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文/克萊頓·克里斯坦森（美國哈佛商學(xué)院著名教授） 【導(dǎo)讀】為什么無懈可擊的完美管理反倒會讓大企業(yè)走向衰敗之路？何時(shí),，不聽客戶的意見反倒是對的,？如何發(fā)現(xiàn)未來企業(yè)賴以生存的市場，并取得先機(jī),？應(yīng)對來勢洶洶的新技術(shù)浪潮,，該如何扭轉(zhuǎn)頹勢？“破壞性創(chuàng)新的五大原則”——真正解決“創(chuàng)新者窘境”的不二法寶,。深諳此道,，或許您就能在經(jīng)濟(jì)不確定期，真正把握企業(yè)盛衰的命脈,！ 【正文】企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時(shí)為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位,？這里所說的不是任何其他企業(yè)的失敗，而是一些優(yōu)秀企業(yè)的失敗——那些曾讓許多管理者艷羨不已且競相效仿的,，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的企業(yè),。當(dāng)然,，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中包括官僚作風(fēng),、傲慢自大,、管理隊(duì)伍老化、規(guī)劃不當(dāng),、投資短視,、技能和資源不足以及單純的時(shí)運(yùn)不濟(jì)。但那些銳意提高競爭力,、認(rèn)真傾聽消費(fèi)者意見,、積極投資新技術(shù)研發(fā)的管理良好的企業(yè)，卻仍然喪失了市場的主導(dǎo)地位,。 這些看上去無法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè),；發(fā)生在那些建立在電子技術(shù)和建立在化學(xué)和機(jī)械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè),。例如,，西爾斯-羅巴克公司（Sears Roebuck，簡稱西爾斯公司）就曾在幾十年的時(shí)間里被認(rèn)為是世界上管理最為靈活的企業(yè),。在它的黃金時(shí)期,，西爾斯公司的銷售額占全美零售總額的份額超過2%。它率先進(jìn)行的多項(xiàng)創(chuàng)新對當(dāng)今最受推崇的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用,，這其中就包括供應(yīng)鏈管理,、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售,。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財(cái)富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余:"西爾斯是怎么做到的,？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒有什么訣竅,。西爾斯既沒有玩太多花招,，也沒有放空炮。相反,，公司里的每一個(gè)人似乎都在自然而然地做著正確的事情,。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個(gè)卓越的行業(yè)龍頭企業(yè),。" 但今天已經(jīng)沒有人會去這樣評價(jià)西爾斯公司,。不知是什么原因，西爾斯公司完全錯(cuò)過了折扣零售和家居中心（Home Centers）——一種以銷售家居用品,、技術(shù)或服務(wù)為主的,，采取自選等自助服務(wù)方式銷售的零售業(yè)態(tài)（如家居建材商店、家電量販店等）的出現(xiàn),。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天,，西爾斯公司已經(jīng)無緣參與其中,。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運(yùn)營將何以為繼。一位評論員曾指出,，"西爾斯在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元（在1992年）,。西爾斯的傲慢自大使它對發(fā)生在美國市場的基本變化熟視無睹。"另一位評論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛,。他們只能眼睜睜地看著它的股價(jià)一路下跌,，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式（大量銷售迎合大眾口味的,、中間價(jià)位的商品和服務(wù)）已不再具有競爭力,。毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn),、不斷重復(fù)卻從未實(shí)現(xiàn)的有關(guān)情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測已經(jīng)降低了西爾斯的管理層在金融和商業(yè)界的公信力,。令人大感意外的是，西爾斯公司受到潮水般的贊譽(yù)的時(shí)期（20世紀(jì)60年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心,，新型知名耐用品市場營銷模式（正是這種成本更低的營銷模式最終使西爾斯公司喪失了其核心特許經(jīng)營權(quán)）正在悄然崛起的時(shí)期,。在西爾斯公司被譽(yù)為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時(shí)，它卻讓維薩公司和萬事達(dá)公司搶占了其在率先推出信用卡支付后建立起來的巨大領(lǐng)先地位,。 在一些行業(yè),，這種喪失領(lǐng)先地位的故事一直在重復(fù)上演。以計(jì)算機(jī)行業(yè)為例：IBM公司主導(dǎo)了大型計(jì)算機(jī)市場,，但卻長時(shí)間忽略了在技術(shù)上更為簡單的微型計(jì)算機(jī)的崛起,。事實(shí)上，沒有任何一家主要生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樵谖⑿陀?jì)算機(jī)市場具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商,。數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）創(chuàng)建了微型計(jì)算機(jī)市場,，此后其他一些管理積極的企業(yè)像通用數(shù)據(jù)公司（Data General）、Prime公司,、王安電腦公司（Wang）,、惠普公司和利多富公司（Nixdorf）等也紛紛加入其中。但這些企業(yè)隨后又錯(cuò)過了臺式個(gè)人電腦市場,，從而將開拓個(gè)人電腦市場的機(jī)會留給了蘋果電腦公司以及Commodore公司,、Tandy公司和IBM公司的獨(dú)立個(gè)人電腦部門。特別是蘋果公司獨(dú)創(chuàng)了用戶友好型計(jì)算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn),。但在便攜式計(jì)算機(jī)市場,，蘋果公司和IBM公司卻落后行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)整整5年。同樣,，建立了工程工作站市場的企業(yè)像阿波羅公司（Apollo）,、太陽微系統(tǒng)公司（SUN）和硅谷圖形公司（Silicon Graphics）都是該行業(yè)的新興企業(yè)。 像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)制造商都曾被譽(yù)為是世界上管理最好的企業(yè),，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹立為所有企業(yè)都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范,。以下就是一段對數(shù)字設(shè)備公司的評價(jià)（1986年）："現(xiàn)在的數(shù)字設(shè)備公司猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當(dāng)車,。當(dāng)大多數(shù)競爭對手深陷計(jì)算機(jī)行業(yè)衰退的泥沼無力自拔時(shí),，這家市值76億美元的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商仍在加速前進(jìn)。"這段文字的作者進(jìn)而告誡IBM要小心了,，因?yàn)樗驼驹跀?shù)字設(shè)備公司正高速行駛的軌道上,。當(dāng)時(shí)的數(shù)字設(shè)備公司的確是麥肯錫公司（Mckinsey）濃墨重彩地加以研究的一家企業(yè)（后來將研究成果以《追求卓越》一書出版）。 但幾年后,，風(fēng)云突變,，評論家們又給我們描繪了一個(gè)完全不同的數(shù)字設(shè)備公司：數(shù)字設(shè)備公司是一家需要進(jìn)行資源重組的企業(yè)。主要微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的銷售已經(jīng)枯竭,，進(jìn)行了兩年的重組計(jì)劃慘淡收場,，預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈，削減成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法重塑贏利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數(shù)字設(shè)備公司錯(cuò)失的機(jī)遇,。它浪費(fèi)了兩年的時(shí)間才倉促采取措施來應(yīng)對已經(jīng)顛覆了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的低利潤率個(gè)人電腦和工作站的出現(xiàn),。和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中,，最終導(dǎo)致其失敗的決策正是在它廣受贊譽(yù),、并被稱為管理靈活的企業(yè)時(shí)作出的。 在數(shù)字設(shè)備公司被稱為優(yōu)秀管理企業(yè)的典范的同時(shí),，它卻忽略了臺式計(jì)算機(jī)的出現(xiàn),，并在幾年后自食其果。 西爾斯公司和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司,。施樂公司曾長期統(tǒng)治復(fù)印機(jī)市場,，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機(jī)被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較大的大型復(fù)印室。但施樂公司錯(cuò)失了小型臺式復(fù)印機(jī)市場帶來的發(fā)展和贏利機(jī)遇,，最終只占據(jù)了很小一部分市場份額,。盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場40%的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條,、棒材和結(jié)構(gòu)鋼市場份額,，但截至1995年，不管是在美洲,、亞洲,，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵企業(yè)建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠,。在30家纜索挖掘機(jī)制造商中,，只有4家成功渡過了該行業(yè)長達(dá)25年的液壓挖掘技術(shù)過渡期,。 正如我們所看到的那樣,，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時(shí)遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長,。如果只是粗略地進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變化的模式,。在某些情況下,，新技術(shù)在很短的時(shí)間內(nèi)就會席卷整個(gè)行業(yè)；而在某些情況下,，過渡期則長達(dá)數(shù)十年,。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜,，研發(fā)成本高昂,；而在有些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡單地?cái)U(kuò)展領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù),。但所有失敗案例都具備的一個(gè)共同點(diǎn),，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)作出的。 有兩種方法可用于解決這一矛盾,。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備公司,、IBM公司、蘋果公司,、西爾斯公司,、施樂公司和比塞洛斯-伊利公司（Bucyrus Erie）等企業(yè)的一直管理不善的結(jié)論。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功可能是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好,，而且幸運(yùn)地遇上了好時(shí)機(jī),，而不是因?yàn)楣芾砹己谩Ｋ鼈冏罱K在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)遭遇失敗可能是因?yàn)樗鼈兊暮眠\(yùn)氣已經(jīng)到頭,。也許是吧,。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致,，但它們在大獲成功之后作出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子,。 準(zhǔn)確地說，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽了消費(fèi)者的意見,、積極投資了新技術(shù)的研發(fā),，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品；因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場趨勢,，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域,，因此它們都喪失了其市場領(lǐng)先地位。 這也從更深層次表明,，許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好的管理原則實(shí)際上只適用于某些情況,。有時(shí)，不采納消費(fèi)者的意見，投資研發(fā)利潤率較低,、性能較差的產(chǎn)品,，并且大舉進(jìn)軍小型而不是主流市場反倒是正確之舉。管理人員可以利用一定的規(guī)律來判斷何時(shí)應(yīng)采用得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則,，何時(shí)適于實(shí)施其他原則,。 我把這些規(guī)律稱之為“破壞性創(chuàng)新原則”，它們表明,，領(lǐng)先企業(yè)之所以遭遇失敗很可能是因?yàn)樗鼈兊墓芾碚咭春雎粤诉@些原則,，要么選擇抗拒這些原則。如果管理人員能夠理解并利用這些破壞性創(chuàng)新原則,，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創(chuàng)新,。與生命中許多最富挑戰(zhàn)性的行動一樣，深刻理解“世界的運(yùn)行方式”,，并順應(yīng)這些力量來管理創(chuàng)新活動具有非常重大的意義,。 |
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