1,、藍斯登定律

藍斯登定律（LanSdown Law）提出者：美國管理學家藍斯登,，指的是：

“給員工快樂的工作環(huán)境是最好的激勵”。

跟一位朋友一起工作,，遠較在“父親”之下工作有趣得多,。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報,。讓你的員工快樂起來,！

有關調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體,，不是薪金豐厚的員工,，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會使人稱心如意,，因而會工作得特別積極,。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴重影響工作的效績,。

有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔,，做出一副父親的模樣,。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權威,，從而方便管理,。這是走入了管理的誤區(qū)。現(xiàn)代人的平等意識普遍增強了,，板起面孔不能真正成為權威,！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧,，你會有更多的快樂,，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意,，你的事業(yè)也終將輝煌,！

2、吉德林法則

美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林提出：把難題清清楚楚地寫出來,，便已經(jīng)解決了一半,。只有先認清問題，才能很好地解決問題,。這種觀點在管理學上被稱為吉德林法則(Jidelim Law),。

誰都會遇到難題,，人如此，企業(yè)也是如此,。在瞬息萬變的環(huán)境下,，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個固定的規(guī)律,。但是,，成功并不是沒有程序可循的。遇到難題,，不管你要怎樣解決它,，要想解決問題，必須清楚問題出在哪里,?？吹搅藛栴}的癥結(jié)所在，也就找到了解決問題的辦法了,。所以,，遇到問題后首要的就是要分析問題，只有這樣,，在解決起問題來才會得心應手,，事半功倍。

面對挫敗,，究竟會對你產(chǎn)生怎樣的影響,，最終決定權是在你手中。只要能夠從壞中看好,，采取有效的措施扭轉(zhuǎn)這個趨勢,，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天,。這樣不僅能解一時之圍,，更能找出公司的病癥并徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力,。

只要能樹立憂患意識,，并在危機來臨時快速作出反應，就一定能扭轉(zhuǎn)危局,，反敗為勝,。要記住：所有的壞事情,，只有在我們認為它是不好的情況下,，才會真正成為不幸事件。

3,、馬蠅效應

馬蠅效應（ Horse Flies effect）是源于美國前總統(tǒng)林肯的故事,，簡述再懶惰的馬,，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻,，飛快奔跑,，這就是著名的“馬蠅效應”。

“馬蠅”就是企業(yè)管理中的激勵因素,，若企業(yè)管理者能找到合適的激勵因素,，就能讓能力突出的員工賣力工作。

出色的領導,，都深諳激勵之術,。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲,，或既得利益,，或權勢，或金錢,。如果他們得不到想要的東西,，他們要么會跳槽，要么會搗亂,。要想讓他們安心,、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西,。

4,、波克定理

波克定理 (Paucker Theory)的提出者是美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克，指的是：只有在爭辯中,，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

無摩擦便無磨合,，有爭論才有高論,。強調(diào)發(fā)揮個人觀點，鼓勵員工積極參與企業(yè)決策,，群策群力辦好企業(yè)盡管是企業(yè)的成功之本,，但是一旦這一方法應用不利，也有可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊,，所以優(yōu)秀的理念還需要優(yōu)秀的制度來保證它的實施,。

產(chǎn)生波克定理的前提

（1）成員的能力是彼此相當?shù)模绻麅蓚€人相差太遠,，那么即便爭辯有益,，可能會浪費太多的時間在無意義的事情上。

（2）思維溝通一定要是理性的,，只有每個成員都發(fā)表了自己的意見,，并為之討論時,，那么這個團隊才能變得更加團結(jié)和健康。如果不愿意聽取團隊成員的意見,，獨斷專行,，那么要實現(xiàn)團隊的目標是非常困難的。但這種爭論不是每個成員肆無忌憚的亂開腔,，學會正確的提出觀點并積極參與討論才是成功的關鍵,。

5、串珠線效應

串珠線效應是指：

1.個體的優(yōu)勢必須通過組織,才能表現(xiàn)出群體優(yōu)勢,。

2.珍珠再美麗,也須一條線把它們串成項鏈,這就是“串珠線效應”,。

3.僅僅有閃亮的珍珠,如果沒有線,依然成不了光彩奪目的項鏈。光有珍珠不行,必須有人像珍珠,有的人像線,才能把那些珍珠串起,。

人力資本更是如此,。“人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線,，形成完善的管理機制,，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈,。而沒有這條線,，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力,，僅僅依賴高薪也難留住人才,。”

6,、杯子理論

為了防止開水的燙手,，廠家就生產(chǎn)出帶有手柄的水杯；冬天為了保持水溫,，廠家就生產(chǎn)出保溫杯,；酒桌上根據(jù)人們的每次飲酒量，廠家就生產(chǎn)出一口一杯的酒杯……

這個現(xiàn)象說明,，市場需要什么樣的杯子廠家就可以生產(chǎn)什么樣的杯子,，反過來不同的杯子只有在相應的市場里才最能發(fā)揮其最大價值。

企業(yè)要發(fā)展離不開有效的科學的管理體系,，而管理的關鍵是人才的管理,。好的管理有效的管理是科學的制度、完美的藝術,、老板的魅力的結(jié)合體,。就像一個很有賣點的杯子，不但要有讓人需求的使用功能,、讓人賞心悅目的藝術造型,，還要制造一些杯子本身獨特文化,，只有這樣的杯子不但具有使用價值還具有收藏價值。

7,、氨基酸組合效應

組成人體蛋白的八種氨基酸,，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì),。當缺一不可時,，“一”就是一切。

其實這講的是一個協(xié)調(diào)問題,。在系統(tǒng)管理與決策時：

①要全盤統(tǒng)籌,，認識到諸要素都起到重要作用；

②不能厚此薄彼,，甚至人為地忽略掉某一環(huán)節(jié)的存在,；

③在即將作出決定時，最好再次重點分析一下薄弱環(huán)節(jié)的影響力,。

8,、塔馬拉效應

塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號,，故不會被敵方反雷達裝置發(fā)現(xiàn),。

塔馬拉效應（Tamala effect）：學會在領導面前隱藏實力。

“才高被人忌”,，這是古今職場的通病,，下屬最好學會韜光養(yǎng)晦，大智若愚,，才能善始善終,。

有些領導往往容不下強者。有的領導有很強的嫉妒心理,，如果下屬超過自己就不能容忍,。似乎下屬的成功就意味著自己的失敗。嫉賢妒能是一些人的社會通病,。

有事業(yè)心的人都想成功，而成功難免招致別人眼紅和嫉妒,。在受到別人嫉妒,，特別上司的嫉妒時，下屬最好能夠?qū)W會韜光養(yǎng)晦,、大智若愚,，千萬不要與上司爭功。

善藏者人不可知,，能知者人無以藏,。在古代,，有多少良臣名將落得 “鳥盡弓藏、兔死狗烹”的下場,，“才高被人忌”,，還需要韜光養(yǎng)晦。

9,、米格-25效應

米格-25效應：

前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后,，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降,、速度,、應急反應等方面成為當時世界一流。

整體能力大于個體能力之和 ,。人類思想和觀點上的交流與碰撞,，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級形態(tài)，是“米格—25效應”價值的高層體現(xiàn),。這就是中國傳統(tǒng)文化中所提煉的“集思廣益”思想,。

尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì),。只有重視不同個體的不同心理,、情緒、智能,，以及個人眼中所見,、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西,，彌補各自的不足,，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用,。

歷史上有名的田忌賽馬的故事大家都知道,，孫臏采取“下駟戰(zhàn)上駟，上駟戰(zhàn)中駟,，中駟戰(zhàn)下駟”的策略,，對劣勢資源進行合理組合而贏得最終勝利。

10,、刺猬理論

刺猬理論,，源于刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離,，以免互相刺傷的現(xiàn)象,。在管理學中，刺猬理論強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應”。

運用到管理實踐中,，就是領導者如要搞好工作,，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系,，是一種不遠不近的恰當合作關系,。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張,，可以減少下屬對自己的恭維,、奉承等行為，可以防止與下屬稱兄道弟,、吃喝不分,。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則,。

一個優(yōu)秀的領導者和管理者,，要做到疏者密之，密者疏之,，這才是成功之道,。

11、磨合效應

在群體心理學中,，人們把新組成的群體相互之間經(jīng)過一段時間磨合而產(chǎn)生更加協(xié)調(diào)契合的現(xiàn)象,，稱之為磨合效應。

為什么會產(chǎn)生磨合效應呢,？

一是新群體的磨擦作用,。

二是新群體的溝通不善造成的。

三是新群體構(gòu)成要素的復雜性,。

磨合效應的寓意是：要想達到完整的契合,，須雙方都做出必要的割舍。一個新群體的組合能不能產(chǎn)生磨合效應,？效應有多大,？都不是一個常數(shù)，有待于我們?nèi)ヒl(fā)與開發(fā),。

磨合效應是我們期望的,，游離效應是我們要杜絕的，沖突狀態(tài)也是我們所不喜歡看到的,。

12,、魯尼恩定律

魯尼恩定律（Runyon law）：賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸,。笑到最后的才是贏家。提出者：奧地利經(jīng)濟學家R．H．魯尼恩

競爭是一項長距離的賽跑,，一時的領先并不能保證最后的勝利,，陰溝里翻船的事并沒少發(fā)生,。同樣，一時的落后并不代表會永遠落后,，奮起直追,，你就會成為笑到最后的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業(yè)主導權的紛爭,，就為我們提供了一個絕佳的案例,。

13、弗洛斯特法則

弗洛斯特法則：要筑一堵墻,，首先就要明晰筑墻的范圍,，把那些真正屬于自己的東西圈進來，把那些不屬于自己的東西圈出去,。

實際上,，做任何事情之前，都要有一個清晰的界定：什么能做,，什么不能做,；接受什么，拒絕什么……做人如此,，做企業(yè)也是如此,。我們一定要清楚我們適合做什么，不適合做什么,。要是盲目跟風,，輕則會竹籃打水，重則會全軍覆沒,。

在筑墻之前應該知道把什么圈出去,，把什么圈進來。開始就明確了界限,，最終就不會作出超越界限的事來,。

在現(xiàn)實生活中，沒有一個企業(yè)能夠獲得整個市場,，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者,，因為購買者實在太多、太分散,，而且他們的需要和購買習慣各不相同,。此外，企業(yè)在滿足不同市場部分的能力方面也有巨大差異,。因此,，每個企業(yè)都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個市場。做自己擅長做的事,，你才能取得成功,。

要想在競爭中立于不敗之地，企業(yè)就一定要對自己有一個明確的定位,。該干什么,，不該干什么，心里一定要有底,。要是不顧自己的實際情況,，什么都想做，什么都想上馬,，還美其名曰規(guī)模經(jīng)濟,、贏家通吃，那么到時苦的只會是自己,。

14,、自吃幼崽效應

硅谷企業(yè)競爭激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點,，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品,。有人將這種行為戲稱為'自吃幼崽'。

1,、自己不逼自己,，別人遲早會逼你。

2,、敢于對過去告一個段落,，才有信心掀開新的一章。

15,、吉爾伯特法則

吉爾伯特法則（Guilbert Rule）是由英國人力培訓專家吉爾伯特提出的一條管理定律,，指出“工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣做,?！?/strong>

作為下屬或者員工，當有人教訓和指點的時候都是福氣,，都意味著關心,。怕就怕沒有人說你什么，也沒有人教你怎么做,。這等于說你沒人管了,，游離于紀律、規(guī)章的制約之外,，看似自由,，其實危機四伏,。

真正危險的事，是沒人跟你談危險,。

16,、福克蘭定律

?？颂m定律就是當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動,。沒有必要作出決定時,，就有必要不作決定。由法國管理學家D·L·?？颂m提出,。

一般在活躍的市場經(jīng)濟中，各個企業(yè)的經(jīng)營者都會面臨大量的市場機會,，至少表面看起來是這樣的,。但這種機會到底是機會還是陷阱，沒有人知道,。經(jīng)營者不知道應該保持現(xiàn)狀還是繼續(xù)進取,。其實經(jīng)營者可以通過對面前的機會進行篩選，去掉不符合條件的選擇,，看是否有合適的選擇留下來,，就知道自己當前處于什么狀況下，是應該作出選擇還是保持現(xiàn)狀,。

對于一個企業(yè)的決策者來說,，這一點非常重要。因為我們不得不經(jīng)常面對許多突如其來的狀況,，如果事前沒有預料,，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯誤的決定,。

17,、韋奇定理

美國洛杉磯加州大學經(jīng)濟學家伊渥·韋奇曾說：即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反,，你就很難不動搖,。這種現(xiàn)象就被稱為韋奇定理。,。

每個人一生中都做出各種決策,，大到擇業(yè)、婚戀,，小到出行,、購物等,。而借用老馬的話，人又是一種社會性動物,，周圍都有家人,、親戚、朋友和同事等人際交往圈,。因此,，在準備做出決策時，不可避免就會咨詢他人的意見,。這時,，就必然面臨韋奇定律的困擾。

聽取別人的意見有助于更全面的掌握信息,、更深入地分析問題,，以最小的偏差做出正確的決定；然而過多地聽取別人的觀點,，往往導致自己思維混亂,、莫衷一是，難以堅持自己的選擇,。這看起來是一個可笑的悖論,，但確實是我們經(jīng)常走進的怪圈。未聽之時不應有成見,，既聽之后不可無主見,；不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是,。

18,、托利得定理

托利得定理是指測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想,，而無礙于其處世行事,。提出者：法國社會心理學家托利得

現(xiàn)代的領導，都難免遇到下屬沖撞自己,、對自己不尊的時候,，學學高手，既不處罰,，也不表態(tài),，裝裝糊涂，行行寬容,。這樣做,，既體現(xiàn)了領導的仁厚，更展現(xiàn)了領導的睿智,，不失領導的尊嚴,，而又保全了下屬的面子,。以后，上下相處也不會尷尬,，你的部署更會為你傾犬馬之勞,。

對于一個企業(yè)，領導者的心胸寬廣能容納百川,。但寬容并不等于是做“好好先生”,，不得罪人，而是設身處地地替下屬著想,，這樣的老板不是父母官,，也稱得上是一個修養(yǎng)頗高的領導者。

人非圣賢,，孰能無過。很多時候,，我們都需要寬容,，寬容不僅是給別人機會，更是為自己創(chuàng)造機會,。同樣老板在面對下屬的微小過失時,，則應有所容忍和掩蓋，這樣做是為了保全他人的體面和企業(yè)的利益.

19,、毒氣效應

在人格心理學中,，人們把平時個性十分溫順偶爾也會發(fā)點犟脾氣從而引起人們格外關注、重視的現(xiàn)象,，稱之為“毒氣效應”,。

猶如人們平常都生活在美好的環(huán)境之中，對這一環(huán)境并不覺得十分珍貴,，而有一天突遭某毒氣瓶泄漏,，其環(huán)境變得十分惡劣，從而使人感到環(huán)境美好的重要了,。

在人際關系中,，同樣如此，如果一直溫文爾雅,、言聽行從,，有時就會被人當成木頭一根，被人呼來喚去,，撥來撥去,，被當成一個完全的“機器人”在使用。如果能在適當?shù)臅r候,，發(fā)點脾氣,，有點不聽使喚,，這時會被指使者引起格外重視，反而會把他當成一個活生生的人,，以致不被隨意地呼喚,。在這一點上，英國政治家溫斯頓·丘吉爾在談到政治時,，他說：“政治如同作戰(zhàn),，必要時要放點毒氣?！?/strong>

20,、戴伯爾法則

戴伯爾法則:民主是現(xiàn)代管理的潮流，但是若事事要求民主,，效果反而不好,。提出者：英國戴伯爾公司總裁I.戴伯爾

少數(shù)服從多數(shù)在責任不明確的狀態(tài)下，民主的漏洞足以破壞社會效率和決策的價值,，甚至傷及組織賴以生存的基礎,。把多數(shù)視為正確，也容易讓民主流于形式,。

在做出重大抉擇的時候,，一定要做到聽人不蔽于人，謀眾勿拘于眾,，綜合考慮各方面的因素,，民主一定是受限制的民主，正確處理參謀的意見十分關鍵,。

21,、多腿凳定律

多腿凳定律又稱長板理論，指一個擁有多條長短不一凳腿的板凳如果想要盡可能的平穩(wěn),，不是墊高最短的腿,，而是消減最長的凳腿·在凳面范圍內(nèi)加大凳腿之間的距離也能起到增加穩(wěn)定性的作用。

雖然消減長腿和墊高短腿都能減少支撐凳腿長度差,，消減長腿還能降低凳體重心,，所以消減長腿效果更好。

多腿凳由中國自由撰稿人宋雪峰于2006年7月最先提出.

集中注意“長板”,，找出“長板中最長的長板”,，甚至把“長板”加長，讓“長板”的作用發(fā)揮到極致,。至于“短板”,，水桶傾斜一下就解決了，或者等企業(yè)有了足夠的實力以后再慢慢修補,。

22,、巴菲特定律

美國“股神”沃倫·愛德華·巴菲特“在其他人都投了資的地方去投資,，你是不會發(fā)財?shù)摹,！币朴谧咦约旱穆?，才渴望走別人沒走過的路。

根據(jù)巴菲特定律,，企業(yè)要想投資成功：①發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的市場空缺,。②投資別人都意識到卻不屑于投資的市場空缺。③投資已經(jīng)形成競爭態(tài)勢的市場領域,，但一定要闖出特色,。

巴菲特定律是有美國“股神”之稱的巴菲特的至理名言，是他多年投資生涯后的經(jīng)驗結(jié)晶,。能取得如此瘋狂的成就,，得益于他自己所信奉的圣經(jīng)，他后來將其總結(jié)為巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資,，你是不會發(fā)財?shù)?。無數(shù)投資人士的成功，無不或明或暗地遵從著這個定律,。