統(tǒng)一客戶端,，打通專業(yè)端，強化管理端
過去一段時間,，我觀察到一個現(xiàn)象——
越來越多的全國規(guī)模律所,，在進行擴張、合并 越來越多的本地優(yōu)勢律所,，在實施公司化改造
這背后的道理并不復(fù)雜——不論是基于長期發(fā)展的考慮,，還是因為疫情的倒逼，傳統(tǒng)的提成制小所發(fā)展空間會越來越受限,。長期來看,，絕大多數(shù)律所都會經(jīng)歷重新整合、規(guī)范化的過程,，法律服務(wù)行業(yè)的升級改造,，也會逐漸具備條件,。并且，幾乎所有的律所在改造時的思路都是一樣的——規(guī)?；?，一體化，專業(yè)化,。我理解,，未來的律所經(jīng)營方式會越發(fā)向公司靠攏，而衡量一個律所的經(jīng)營水平的,，就是它的內(nèi)部一體化程度,。就像所有行業(yè)發(fā)生過的事情一樣——從松散到集中，從個體到規(guī)模,。所以今天,，圍繞這個話題，我想結(jié)合自己的觀察,，和你談?wù)勎业乃伎己涂捶ā?/span>我看一個律所,、團隊的公司化治理水平,，會主要看創(chuàng)始人的表現(xiàn)——創(chuàng)始人不辦案子，業(yè)務(wù)會不會受影響,； 創(chuàng)始人要是走了,，這個所還在不在； 創(chuàng)始人不說,，核心管理層,、合伙人是否明確自己的重點工作和目標(biāo)。
說到底,，當(dāng)一個組織,、機構(gòu)運行了一段時間，如果發(fā)展還是要依賴創(chuàng)始人在具體事務(wù)上親力親為,，那這個組織,、機構(gòu)的公司化治理水平就有問題。而如果按照這個標(biāo)準(zhǔn),，你會發(fā)現(xiàn)中國大部分律所都是不合格的,。大部分的律所主任，從其精力的投入來看,，最核心的任務(wù)還是『辦理業(yè)務(wù)』,，而不是『經(jīng)營管理』（當(dāng)然，大部分團隊的負責(zé)人也是一樣）。導(dǎo)致的結(jié)果,，就是當(dāng)主任,、負責(zé)人年齡到了的時候，律所層面上的代際傳承就會出現(xiàn)問題——核心資源都在主任身上,，核心交付都是通過主任自己完成，留在所層面上的積累,、沉淀很少,。形成的局面就是——律所依賴律師，而不是律師依賴律所,。事實上,，我已經(jīng)看到不少律所，在創(chuàng)始的主任離開之后所的發(fā)展就受到了限制,，核心成員如果再繼續(xù)離開,，這個所到最后可能就沒有了。所以我自己接觸到的很多50歲以上的律所主任,，大部分都特別焦慮,。因為他們事實上就在面臨這個問題。這某種程度上,，是很多律所在做一體化轉(zhuǎn)型的核心動機——再不做,，可能就來不及了。為什么一定要推一體化,？因為只有這樣,，才更容易在組織層面形成資源的積累。我自己理解,，律所層面,，最核心需要積累的東西是這些——客戶資源：客戶認(rèn)律所。而這就需要強化律所品牌建設(shè),，強化市場職能,。 專業(yè)資源：專業(yè)度足夠。而這就需要推動專業(yè)化的分工,，強化專業(yè)能力,。 支持資源：管理跟得上。而這就要投入資源在公共事務(wù),，強化平臺價值,。
總之，需要想辦法讓服務(wù)者更加依賴平臺,，而不是讓平臺依賴服務(wù)者,。而過去，大部分律師都只是把律所當(dāng)做一個掛靠機構(gòu)，剩下所有的事情都是自己搞定——律所某種程度上,，更像個開票單位,。所以我之前開玩笑，說法律行業(yè)本質(zhì)上就是地攤經(jīng)濟——律所給提供一個大馬路,，律師自己領(lǐng)一個攤位,，各顯其能。因為支持,、賦能,、管理都很少，所以整體上大家都相對比較獨立,，不存在太明顯的依賴關(guān)系,。這就讓律所本身失去價值。而這是對一個組織的長遠發(fā)展非常不利的,。所以無論如何,，對于一個律所管理者來說，都得想辦法統(tǒng)一客戶端,，打通專業(yè)端,，強化管理端。在具體做法上,，不論是一體化轉(zhuǎn)型,，股份制改造，品牌打造,，建設(shè)中臺……本質(zhì)上都是服務(wù)于這個目的,。也就是說，你得先想辦法首先統(tǒng)一（或者至少集中）客戶,、案源,，后面的改造才有空間。而我看太多律師,，指望通過薪酬分配的調(diào)整,，來倒推一體化管理，最終實現(xiàn)客戶的統(tǒng)一管理,。這是很難的,。因為分配某種意義上是一種權(quán)力,，而不是一個方案。先案源統(tǒng)一,，再推動專業(yè)分工,，最終形成分配統(tǒng)一。而不是反過來,。所以我才說,，大部分律所的一體化，坦白講,，只能從頭做起,，自上而下。而手段是多樣的——強化品牌,，強化銷售，強化渠道,，選擇能接受的合伙人……都有成功的范例,。但必要條件基本都是——創(chuàng)始人要親力親為，一步步先把公共案源,、基礎(chǔ)設(shè)施做好,。如此重要的事情，一定是要帶頭人先付出代價,，投入資源,，才更有可能成功。我非常敬佩的蘭迪律所的主任劉逸星律師,，他們在設(shè)立之初就開始設(shè)立全員計點,。但是他們的計點不是完全計點，是保留了一定的彈性空間,，刨去提成之后的全員計點——所謂『大提成小計點』,。蘭迪事實上在劉逸星主任的推動下,，做了很多品牌層面上的統(tǒng)一,，以及對應(yīng)的專業(yè)化分工。我理解,，劉主任這么做的核心原因,，就是希望在保證原有模式有序發(fā)展的前提下，增加蘭迪公共品牌的曝光,，推動所內(nèi)的業(yè)務(wù)分工后,，形成更強的所內(nèi)市場，最終目的還是讓大家可以依賴這個平臺發(fā)展,。這也是我非常認(rèn)可劉主任的地方——某種程度上,，他是在分自己的利益放到律所,。我最近一直都在和恒都的江鋒濤主任聊律所管理，恒都過去幾年一直低調(diào)發(fā)展,，增長和擴張速度都很快,，又保持著非常穩(wěn)定的一體化結(jié)構(gòu)，非常難得,。但在規(guī)模發(fā)展這件事上,，他們并沒有一刀切地必須所有人都接受公司化管理，而是采用了非常靈活的方式,。背后原因有兩點：第一,，他們有自己的大客戶中心（某種程度上，就相當(dāng)于律所市場部）,，能夠提供足量公共案源,。 第二，因為公共案源充足,，所以他們在和其他律師,、律所合作、分所,、聯(lián)盟所,、伙伴所的建立上，有能力采用類似阿米巴的方式進行動態(tài)分配（原有的部分不變,，增量的部分按照恒都標(biāo)準(zhǔn)來） 當(dāng)然,，上面這些描述我都是表意，具體數(shù)字,、模式,，如果大家感興趣，我改天請兩位主任一起和大家深聊,。總之,，背后的核心，都是律所層面得能對律師,、合伙人有價值,，這樣律所的傳承和更穩(wěn)定的增長，才有基礎(chǔ),。而這些,，都依賴早期管理者的額外投入，不可能自然形成,。今年4月份的時候,，方達的創(chuàng)始合伙人周志峰律師離職加入螞蟻金服，掀起行業(yè)內(nèi)的軒然大波,。有人寫文章評論,，說考驗方達公司治理水平的時候到了,。
如果方達未來可以繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，那么也一定會讓更多律所主任有信心推動自身的一體化發(fā)展,。我也始終堅信,，中國律所未來一定會從松散走向規(guī)范，從個體走向規(guī)模,，這會是必然的發(fā)展規(guī)律,。／End.
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