亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯,，常常被媒體評價說成,，他是個不按常理出牌的家伙，而且有時連高管意見也聽不進去,。就是這樣一個“不太正常人”卻特別信奉一位大師的話,，甚至到聽話照做的地步。他對這個人所著的“一本秘笈”特別推崇,，在亞馬遜的月度、季度會議上會與下屬討論這本書,，并依據(jù)書中的一些核心結(jié)論和方法論,，來對自己的戰(zhàn)略進行調(diào)整。

2007年,，貝佐斯收到一份調(diào)查報告,，看到有相當一部分用戶根本不會使用亞馬遜網(wǎng)站，他們對讀書也不感興趣,。這個“壞消息”卻讓貝佐斯感到特別興奮：是時候?qū)⒔?jīng)營范圍擴展到更大的范圍,，他們不買書，就將其他的東西賣給他們,。

貝佐斯沒有采用“延續(xù)性技術(shù)”,，在原有亞馬遜網(wǎng)站上完善賣書的相關(guān)功能，而是提出新的價值主張,，顛覆用戶的使用習(xí)慣,，推出“破壞性技術(shù)”產(chǎn)品--Kindle電子閱讀器。無論是全力以赴研發(fā)Kindle產(chǎn)品,，還是Kindle產(chǎn)品面世后,，公司一度陷入虧損，貝佐斯都不畏風(fēng)雨,，泰然自若,，他堅信這個大師所著的 “一本秘笈”一定能給他帶來奇跡。

除貝佐斯外,，喬布斯,、比爾·蓋茨等國際知名科技巨頭，國內(nèi)周鴻祎,、吳曉波等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)家均是這位大師的擁躉,，并也將其理論運用到實際工作中，發(fā)揚光大,。

這位大師就是創(chuàng)新之父-美國哈佛商學(xué)院教授,，克萊頓·克里斯坦森,。他傾盡一生的心血寫了一系列的經(jīng)典著作，被尊稱為“破壞性技術(shù)”創(chuàng)新理論的開創(chuàng)者與奠基者,，也曾兩度獲選世界上最有影響力的管理思想家稱號,。

這本“秘笈”便是《創(chuàng)新者的窘境》，而且這本書所涉及的延續(xù)性技術(shù)VS創(chuàng)新性技術(shù),、價值網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)S曲線三個關(guān)鍵詞猶如三盞“創(chuàng)新之燈”,，彼此照耀、交映生輝,。

這本書談及的“技術(shù)”一詞并不是過去我們認識的概念,，而是一個創(chuàng)新詞。它的定義,，指的是一個組織將勞動力,、資本、原材料和技術(shù),，轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程,。而它的應(yīng)用范圍已從工程和制造業(yè)擴展到了包含市場營銷、投資和管理流程在內(nèi)的廣泛領(lǐng)域,。

第一盞“創(chuàng)新之燈”就是“既生瑜何生亮”的延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù),。

所謂“延續(xù)性技術(shù)”的特點，是指在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,，改善性能或完善功能,。它強調(diào)的：是在原有技術(shù)軌跡的延長線上進行的創(chuàng)新，它們都是以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能,，來提高成熟產(chǎn)品的,。比如軟件產(chǎn)品的迭代優(yōu)化，32寸的電視機到54寸的電視機,，都屬于此,。

而“破壞性技術(shù)”的特點，性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品,，但它擁有新客戶所看重的其它特性,。基于破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價格更低,、性能更簡單,、體積更小，而且通常便于客戶使用,。

它強調(diào)的：不是在現(xiàn)有產(chǎn)品軌跡基礎(chǔ)上發(fā)展的,，甚至還會打破原有的技術(shù)發(fā)展道路，它會帶來新的價值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品,。比如5寸硬盤之于8寸硬盤,，網(wǎng)盤之于U盤，iPhone之于諾基亞,，屬于此,。

第二盞“創(chuàng)新之燈”就是 “成也蕭何、敗也蕭何”的價值網(wǎng)絡(luò),。

價值網(wǎng)絡(luò)即一種大環(huán)境,。企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶的需求，并對此采取應(yīng)對措施,，解決問題,，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手,，并爭取利潤最大化,。

價值網(wǎng)絡(luò)的界限是由對產(chǎn)品性能的特殊定義所決定的——在廣義上的行業(yè)范圍內(nèi)，不同的應(yīng)用體系對各種性能屬性的重要性排序也各不相同,。價值網(wǎng)絡(luò)還是由價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)特定的成本結(jié)構(gòu)決定的，而且這種成本結(jié)構(gòu)具有滿足價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的客戶需求的內(nèi)在屬性,。

在價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi),，每一家企業(yè)的競爭策略，和以往它對市場的選擇,，決定了它對新技術(shù)經(jīng)濟價值的理解,。而這些理解又反映了企業(yè)將通過延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報,。

同時,，它對創(chuàng)新具有一定的意義：企業(yè)參與競爭的環(huán)境，對于它利用必要資源的能力,、克服新技術(shù)沖擊和組織障礙的能力影響深遠,；忽略無法解決當前客戶需求的技術(shù)，可能造成致命打擊,。進入破壞性技術(shù)能創(chuàng)造價值的價值網(wǎng)絡(luò),，是成熟企業(yè)引領(lǐng)該技術(shù)商業(yè)化進程的唯一方式。

總之,，價值網(wǎng)絡(luò)決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶的問題,，以及企業(yè)為解決這些問題所需支付的成本。

第三盞“創(chuàng)新之燈”就是“俯瞰周期”的技術(shù)S形曲線,。

技術(shù)S形曲線是技術(shù)戰(zhàn)略理論的中心環(huán)節(jié),，它是一個技術(shù)系統(tǒng)進化到一定程度后，必然會出現(xiàn)一個新的技術(shù)系統(tǒng)來替代它，如此循環(huán)往復(fù),，形成了S形曲線,。戰(zhàn)略性技術(shù)管理的本質(zhì)就是，判斷當前的技術(shù)S形曲線何時將通過拐點,，同時確認并發(fā)展任何自下游興起,，并將最終取代現(xiàn)有方法的新技術(shù)。

圖一：常規(guī)技術(shù)S形曲線

 圖二：破壞性技術(shù)S曲線

常規(guī)技術(shù)S曲線（如圖一）,、破壞性技術(shù)S曲線（如圖二）的相同點,，橫軸是時間或者工作量，縱軸是產(chǎn)品性能,，隨著時間/工作量的延伸,，這個產(chǎn)品的性能會不斷發(fā)展，高速發(fā)展之后,，會進入一個平緩期,。等到平緩期之后，第二種技術(shù)就會逐漸產(chǎn)生并且替代它,。然后緊接著第三種技術(shù)出現(xiàn),。

兩者最大差異是，圖一相互交匯的S形曲線的典型框架,，是對單個價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的延續(xù)性技術(shù)變革的概念化表達,，其中縱軸描述的是產(chǎn)品性能的單個指標。而圖二破壞性創(chuàng)新的縱軸所描繪的性能屬性,，與圖一價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的相關(guān)性能屬性是不同的,。破壞性技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展都是在一個內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，沿著自己獨特的既定軌道來進行,。

當它們發(fā)展到一定水平,，并且足以滿足另一個價值網(wǎng)絡(luò)所要求的性能水平和特性時，破壞性技術(shù)就能以極快的速度侵入這個價值網(wǎng)絡(luò),，并淘汰掉原有的成熟技術(shù),，以及使用這項技術(shù)的成熟企業(yè)。

理解了這三盞“創(chuàng)新之燈”后,，讓我們重溫這本書中大師流傳的如何管理“破壞性技術(shù)”的五條 “創(chuàng)新指南針”,，它們涉及價值網(wǎng)的重要節(jié)點，如客戶,、市場,、組織、技術(shù),。

盡管創(chuàng)新大師克里斯坦森于美國當?shù)貢r間 2020 年 1 月 23 日,，因患絕癥醫(yī)治無效剛剛逝世,，享年 67 歲。但他創(chuàng)造的經(jīng)典理論和著作卻能指引一代代的企業(yè)家,、創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者,，將可能遇到的窘境轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇，讓歲月見證更多的商業(yè)文明,！

你能想象世界上第一個硬盤驅(qū)動器,，它的大小相當于一個超大電冰箱那么大嗎？它是由IBM在20世紀六十年代研制的,，而這個巨大物體卻只能存儲5MB的信息,。5MB有多大呢？大概只相當于現(xiàn)在一個普通的32GB手機卡容量的1/6500,，一個短視頻的大小,。

這一對比就知道，這么多年硬盤存儲器行業(yè)的迅猛發(fā)展,，技術(shù)引領(lǐng)的性能改善情況令人眼花繚亂,。在研發(fā)硬盤所需的各個關(guān)鍵技術(shù)里，一類屬于延續(xù)性技術(shù),，如讀取數(shù)據(jù)用的磁頭,，另一類屬于破壞性技術(shù)，如硬盤的結(jié)構(gòu)設(shè)計,。最具里程碑的破壞性創(chuàng)新是將硬盤驅(qū)動器尺寸,，從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸,、3.5英寸、2.5英寸,，最后又縮小到1.8英寸,。

這一“濃縮”的歷史變遷伴隨著用戶對產(chǎn)品簡單、便捷,、可靠的強烈需求,，跟隨著價值網(wǎng)絡(luò)中重要的客戶--計算機的轉(zhuǎn)變，從微型計算機到臺式計算機最后到便攜式計算機,；也重現(xiàn)了商業(yè)殘酷的歷史進程,，看上去牢不可破的企業(yè)都極有可能“灰飛煙滅”。

而在這其中,，只有預(yù)見和重視即將到來的個人電腦時代,，遵循客戶需求的資源分配思路，才能抓住時代的脈搏,，才能不被拍在時代的沙灘上,。錯失5.25英寸市場的昆騰,，醒悟這個道理后，破釜沉舟抓住3.5英寸的商機,，從而煥發(fā)新的企業(yè)活力,。我們來看看它背后風(fēng)起云涌的故事。

20世紀80年代初,，昆騰公司是小型計算器市場一家8英寸硬盤領(lǐng)先制造商,，它在5.25英寸硬盤上市4年后才推出第一款同尺寸的硬盤產(chǎn)品，這讓該公司的銷售情況每況愈下,，到了破產(chǎn)的邊緣,。

1984年，昆騰公司的幾名員工敏銳地察覺到一個3.5英寸超薄硬盤市場正在出現(xiàn),，這種硬盤可插入IBM公司XT和AT級臺式計算機的拓展槽內(nèi),，它的潛在客戶是個人計算機用戶，這可能會是未來的“大奶酪”,。

這幾名員工隨之決定離開昆騰公司,，創(chuàng)立一家新公司。但昆騰的高管及時汲取過去的教訓(xùn),，沒有放他們走,，反而重用他們，為他們成立一家分公司—Plus開發(fā)公司,。他們放手讓幾名員工大干,，自負盈虧，自主招聘人員,，并按照獨立企業(yè)的標準運作,。

不負所望，Plus開發(fā)公司不斷增長的“硬卡”銷售收入及時填補了營收缺口,。隨之,，3.5英寸硬盤的容量開始吸引臺式計算機市場的需求時，昆騰公司重新改裝了Plus的3.5英寸硬盤,，以吸引更多如蘋果公司等臺式計算機制造商,。

就這樣，昆騰公司避免了被淘汰的厄運,，成功轉(zhuǎn)型為一家3.5英寸的硬盤制造商,。從Plus開發(fā)公司成立后的十年左右，昆騰公司一躍成為了全球硬盤銷量最大的一家制造商,。

遵循以客戶需求為導(dǎo)向的資源分配和決策流程進行創(chuàng)新,，設(shè)立獨立的組織機構(gòu),，按照“破壞性技術(shù)”獨立開展新業(yè)務(wù)和接觸新的客戶群體，建立一個能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu),，是企業(yè)創(chuàng)新要遵循的指南之一,。

你也許能想象到，新生事物猶如一枚硬幣的兩面,，總會有讓人望而卻步的時侯,。破壞性技術(shù)也是如此，一方面會孕育新興市場,，先進入新興市場的企業(yè)擁有先行優(yōu)勢,，而且還有可能形成護城河，成為 “頭部玩家”,；但另一面,，新技術(shù)和產(chǎn)品不可避免擁有進入期、成長期等階段,，新興市場的規(guī)模較小,，前期大多數(shù)是小訂單，能否順利跨越“技術(shù)鴻溝”決定了創(chuàng)新性技術(shù)的成敗,。

那企業(yè)該采取什么方法,，來保護未來極有可能會長成參天大樹的“小樹苗”呢？既要讓點滴澆灌,，自然發(fā)展,，又不用擔(dān)心外圍的干擾？

克里斯坦森研究了這個課題,，發(fā)現(xiàn)有兩個特別值得學(xué)習(xí)的做法。一個是蘋果公司投資數(shù)百萬美元來開發(fā)一款命名為“牛頓”的PDA產(chǎn)品,，蘋果公司的首席執(zhí)行官斯卡利將牛頓產(chǎn)品的研發(fā)列為他個人的首選項目,，并開始大規(guī)模地推廣，以確保這個項目獲得所需的技術(shù)和資源,。

牛頓PDA上市的頭兩年僅賣出了14萬臺,，只占蘋果公司總收入的1%，而耗費的成本卻是巨資,。盡管付出了所有的努力,，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的產(chǎn)品,。而克里斯坦森則認為其本質(zhì)問題是，小市場并不能滿足大機構(gòu)的短期增長需求,。

如果說蘋果公司的牛頓PDA產(chǎn)品有點“拔苗助長”的味道,，那Control Data和強生公司則是組織和市場匹配的策略，奏寫出創(chuàng)新歡快的樂章,。

Control Data公司本來已經(jīng)完全錯過了8英寸硬盤帶來的發(fā)展機遇,，但它低調(diào)進入5.25英寸硬盤市場，秉持不被主流客戶影響和創(chuàng)立一家規(guī)模與市場發(fā)展機遇相匹配的機構(gòu)為原則,，在俄克拉荷馬市專門成立了一個團隊來開發(fā)5.25英寸硬盤,。

公司的一名經(jīng)理回憶說：“我們需要一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機構(gòu)。在明尼阿波利斯（該部門通過在大型計算機市場銷售14英寸硬盤,，而為公司貢獻了近10億美元的收入）,，你至少需要拿到100萬美元的訂單才能引起別人的注意?！?/p>

事實證明,，該公司在俄克拉荷馬市的項目取得了巨大的成功，獲得了5.25英寸硬盤市場20%的份額,，并實現(xiàn)了贏利,。

而強生公司則是通過專門收購規(guī)模非常小的企業(yè)，來開發(fā)采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品,，其公司旗下曾匯聚了160家獨立運作的企業(yè),。小機構(gòu)在開發(fā)破壞性技術(shù)市場的優(yōu)勢，是他們更專注,，因為這些項目成功關(guān)乎其生存,，而不是企業(yè)主流業(yè)務(wù)之外的一個可有可無的雞肋。

《三體》里有一句話,，“在意義之塔上,，生存高于一切，面對生存,，任何低熵體都只能兩害相權(quán)取其輕,。”

創(chuàng)新的路上，總會有向左走還是向右走的選擇,，經(jīng)過深思熟慮的權(quán)衡盡量以最小的損失換取最大的收益,，是商業(yè)的本質(zhì)。

在將破壞性技術(shù)進行商業(yè)推廣的過程中,，分析新興市場的規(guī)模后,，交給與目標市場匹配的小型機構(gòu)來完成，是保護創(chuàng)新的指南,。可以在公司內(nèi)部建立一個獨立的分拆機構(gòu),，其規(guī)模與市場發(fā)展相匹配,，或者收購一家專門用來發(fā)展破壞性技術(shù)的小型企業(yè)，都是不錯的選擇,。

讓小機構(gòu)像呵護“小樹苗”一般精心澆灌,，將其視為通往增長與成功的必經(jīng)之路，這樣反倒有利于搶占有利的市場地位,、保持創(chuàng)新中的小型化和獨立性,。

20世紀60年代前期，沉穩(wěn)平靜的美國摩托車市場被一個名不見經(jīng)傳的入侵者-本田宗一郎攪得天翻地覆,。它擊敗了所有強有力的美國競爭對手,，最后居然占據(jù)了70％的美國摩托車市場。你肯定會好奇吧,，為什么它能入侵成功,，干掉幾個本土公司，成為新霸主,？

本田宗一郎在美國市場的推出并非一帆風(fēng)順,。本田公司最初特地為北美市場設(shè)計了一種快速、大功率的摩托車,。為了推銷這個產(chǎn)品,，還派遣3名員工到洛杉磯開拓市場。幾番努力,，1959年僅有幾百輛車售出的成績,，而且產(chǎn)品卻因?qū)嶋H使用問題太多，退換貨嚴重,。

當時以為本田就要“打道回府”了,，而沒有料想到一個意外的驚喜打開了這一困頓的局面。

負責(zé)北美業(yè)務(wù)主管川崎喜八郎想騎著他的“超級幼獸”—日本大受歡迎的摩托車,，去疏解一下煩悶的心情,，騎行后感覺神清氣爽。幾周后,，他邀請同事和他一起騎著“超級幼獸”在洛杉磯山林兜風(fēng),。

周圍的鄰居和陌生人看到他們后，不停地詢問在哪兒能買到這款小巧可愛,、操作便捷的車,，此后希望用這個產(chǎn)品與朋友在野外飆車的需求越來越多，隨之一個尚未開發(fā)的越野娛樂摩托車市場浮出水面,。

最終,，本田總部同意洛杉磯團隊,，撤回大型摩托車戰(zhàn)略,，而專注小型摩托車戰(zhàn)略,。但市場營銷并不容易，洛杉磯團隊找到價值網(wǎng)絡(luò)上重要的體育用品經(jīng)銷商渠道,，逐漸打開市場,。此后，本田逐漸站穩(wěn)了這個市場,，又開始向大型摩托車高端市場進發(fā),。

回首1959年剛進入北美市場時，本田最初的預(yù)想是年銷售量55萬輛,、年增長率5%的市場搶占10%的市場份額,。而到1975年時，北美市場的年增長率已達16%,，年銷售量達到500萬輛,，市場占有率達80%，而且這500萬輛摩托車的應(yīng)用領(lǐng)域大都不在預(yù)測范圍之內(nèi),。

克里斯坦森把這一案例當作“不可知營銷”的典范,。在新市場的開拓過程中，多觀察人們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品,，而不是聽取人們表達他們將如何使用產(chǎn)品,。并且這個假設(shè)是“沒有人，不論是我們,，還是我們的客戶,，能夠在真正使用之前了解破壞性技術(shù)產(chǎn)品是否能夠投入使用，怎樣使用,，或者使用量有多大,。”

對于尚不存在的市場，確實無法準確預(yù)測和分析,。創(chuàng)新者應(yīng)對破壞性技術(shù)變革而采取的戰(zhàn)略和計劃,，應(yīng)該是有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計劃,。

《三體》里有一句話,，“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是,。”我們可以暫時弱小,、不足，我們可以有思維的盲區(qū),，通過學(xué)習(xí)可以慢慢縮短不足,。但狂妄自大、傲慢無禮才是妨礙人類心智成熟的強大障礙。 我們要放低自己,，用謙卑之心觀他人,、觀自己、觀時代,。

許多領(lǐng)先的計算機制造商曾被譽為世界上管理最好的企業(yè),，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者當成學(xué)習(xí)的典范。其中作為一家非常成功的微型計算機制造商,，數(shù)字設(shè)備公司1986年獲得過如此的贊譽：“現(xiàn)在的它猶如一架高速行駛的列車,，與它競爭無異于螳臂當車。當大多數(shù)競爭對手深陷計算機行業(yè)衰退的泥沼無力自拔時,，這家市值76億美元的計算機制造商仍在加速前進,。”

幾年過后,，個人電腦市場的需求呼之欲出,，風(fēng)云突變，評論家又給我們描繪了一個“差評”的數(shù)字設(shè)備公司：“數(shù)字設(shè)備公司是一家需要進行資源重組的企業(yè),，主打產(chǎn)品的微型計算機銷售已經(jīng)枯竭,，兩年的重組計劃慘淡收場，其預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈……”

人們禁不住要問,，為什么數(shù)字設(shè)備公司不能復(fù)用微型計算機的組織能力,，再次取得成功呢？ 

這里,，我們可以用克里斯坦森首創(chuàng)的RPV組織能力框架（資源Resource,、流程Procedure、價值觀Value）來抽絲剝繭,，探究其失敗的原因,。

從資源層分析，數(shù)字設(shè)備公司具有充裕的資金,，強大的品牌和尖端的技術(shù),，這不是問題。但該公司組織的制造流程,，是匹配微型計算機業(yè)務(wù)運作的,，與個人電腦業(yè)務(wù)所施行的流程完全不同。

微型計算機的設(shè)計和制造流程,，涉及很多關(guān)鍵計算機組件的設(shè)計,，而且這些組件組裝成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的配置，光是新產(chǎn)品模型的設(shè)計周期就長達2至3年,。

然而,，個人電腦業(yè)務(wù)則完全不同。它的流程要求將最具成本效應(yīng)的組件，外包給全球最好的組件供應(yīng)商,。新型計算機產(chǎn)品采用了模塊化組件,，其設(shè)計周期也縮短到只有6個月至12個月。而且,，新型計算機通過大規(guī)模裝配生產(chǎn)線生產(chǎn)出來后，由零售商賣給客戶和企業(yè)用戶,。

這些流程是在個人電腦市場的競爭中取得成功的必備條件,，但數(shù)字設(shè)備公司并沒有建立這一流程。換句話說,，即使其員工有能力設(shè)計,、制造和銷售個人電腦，但機構(gòu)本身缺乏這種能力,。

那它的價值又是怎樣的,？它在微型計算機領(lǐng)域成功所形成的一套主導(dǎo)價值觀：“毛利率達到50％以上就是好生意，低于40％,，則放棄”,。而個人電腦業(yè)務(wù)的利潤率低，完全不符合數(shù)字設(shè)備公司的價值觀,。

因此在資源分配流程中,，符合該公司標準的高性能微型計算機業(yè)務(wù)便比個人電腦早一步獲得資源，在此價值觀的影響下,，也迫使得該公司最后喪失了追求創(chuàng)新策略的能力,。

基于以RPV組織能力框架的分析，我們完全可以料想到數(shù)字設(shè)備公司在個人電腦領(lǐng)域無法再立新功,。我們處于日新月異的時代,，依據(jù)組織的能力來進行創(chuàng)新業(yè)務(wù)的選擇，是應(yīng)對革新成敗的關(guān)鍵一環(huán),。

一個組織的能力主要表現(xiàn)在兩個方面：

一方面是它的流程,，也就是人們將勞動力、資源,、原材料等轉(zhuǎn)化為更高價值的產(chǎn)出的方法,；另一方面體現(xiàn)在機構(gòu)的價值觀層面，這些價值觀正是員工做出優(yōu)先決策時所遵循的原則,。

《三體》里有一句話,，“沒有救世的能力不是你的錯，但給世界以希望后又打碎它就是一種不可饒恕的罪惡了,。”

當組織遭遇變革時,，創(chuàng)新者首先必須思考，他們是否具備成功所需要的資源？是否具備成功所需的流程和價值觀,？用接地氣地話來說,，就是組織能否接得住新業(yè)務(wù)的能力，而不要被新業(yè)務(wù)所困住,。

早年,，Intuit公司是一家財務(wù)管理軟件制造商，主要因其大獲成功的個人財務(wù)軟件包Quicken而聲名遠播,。它很晚才進入北美這一新興市場,，而當時北美會計軟件市場出現(xiàn)性能過度供給狀況，創(chuàng)始人庫克沒有使用已經(jīng)獲得成功的Quicken,，沒有打個人市場,，而是重新研發(fā)出 “比Quicken更弱、操作更簡單的Quickbooks”,來追趕企業(yè)市場,。卻沒料想到,，大獲全勝，推出兩年后占據(jù)了該企業(yè)市場70%的份額,。

更歷害的是,，這家公司曾一度抵抗微軟的收購，緊跟操作系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng),、云計算等技術(shù)的發(fā)展,，在不斷創(chuàng)新和重構(gòu)中一躍成為超級獨角獸公司。從納斯達克IPO上市當日11億美金市值,，到現(xiàn)在440億左右,，登頂為美國財稅巨頭。

是什么原因,，能讓Intuit公司當年進入北美市場后,，而大獲全勝？并且能一直保持良好的創(chuàng)新基因,，這么多年始終“一絕騎塵”,？

我們先回到多年前，Intuit公司推出的第一個產(chǎn)品：Quicken軟件,。Quicken軟件因為使用簡單,、便捷，從而主導(dǎo)了個人財務(wù)軟件市場,。

Quicken軟件的工程師們通過觀察用戶如何使用產(chǎn)品,，而不是詢問用戶或“專家”需要什么來提高軟件使用的便捷性。他們觀察用戶在使用產(chǎn)品的過程中,，可能會在哪些地方碰到困難或感到迷惑,，便把精力主要放在如何不斷地使產(chǎn)品變得更簡單,、更方便上。這樣的產(chǎn)品,，以期為用戶提供包含足夠的功能,，而不是超強功能的產(chǎn)品。

“Quickbooks”產(chǎn)品的開發(fā)來源于3個簡單的啟示,。

第一個啟示是,，之前市場上可用的小型企業(yè)會計軟件包是在注冊會計師的密切指導(dǎo)下開發(fā)出來的，因此它要求使用者具備基本的會計知識,，而且每項會計分錄都需要記錄兩次,，要提供審計追蹤的功能。

第二啟示是,，大多數(shù)現(xiàn)有的軟件包都面面俱到地提供了一系列復(fù)雜的報告和分析數(shù)據(jù)，而且軟件每升級一次,，數(shù)據(jù)就會變得更加復(fù)雜和專業(yè),。

第三個啟示是，85%的美國企業(yè)規(guī)模都很小,，而且雇不起會計師,。因此，他們的賬目都是由業(yè)主或家人來記錄,。這些人不需要,、也不理解主流會計軟件提供的大多數(shù)條目和報告。他們不知道審計追蹤是什么,，更不知道如何使用這一功能。

基于此,，創(chuàng)始人庫克推測，在市場需求強烈,、規(guī)模巨大的情況及競爭對手過度滿足這一市場所需求的功能下,，開發(fā)一款面向小企業(yè)主,，提供足夠而不是超強的功能,，并且使用更加簡單、便捷的“破壞性產(chǎn)品”,，這是市場所需,。

這便是Intuit公司的奧秘，在性能過度供給的情況下,，以降維打擊來選擇匹配技術(shù)和市場,。當兩種或兩種以上競爭性產(chǎn)品的性能改善幅度超出了市場需求時，客戶將不再能夠根據(jù)產(chǎn)品的性能來更好地做出購買選擇,。而選擇的依據(jù)通常是從功能性演變至可靠性、然后再發(fā)展到便捷性,，最后發(fā)展到價格。

《三體》里有一個重要的概念,，降維打擊,。它們用的戰(zhàn)爭工具,，叫作“二向箔”,，是宇宙在黑暗森林狀態(tài)下星際文明的一種毀滅性攻擊武器,，使三維空間里的物質(zhì)跌落到二維，還能戰(zhàn)斗,。引申到商業(yè)社會,，企業(yè)在認真分析了主流客戶如何使用自己的產(chǎn)品及其發(fā)展趨勢后,，可以采用“更簡單,、更便宜,、更可靠,、更便捷的破壞性技術(shù)”乘虛而入,，贏得用戶的青睞,。

前面我們提到過,，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯對克里斯坦森的熱愛，對《創(chuàng)新者的窘境》這本書的推崇,。亞馬遜遵從克里斯坦森的“五大指南針”來做Kindle，就好像依照菜譜做菜一樣,。

貝佐斯說,，與其讓喬布斯的iPad毀掉我,，不如我自己去推電子書來毀掉我原來的業(yè)務(wù)——這就是kindle這個“破壞性技術(shù)”的原發(fā)性起源,。

貝佐斯找到亞馬遜線上賣書的負責(zé)人凱塞爾，讓他來單獨成立機構(gòu)做電子書這件事,；而且,，他還解除了凱賽爾在亞馬遜傳統(tǒng)媒體部門的職務(wù),。

貝佐斯說：“你必須離開原來的業(yè)務(wù),，全力以赴投入到新業(yè)務(wù)上去才有可能,。如果你屁股坐在原來的業(yè)務(wù)上,，你的指標肯定是原來的指標占的份額最大,，你根本就沒有可能做出新業(yè)務(wù)線出來”。凱塞爾不負眾望,，做出了Kindle的產(chǎn)品,。

在《史蒂夫·喬布斯傳》中，關(guān)于商業(yè)的書只出現(xiàn)了一本,，那就是克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》這本書,。

“自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’”, 比爾·蓋茨曾這樣說道,。

《三體》里有這樣一段故事,，執(zhí)劍人程心來到默斯肯島，島上只住了一位八十歲的設(shè)計燈塔工程師杰森,。剛開始老杰森對程心說：“你們到這里來,，一定是為了重要的使命,。不過要淡定,，淡定，既然末日躲不掉,，應(yīng)該享受現(xiàn)在,。”

當同程心一起去的AA問老杰森，如果沒有直升機你還會淡定嗎,？老杰森回答：“我會的,，我會的，我得絕癥時才四十歲…..燈塔建好的那天夜里,，我還遠遠地在海上看著它發(fā)光,，突然悟出來——死亡是唯一一座永遠亮著的燈塔，不管你向哪里航行,，最終都得轉(zhuǎn)向它指引的方向,。一切都會逝去,，只有死神永生。

死神是永恒的燈塔,，只有死神永生,。致敬克里斯坦森教授！■