常識君|有話說

吉姆·柯林斯在給德魯克《管理》修訂版寫的序言里,，總結(jié)了一個問題,，我覺得這是德魯克一生的研究重點。

柯林斯說,，他發(fā)現(xiàn)德魯克在《公司的概念》中并沒有關(guān)注瑣碎的細節(jié),，而是探討了一個核心問題：“在人類文明的這個階段，企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用”,。

德魯克把“組織”作為研究的焦點,，投入了一輩子的時間。

在《管理》修訂版的后記里,，第二作者馬恰列洛用三句話概括了與德魯克近30年的合作歷程,。

馬恰列洛說：“我將永生難忘德魯克給我的這些教誨——對人的尊嚴和發(fā)展的關(guān)切，對任務(wù)和成果的重視,，對人際關(guān)系中正直品行的毫不妥協(xié),。”

我感覺這三句話對于自己理解德魯克很有幫助,。今天,，圍繞對人的尊嚴和發(fā)展的關(guān)切，我來分享的5個關(guān)鍵詞,，以便大家理解,。

01

成  就

在談到管理者的三大任務(wù)時，德魯克認為其中之一是“促使工作具有生產(chǎn)力,，員工有所成就”,。

他之所以提出“讓員工有成就”,，是有歷史背景的。

德魯克旨在對抗當時的主流觀點,，也就是人際關(guān)系學(xué)派的理念：提高員工滿意度,，讓員工有好的體驗，諸如此類,。

在《管理的實踐》中,，德魯克對人際關(guān)系學(xué)派提出了強烈的批評,。

受這一學(xué)派理念的影響,，企業(yè)花了很大精力改善員工的飲食、興建運動場,、健身房等等,。

這些做法給了員工強烈的暗示：工作是非常辛苦的，大家很不容易,。公司把福利搞好,，大家享受過后踏踏實實做工作。

無形中,，工作徹底淪為了代價,。

所以德魯克總結(jié)說，人際關(guān)系學(xué)派最大的問題,，就是脫離工作本身去談員工管理,。這是致命的偏差。

工作跟人性之間,，到底是一個什么樣的關(guān)系,？

德魯克在他的著作中提出自己的觀點，工作是人性的一個延伸,。

包括在《最后的完美世界》這本小說當中,，德魯克還不忘把自己的這個觀念嵌進去。

工作不應(yīng)該成為生活中必須要付出的代價,，而應(yīng)該是人性自然的延伸,。組織不應(yīng)該在工作之外尋求員工的滿意度，而應(yīng)該讓員工在工作當中獲得成就感,。

02

Enable

第二個關(guān)鍵詞,，是“Enable”。

讓員工有成就,，是一個結(jié)果,。過程呢？

德魯克用了一個詞,，enable（使可能,，使實現(xiàn)）,。

The purpose of an organization is to enable ordinary human beings to do extraordinary things.（組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事）這句話凝結(jié)了德魯克的管理思想。

我為什么對這個詞比較較真和敏感呢,？是因為德魯克的著作,，尤其是晚期的著作，他對于“人的管理”談的是非常少的,。

在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》當中,，德魯克說“我們不得不推翻原來關(guān)于人的管理的定義，而應(yīng)該代之以基于績效和成果的管理,?！?/span>

在《管理》修訂版中，關(guān)于“人的管理”的篇幅非常少,，而且核心內(nèi)容是“工人和知識工作者的生產(chǎn)率”,。

德魯克試圖對抗和拋棄另外兩個概念：管理人和激勵人。

德魯克對這兩個概念都不太認可,。

德魯克推崇“依靠目標和自我控制進行管理”,，并把它稱之為管理哲學(xué)。

談到激勵人,，德魯克認為,，現(xiàn)在很多企業(yè)試圖用股票期權(quán)來“賄賂員工”。

他對公司過于強調(diào)物質(zhì)激勵很反感,，認為管理中最大的問題就是“讓工作完全淪為謀生的手段”,。公司跟員工之間完全變成了交易關(guān)系，企業(yè)把員工當成了經(jīng)濟機器,。

所以,，結(jié)合第一個關(guān)鍵詞——讓員工有成就，德魯克認為組織要做的事情,，應(yīng)該是enable普通人——通過組織的有力支持——能夠做不平凡的事情,。

03

長  處

德魯克在《卓有成效的管理者》中談及如何充分發(fā)揮人的長處（make strength productive）。

在《管理：使命,、責(zé)任,、實踐》中，德魯克再次強調(diào),，員工管理的核心,，就是“讓員工的長處充分釋放出來，創(chuàng)造卓越績效”（make strength productive）,。

德魯克一直反對依靠天才進行管理,。

天才是稀缺的，供應(yīng)是不穩(wěn)定的,。而且一旦天才離開,，組織往往很難持續(xù)下去,。

因此他一直關(guān)注，如何能夠讓平凡的人做非凡的事,。要做到這一點,，只有發(fā)揮人的長處。

在《管理的實踐》中德魯克講了一個很有啟示性的例子,。

他說,，你看殘疾人工廠招工的時候，他們的招聘標語只會打一條,，“我們更關(guān)心你能干什么,，而根本就不關(guān)心你不能干什么”。

這些看似極端的情形,，實際上揭示了深刻的本質(zhì),。企業(yè)用人，在用人之長,。

今天大多數(shù)主流的人力資源管理理念和實踐，都是反著來的,。盡管用人之長是管理者常常掛在嘴邊的一句話,。

舉幾個例子：招聘時我們會依靠非常完美的能力標準評價候選人，得分高的優(yōu)先考慮,。這種面面俱到的考察,，跟用人之長的理念相去甚遠。

德魯克說的甚至有點極端：這樣做的結(jié)果,，往往只能選到庸才,。

人才發(fā)展中，我們強調(diào)為員工制定個人發(fā)展計劃,，有個形象的說法叫“補短板”,。

最新的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非全才,，都是在少數(shù)方面有突出優(yōu)勢,。與其彌補短板，不如提供機會磨礪他/她的優(yōu)勢,。

用人之長,，意味著要重塑人才管理，任重道遠,。

04

自  由

在德魯克的眼里,，組織可算作一個小社會。

在談到員工管理時,，德魯克說：

“我們必須采取措施,，制定政策,，讓員工了解自己的工作，并對之產(chǎn)生歸屬感,，但是這個還不夠,，因為這只能讓員工獲得短暫的心理滿足。

只有當感情知識和理解力在工作中轉(zhuǎn)化為進取心和責(zé)任心的時候,，他們才能真正讓員工感到滿意,。

離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義,，甚至?xí)j釀出更強烈的挫敗感,。

為了喚醒員工在工業(yè)社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責(zé),，我們必須下決心嘗試培養(yǎng)他們的進取心,、責(zé)任心和參與精神?！?/strong>

直到今天,，大部分企業(yè)依然做得不好?？刂剖焦芾硪廊淮笮衅涞?。

一談到目標管理，就是定指標,、壓任務(wù),，哪有“依靠自我控制進行管理”的影子。

直到今天,，大部分企業(yè)用的還只是員工的兩只手,。

杰克·韋爾奇在自傳里談到一個讓人五味雜陳的細節(jié)。

19世紀90年代,，美國通用電氣集團組織了一場群策群力活動,，有位員工在參與了某個任務(wù)組之后說了這段話：

“25年了，你們用的只是我的一雙手,，只有今天你們才用了我的大腦”,。

19世紀40年代，德魯克就提出了“員工自治的社區(qū)”,。50年之后,，在通用電氣這個美國最優(yōu)秀的企業(yè)當中，員工依然沒有承擔責(zé)任的自由,。這是值得深思的一個現(xiàn)象,。

05

公  正

德魯克特別反對強調(diào)“潛能”“個性”等等這些詞語。

其實德魯克也認同天才的存在，他的苦心在于,，如果組織在選拔,、管理、晉升等決策中將潛能,、個性作為主要依據(jù),，將會破壞機會均等和組織的公正。

試舉一例,。

《卓有成效的管理者》中德魯克反對因人設(shè)崗,。

在談到因人設(shè)崗的弊端時，他特別強調(diào),，如果因人設(shè)崗,，大家就會關(guān)注“誰是正確的”，而不關(guān)心“什么是正確的”,，這會讓團隊失去公正,、走向敗壞，破壞好人的干勁,。

再舉一例,。

德魯克呼吁，大公司必須保證每一個員工都享有均等的升職機會,。

為此,，他在《公司的概念》中對企業(yè)中的兩種現(xiàn)象提出了批評。

一是公司在晉升評估中過于強調(diào)學(xué)歷,，對于很多員工不公平。

二是在員工甄選中使用測評工具,。

德魯克反對測評,，他認為即使測評結(jié)果是有價值的，但測評太復(fù)雜,，以至于員工無法了解背后的標準,，這也是不公正的。

德魯克強調(diào),，“機會均等意味著升職不能基于世襲,，也不能憑借運氣之類的外部因素。機會均等意味著公司對員工的提升,，必須遵循一個合理的標準,。”

以績效和成果為依據(jù),，說起來大家肯定都贊同,，但有一點往往被忽略了，就是它很難做到。

關(guān)于績效考評,，另一位管理大師戴明與德魯克就“勢同水火”,。

戴明基于嚴謹?shù)慕y(tǒng)計分析得出結(jié)論，一線員工的業(yè)績表現(xiàn),，94%來自系統(tǒng)的影響,。

所以，戴明認為績效考評,、強制分布之類是美國管理的惡疾,，他給日本企業(yè)帶去的最關(guān)鍵理念是“正確的過程才能導(dǎo)致正確的結(jié)果”。

其實德魯克很早就意識到客觀考評的挑戰(zhàn),。

他在《公司的概念》中總結(jié)了通用汽車對各事業(yè)部的考評實踐,，指出評價績效最難的一點，就是要摒棄外部環(huán)境尤其是行業(yè)的因素,。

怎樣做,，才能盡可能地獎勵真正的貢獻，而不是獎勵運氣,？這是一個延續(xù)至今的難題,。

通過上面的分析，大家可以看到,，德魯克強調(diào)績效和成果,，是想對抗在日常管理中“以領(lǐng)導(dǎo)者的喜好、主觀感覺為中心”的天然傾向,，因為這事關(guān)組織中的公正,。

帶著這個視角再去看谷歌的實踐，就會有不同的感受,。

谷歌取消了管理者在以下事項中的決定權(quán),，代之以委員會：招聘誰、提拔誰,、獎勵誰,。

這樣做并不是互聯(lián)網(wǎng)公司要耍酷,，而是對權(quán)力的警惕,，以及對公正的追求。

“這一切,，都事關(guān)公正,。”

06

結(jié) 語

馬恰列洛先生的三句總結(jié)讓我非常受益：對人的尊嚴和發(fā)展的關(guān)切,，對任務(wù)和成果的認識,，對人際關(guān)系中正直品行的毫不妥協(xié)。

關(guān)于“對人的尊嚴和發(fā)展的關(guān)切”，我試著提煉了5個關(guān)鍵詞,。

組織不應(yīng)當追求員工在工作之外的滿意度和體驗,，而應(yīng)該讓員工在工作當中獲得成長和成就。

為此,，組織對待員工要超越管理,，超越激勵，應(yīng)該專注于Enable,。

Enable員工,，最重要的是讓員工充分發(fā)揮自己的長處來取得卓越績效，這涉及到職位設(shè)計,、人才甄選等一系列實踐的重塑,。

組織也是一個小社會，應(yīng)該將員工作為公民對待：給予員工承擔責(zé)任的自由,，讓員工享有公正的,、均等的發(fā)展機會。