功部門立刻就會去了解客戶發(fā)生了什么：

是不是遇到了一些挑戰(zhàn)？

我們的產(chǎn)品是不是易用性做的不夠,？

還是你們公司業(yè)務(wù)有了一些新變化？

客戶成功部門必須要第一時間殺過去,，要make sure客戶把產(chǎn)品用起來,。不管是提供咨詢、服務(wù),，還是需要提供培訓(xùn),，必須要確?？蛻舫掷m(xù)使用產(chǎn)品。

所以與To C完全不同,，客戶成功絕不是售后服務(wù)這么簡單的事兒,。對于To C端，售后服務(wù)就是退換貨,，如果用戶卸載了你的APP,，老實說你也沒有太好的補(bǔ)救辦法。只要消費(fèi)者不到淘寶投訴,、不到應(yīng)用市場給產(chǎn)品差評,，這個就OK了。

但對于To B產(chǎn)品尤其是SaaS類產(chǎn)品,，都非常依賴于recurring revenue,，就是客戶留存帶來的持續(xù)性收入，例如客戶按年或季度付費(fèi),。所以To B對于留存的重視程度,，遠(yuǎn)比To C要高很多，要做的工作也重很多,。

打一個類比來說,，對于SaaS類產(chǎn)品收入的重要性，相當(dāng)于一個APP的DAU的重要性,，也等同于一個電商的GMV重要性,。你的客戶續(xù)費(fèi)率高，收入留存好,，說明你的產(chǎn)品做得好,，產(chǎn)品有粘性，產(chǎn)品的遷移成本高,，競爭對手打不進(jìn)來,。

一句話，能否留住客戶是衡量SaaS類公司能否持續(xù)做大的關(guān)鍵指標(biāo),。

第二類想強(qiáng)調(diào)的錯誤是,，以To C心態(tài)做To B，往往會主觀臆想用戶的需求,，這個錯誤更可怕,。因為To C創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)情況下自己就是核心用戶,。

所以在定義用戶需求中,，不會犯特別低級的錯誤，例如我當(dāng)年做迅雷,，我自己就是核心下載用戶,。但對于To B來講,，大多數(shù)情況下創(chuàng)業(yè)者自己不是核心用戶，你滿足的是別人的需求,，所以你對需求的把握天然就要遠(yuǎn)很多,。

而且在To B業(yè)務(wù)流程里面，有些感覺反常的地方,，其實還有他自身的合理性,。因為To B業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)經(jīng)常是在工作場合的一個特定場景下產(chǎn)生的。這時候也很難通過傳統(tǒng)的調(diào)研,、觀察的方法去獲取,。

所以做To B業(yè)務(wù)，一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力,，詳細(xì)了解對方到底要什么,，以及什么是最剛需的。否則你做出來的產(chǎn)品可能只是“你覺得”對方需要的,。除此之外,，To B還復(fù)雜在，To B客戶的決策者和使用者還經(jīng)常不是一類人,。

To C往往購買者和使用者是同一人,，做To B一定要區(qū)分客戶的決策者和使用者。

因為大多數(shù)企業(yè)軟件,，他的決策人跟使用人往往不是同一撥人,。決策人通常是這項業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或者公司老板，使用人通常是他的下屬,。當(dāng)然決策人也不是完全不用,，可他用軟件的頻率肯定會比較低。例如一周看個報表,，一個月看看進(jìn)展,。

所以如果你只搞定了部門負(fù)責(zé)人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人,，但如果老板發(fā)現(xiàn)我下面的人根本用不起來,，他以后絕不會續(xù)費(fèi)。

因此這兩撥人都要搞定,，既要讓老板買單肯定你產(chǎn)品的價值,，又要讓下面的人真正使用起來，讓產(chǎn)品在客戶的企業(yè)里創(chuàng)造價值,。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性,。

還需要注意，決策人和使用人有時候利益是沖突的,。舉個最簡單的例子,，比如說釘釘。釘釘跟微信最主要的一個功能區(qū)別,，就是聊天中的【已讀】,。在釘釘上，老板在群里發(fā)的信息,，他是知道誰看誰沒看的,。如果你是老板，你肯定需要這個功能,；但如果去問員工,，員工肯定不想要這種被監(jiān)視的感覺。

還記得釘釘惹惱小學(xué)生被怒刷差評嗎,，也是典型決策人和使用人的沖突,。所以對于To B端的產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品設(shè)計時到底該偏向哪頭,，這是個比較有意思的權(quán)衡,。

做To C產(chǎn)品，有爆發(fā)性增長的機(jī)會,。舉個最簡單例子：滴滴打車僅用3年就沖上了100億美元市值,。在大家驚嘆之余，這個記錄隨后又被拼多多打破了,。拼多多是3年就干到了300億美元,，而且現(xiàn)在不足5年時間，市值已超1000億美元,。

這種速度,，只有在To C領(lǐng)域才能發(fā)生，在To B里面是不可能的（當(dāng)然有特殊,，后面講）,。To B都是線性增長的。假若我今年做到了3000萬收入,，明年做5000萬,，后年做8000萬，每年增長百分之幾十,，就已經(jīng)是很不錯的To B企業(yè)了,。

原因也很簡單：首先，如上已提及,，企業(yè)的真實需求的獲取,，To B就要長一些，那自然研發(fā)速度也就跟著慢下來,；到了采購階段,，To B用戶決策流程也會偏長,，導(dǎo)致你的獲客周期就會比較長；通?？蛦蝺r越高的產(chǎn)品,，客戶決策周期越長；到了交付產(chǎn)品的時候,，To B還有一個實施周期的問題,。

所以To B的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏相對于To C一定會慢很多，很少聽到哪個To B公司3年就獨(dú)角獸的,，因此做To C的人轉(zhuǎn)行去做To B,，心態(tài)千萬不能崩，不能急于求成,。

當(dāng)然獲客周期和實施周期,，對于To B來講還算是小問題，更大的問題是定制化,。

碰到大的項目,，很麻煩的一點(diǎn)是，對方會有很多定制化的需求,。你只想提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，人家大客戶不買單。如果屈從做定制呢,，面臨的風(fēng)險是,，團(tuán)隊可能就全搭進(jìn)去了。往往會從一個產(chǎn)品公司,，變?yōu)轫椖恐乒?。對企業(yè)來說，雖然定制化服務(wù)也能掙錢,，但很難實現(xiàn)規(guī)?；?/p>

所以浩哥認(rèn)為企業(yè)服務(wù)的核心壁壘是：要用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求,。

當(dāng)然C端也有這個問題,，微信的張小龍說過一句挺有意思的話：全中國有1億人在告訴我怎么做微信。其實他說的就是這個道理：每個人都有這種碎片化需求,。但相比之下,，C端的碎片化需求和標(biāo)準(zhǔn)化之間的沖突，并沒有B端這么明顯,。

在B端,，每個客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，面臨的經(jīng)營環(huán)境和要解決的實際問題都是不同的。企業(yè)服務(wù)的競爭力核心,，就是如何盡量用標(biāo)品,、盡量用產(chǎn)品化的方式，來解決用戶不同的問題,。產(chǎn)品化做的好,，你實施可能就2星期,；產(chǎn)品化做的不好,，可能是2個月；如果產(chǎn)品化做的很爛,，這事你得做半年,。

這個對團(tuán)隊的消耗可是天壤之別，所以說產(chǎn)品化,、標(biāo)準(zhǔn)化非常重要,。在這里我引用好友神策數(shù)據(jù)桑文鋒的一個觀點(diǎn)：解決客戶的問題，能用產(chǎn)品解決,，就不要用服務(wù)解決,，能用服務(wù)解決就不用咨詢解決。咨詢工作盡量服務(wù)化,，服務(wù)工作盡量產(chǎn)品化,。因為一旦你的模式越來越依賴于高階的人力，企業(yè)一定很難規(guī)?；?。

大家聽懂了吧，在服務(wù)客戶的過程中,，不要圖省事直接把客戶的需求當(dāng)成一個“項目”做,，而要把需求抽象為一個產(chǎn)品功能：想想用戶提的這個需求是不是一個通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求,，甚至未來這個需求能不能獨(dú)立包裝成一個可收費(fèi)的模塊,。你這樣去做，性價比一下子就變高了,，否則的話每個項目你都單獨(dú)定制,，你的公司慢慢就做成了項目制公司。

針對這點(diǎn),，浩哥想強(qiáng)調(diào),，所謂標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還要體現(xiàn)在銷售上：一名真正好的銷售,，不僅僅要能把產(chǎn)品賣出去,，讓客戶買一個很大的單。而是還要能夠說服客戶，在前期放棄或者推遲一些個性化需求,。比如你會跟客戶講,，您這個需求我覺得很有道理，但是研發(fā)有周期,，產(chǎn)品上線可能半年之后了,。咱們能不能先上線解決您最緊迫的問題？至于您剛提的這個需求,，未來我們在2.0版本里給您做個免費(fèi)升級,。

這樣才是好銷售。而不是說客戶什么需求,，都盡量去滿足,。客戶是高興了,，那產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)可就郁悶了,。而且接了幾個這樣的項目，你的團(tuán)隊資源就全被消耗投入進(jìn)去了,。大家都在項目里,，誰還有精力打磨標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品？這樣的企業(yè)就會被銷售牽著鼻子走,，成為了項目制的公司,，很難做強(qiáng)做大。

所以想做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，這不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理,、研發(fā)的任務(wù)，同時也是銷售的任務(wù),。

談及銷售,，這里要特別說一下，To C的人做To B業(yè)務(wù),，經(jīng)常犯的一個錯誤就是：重產(chǎn)品,、輕銷售。為什么這么講,？我過去講過,，To C創(chuàng)業(yè)公司的老板，都是首席產(chǎn)品經(jīng)理,；To B創(chuàng)業(yè)公司老板,，都是首席銷售。

以前做慣了首席產(chǎn)品經(jīng)理,，再去做To B服務(wù),，自然會重產(chǎn)品、輕銷售——但這絕對是一個很大的風(fēng)險。因為對To B業(yè)務(wù)來講,，最早的pilot customer都是CEO自己賣出去的,。你如果只重視產(chǎn)品不重視銷售，前期啟動都很難,。

還有一個影響在于,，如果過于產(chǎn)品導(dǎo)向，你公司就難建立起來為客戶服務(wù)的文化,。大家知道阿里的文化,，客戶第一是排在首位的。其他互聯(lián)網(wǎng)公司,，很少有說客戶第一的,，為什么阿里這么說？因為阿里最開始就是一個To B公司,。2007年11月，阿里最早于香港上市時,，上市的主體就是B2B業(yè)務(wù),。所以阿里深知客戶第一對To B業(yè)務(wù)的重要性。

如果產(chǎn)品和技術(shù)做老大,，銷售文化往往不夠狼性,。舉一個簡單的問題，當(dāng)客戶的一個需求,，你認(rèn)為不對時,，是客戶需求優(yōu)先，還是你自己產(chǎn)品優(yōu)先,？因為不是銷售背景出身,，往往就不會以客戶需求和客戶服務(wù)為第一導(dǎo)向。這其實這不利于To B公司的發(fā)展,。

我們遠(yuǎn)望資本,，認(rèn)為心目中的優(yōu)秀的 To B團(tuán)隊，一定是銷售和產(chǎn)品能力互補(bǔ)的團(tuán)隊,。甚至希望一把手就是超級Sales,。這個道理不難理解：拿美國來說，企業(yè)軟件的老大都是銷售出身,。從創(chuàng)辦甲骨文公司的Larry Ellison,，到Salesforce的老大Marc Benioff，到Siebel 的創(chuàng)始人Thomas Siebel,。

所以我們標(biāo)準(zhǔn)的To B創(chuàng)業(yè)公司CEO的畫像就是8個字——行業(yè)老炮+超級銷售,。

對于做慣To C業(yè)務(wù)的人，搞To B上來就喜歡免費(fèi)。免費(fèi)行不行,？不是完全不行,，但是在大多數(shù)情況下，To B免費(fèi)不一定是好事,。

我們之前也做To B端的采購,，我跟大家分析一下心理。首先作為客戶,，我買你的軟件,，你告訴我免費(fèi)。我第一個就會想,，有沒有陷阱,，比如你把我的數(shù)據(jù)泄露出去賺錢，我會有這方面的擔(dān)心,。此外更主要的隱憂是,，你給我免費(fèi)，那你公司靠什么生存呢,？

采購方最擔(dān)心的就是他的服務(wù)提供方哪天掛了,，我好不容易實施完了，用上了你們的產(chǎn)品,。結(jié)果沒兩個月,，你們公司經(jīng)營不善倒了。這對我打擊太大了,，我跟我老板沒法交代,。就像所有的硬件公司都會壓榨他的供應(yīng)鏈，但絕對不會希望供應(yīng)鏈死掉的道理一樣,。

所以對于To B業(yè)務(wù),，我寧肯付費(fèi)給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務(wù),，所以To B是價值敏感,，To C是價格敏感。

什么叫價值敏感,？假設(shè)我們公司采購HRM軟件,，我會跟人力總監(jiān)說，你幫我找?guī)滋走m合我們公司的產(chǎn)品,?？赡苡蠥、B,、C三套備選,，然后通過試用對比后,，我們會總結(jié)，每個產(chǎn)品有哪些功能,，哪些功能對我們最有用,，然后打分。根據(jù)評分,，可能選出來了A,。

大家聽明白了？我們到這個時候,，并沒有考慮價格的問題,。我只考慮價值，哪個產(chǎn)品對我公司最有價值,。我絕對不會因為B,、C年費(fèi)比A少幾萬，就改為B或C,，當(dāng)然我也會讓HR同事努力去把A談到B,、C的價格。

所以企業(yè)采購從來不是誰便宜我采購誰的,，一定是誰對我最大價值采購誰,，價格會放在第二位。這跟To C很不一樣,。To C對價格有相當(dāng)大的敏感度。比如蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量再好,，但因為貴,，必然會喪失一定的客戶。

總結(jié)一下就是：To B對價值的敏感,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對價格的敏感,。

To C人轉(zhuǎn)型做To B還易掉的一個坑，是忽視團(tuán)隊建設(shè)和組織能力的打造,。通常來講：To B對組織能力的要求比To C更高,。

在這里援引騰訊咨詢李曉紅的一個觀點(diǎn)：To C的用戶需求相對標(biāo)準(zhǔn)化，3-5個人的小團(tuán)隊如果能切準(zhǔn)用戶需求,，就有機(jī)會做出爆款,。所以To C業(yè)務(wù)的價值鏈比較短，通過產(chǎn)品就能完成用戶價值的交付,，因此團(tuán)隊就可以比較輕,，對組織能力的要求相對而言沒有那么高。

To B業(yè)務(wù)的價值鏈就長很多,，首先做好產(chǎn)品本身就不容易,，因為客戶個性化需求多,。其次光做好產(chǎn)品還不行，還需要銷售,、服務(wù),、客戶成功等多部門的協(xié)同配合，這就對組織能力提出了更高的要求,。所以做To C業(yè)務(wù)要更注重發(fā)揮個體的創(chuàng)造力,，做To B業(yè)務(wù)要注重基于流程的執(zhí)行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織,，以保障服務(wù)品質(zhì)和價值交付,。

桑文鋒在他新書《企業(yè)服務(wù)從 0 到 1》中也寫道：產(chǎn)品要經(jīng)歷可用、可賣,、規(guī)?；齻€階段。特別是規(guī)?；?，最早買你產(chǎn)品的都是關(guān)系戶，所以從服務(wù)幾個客戶擴(kuò)展到大規(guī)模,，也是考驗?zāi)愕慕M織能力,。

對于很多初創(chuàng)企業(yè)，先服務(wù)大B還是小B,，這是一道送命題,。

大家知道，2015年是中國的To B元年,。當(dāng)時以紛享銷客,、銷售易、Teambition為代表,，切入點(diǎn)都是想做SME中小型企業(yè),。因為當(dāng)時大家還是To C思維，追求用戶數(shù)量,，忽視了用戶質(zhì)量,。特別這個階段，很多投企業(yè)服務(wù)類項目的,，都是之前投To C的VC,，習(xí)慣了按客戶數(shù)量給估值。

但很快這些做To B服務(wù)的“前浪”創(chuàng)業(yè)者們就發(fā)現(xiàn),，SME一是付費(fèi)能力比較弱,，二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司,，會發(fā)現(xiàn)很多公司根本撐不過1年,。

在前面我們已經(jīng)提及過,，To B產(chǎn)品\SaaS類產(chǎn)品，都非常依賴于recurring revenue,，就是客戶留存帶來的持續(xù)性收入,。在前期的合作中你投入了大量的資源促成了這個單，但如果只服務(wù)一年,，那你有可能是虧損的,。

所以當(dāng)時這些做SME的To B企業(yè)活得都很艱難。很多人不禁反思：是不是在中國不能做SME,？大家又都開始轉(zhuǎn)型,，針對政府和付費(fèi)能力很強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)做大B的生意。

做大B的好處是,，客戶方有錢,，信譽(yù)比較高，可能拖一點(diǎn)賬期,，但不會不給你,，同時對你的品牌有幫助。像現(xiàn)在很多在人工智能領(lǐng)域體量做得比較大的公司,，它們的重要收入其實都是安防,。安防基本上全是大B，都是政府買單,，客單價都是幾百萬甚至上千萬,。

但做大B的缺點(diǎn)就是個性化需求太多，通常越大的項目個性化需求越多,，但創(chuàng)業(yè)公司看在錢的份上還得滿足他,，不然人家不買單或者不結(jié)款。但你要是滿足了了他,，連續(xù)接幾個單后，你會發(fā)現(xiàn)有所有人都投入到項目中去了,，就沒人做產(chǎn)品了,，所以這是一個矛盾。

現(xiàn)在浩哥感受到了一些苗頭,，很多做To B的企業(yè)又開始重視做小B了,。這要?dú)w功于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓民企老板們的IT水平提高了,。很多管理人員,，開始習(xí)慣于用手機(jī)，習(xí)慣了在微信（企業(yè)微信）或者釘釘上管理員工,、閱讀報表,。

做小B的好處是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，沒有個性化定制,。但是壞處也很明顯,，就是小B付費(fèi)能力弱，因此你必須得把獲客成本降下來,，所以要做小B的生意首先要考慮通過已有的平臺獲客,，可以是微信、企業(yè)微信,，也可以是釘釘或者飛書,。這點(diǎn)非常重要，一定要用巧勁,，要善用平臺的流量紅利,，把獲客成本降下來，同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長,。

所以做小B還是大B,，各有利弊，也各有各的打法,。  

最后談一點(diǎn)觀察,，希望對大家做To B業(yè)務(wù)有所啟發(fā)。

浩哥發(fā)現(xiàn)這兩年涌現(xiàn)了一些 To B的公司,，他們的打法其實和To C的很像,。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日會議參與者,，已經(jīng)從去年12月的1000萬人,，飆升到了現(xiàn)在的每月3億人。雖然這個數(shù)據(jù)不是DAU,，但這樣的增長速度和爆發(fā)性同樣非?？植馈?/p>

Zoom為什么能爆發(fā),？當(dāng)然有疫情的原因,，但是更本質(zhì)的原因就是Zoom雖然是個To B產(chǎn)品，但他的打法和To C非常像 —— 例如產(chǎn)品直接下載即可使用,、沒有實施成本,、也沒什么銷售成本。收費(fèi)方面,，采用Freemium模式,，基本功能免費(fèi)，靠增值服務(wù)收費(fèi),。

而且Zoom的獲客,，還有一個很牛的,，幾乎所有的To B公司都沒有的優(yōu)勢 —— 他們有天然的病毒式營銷的屬性。例如浩哥就給Zoom帶來了很多客戶,。我是一年多前就開始用Zoom,。因為做投資，我在北京,，很多其他城市的項目,，大老遠(yuǎn)讓人跑一趟過來不合適。讓我飛過去,，我又有點(diǎn)懶,。怎么辦，咱們先Zoom一下,。

我跟大家約Zoom會議的時候,，對面的團(tuán)隊絕大部分人都是第一次使用。他們用過感覺不錯,，公司內(nèi)就可以用起來,，還會推薦其他人使用。大家聽懂了吧,？這就是病毒式獲客,，ToB也可以病毒式獲客！

當(dāng)然不是所有To B的項目都能To C化,。這和To B的業(yè)務(wù)屬性有關(guān),，Zoom是視頻會議系統(tǒng)，足夠通用,、足夠標(biāo)準(zhǔn)化,、足夠獨(dú)立，同時還非常輕,?？陀^講大部分的To B的項目是不能To C化的，因為大部分項目還是會有獲客周期,，還是會有實施成本,，會涉及到跟企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、內(nèi)部流程的對接,，甚至還有一些個性化需求，這些是很難用To C化的方法去操作的,。

你作為一個To B的創(chuàng)業(yè)者,，可以找一找你的業(yè)務(wù)里面，有沒有一些類Zoom的打法能夠借鑒,，如果有的話,，也許你就找到了一條快車道,。（本文首發(fā)鈦媒體App）