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一個轟轟烈烈空降的總經(jīng)理,，六個月以后就慫了。 今年春節(jié)前,，老板突然把公司所有管理人員召集起來開會,，宣布了一項重要決定： 為完善公司頂層設計，加強公司內(nèi)部管理,，夯實上市基礎工作,，特聘請曾在世界500強企業(yè)任職的李總，擔任公司總經(jīng)理,。 會上,，老板撂下狠話，只要哪一個不服從新任總經(jīng)理的領導,，就是跟老板本人過不去,，不管是誰立馬走人。同時,，老板對新任總經(jīng)理說,，如果你最后被迫離開，也要先開除幾個人再走,。 然而,，在七月初公司管理人員的會議上，老板把這位總經(jīng)理罵得狗血噴頭,，對他的工作極不滿意,。坦率地說，這位經(jīng)理人在此期間確實做了很多事情,，但結果收效甚微,，雖然新冠疫情有一定影響，卻不是主要因素,。 李總在工作中存在幾個致命的缺陷,，以下試作分析,，供李總參考。如他能針對主要問題及時糾正,，也許還來得及,，這是筆者發(fā)表此文的初衷之一。 一,、切合本公司實際才是最好的 李總來自于石化行業(yè),，曾經(jīng)有過輝煌的業(yè)績，而本公司是機械制造行業(yè),，他生搬硬套原有的管理模式和制度,，雖然很規(guī)范、很細致,，但在本公司卻消化不了,。 如他匆匆上線的績效考核體系，很多條款與公司內(nèi)部管理的接口銜接不上,，也與公司的企業(yè)管理文化不兼容,，且在具體操作層面上無法量化和對照。 再如,，現(xiàn)場管理考核細則,，照抄日本公司的一些做法，過于理想化,，在管理項目和尺度把握上偏極端,，條款中要求班組長要有領袖思維，與公司現(xiàn)狀不吻合,，導致流于形式,。 二、老板和員工的支持,，缺一不可 半年來,，李總在公司出臺重要舉措前與老板交流得太少，沒有得到公司上層資源的配合,，以至于老板問他“半年來你做了什么,？”。 由于平時沒有及時匯報和溝通,，有些做法連老板也不能理解,，一旦出現(xiàn)問題再臨時做答辯，費了很多口舌也不一定能說清楚,，工作上帶來很大的被動,。另外及時匯報還有一個好處，老板能在第一時間發(fā)現(xiàn)問題并給予指導和糾正。 另一個層面,，得到員工特別是中層管理者的支持很重要,。公司內(nèi)部人員素質(zhì)參差不齊，沒有經(jīng)過規(guī)范化的管理熏陶,，加之有些領域的管理狀況很差,，李總的新政沒有得到公司主要中層干部和骨干員工的理解和配合，阻力重重,，很多措施沒有能夠有效執(zhí)行,。 三、抓主要矛盾,，先易后難,，不能操之過急 公司的管理要上一個臺階，需要做的工作很多,，忌全面鋪開，應集中有限資源辦大事,。首先抓住幾個共性的,、薄弱的環(huán)節(jié)，如從組織體系,、現(xiàn)場和質(zhì)量管理體系入手,，這些方面原來基礎較差，上手相對簡單,，也容易做出成績,，待這些方面鞏固以后再由淺入深，加大力度進行改革,。 績效考核在每一個單位都是難點,，建議李總在本公司站穩(wěn)腳跟后，制定適合本公司的考核方案,，與公司高層,、中層及一線員工作充分的溝通，得到老板和骨干支持后再行實施,。 四,、還有一些原因來自老板本身 造成以上局面完全責怪李總有失公允，有一些原因來自老板,，如授權不充分,；平時忙于市場，對公司的重大管理事項了解,、支持不夠,；偏信部分員工的讒言等，這些方面建議李總在適當?shù)臅r候與老板做充分的溝通。 另外,，老板在公開場合如此批評總經(jīng)理,，有損總經(jīng)理的威望，容易讓員工造成誤讀,，對公司的工作開展不利,。 總之，空降的職業(yè)經(jīng)理人,，單槍匹馬在一個新單位要做出成績確實很難,，但辦法總比困難多，腳踏實地,、抓住重點,、先易后難、充分溝通,、獲得支持很重要,，相信李總能夠順利渡過這一劫，完成公司設定的目標,。 誠邀讀者朋友留言,，幫助李總出謀劃策，這是筆者發(fā)表此文的初衷之二,。十分感謝,！    |
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