“效率（Efficiency）是以’正確的方式做事’,，而效能（Effect）是‘做正確的事’,。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同等重要性,。我們當(dāng)然希望同時提高效率和效能,，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能,，然后再設(shè)法提高效率,?！?/span>

---- 彼得·德魯克

在清楚了什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型（What），企業(yè)為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Why）之后,，我們就會迫切地想知道如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。

其實不然，如管理大師彼得·德魯克所言,，與“正確地做事”相比,，“做正確的事”更重要。所以在介紹如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型（How）之前,，我們先看看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該重點關(guān)注在哪些方面(Where),。 

數(shù)字經(jīng)濟時代的四大特征

我們先來看看數(shù)字經(jīng)濟時代的四大特征。

用戶為王

縱觀商業(yè)發(fā)展歷程,，經(jīng)歷了以下三個階段：

-    產(chǎn)品為王：物資匱乏時代,，產(chǎn)品生產(chǎn)廠商具有絕對的話語權(quán)，這個主要體現(xiàn)在德國和日本的制造業(yè)雄霸全球的階段,。

-    渠道為王：誰控制了觸達(dá)客戶的銷售渠道,，誰就控制了產(chǎn)品的定價權(quán)和市場的話語權(quán)。這是各種經(jīng)銷商,、代理商盛行且賺的盆滿缽滿的年代,。

-    用戶為王：現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的數(shù)字經(jīng)濟時代，物資豐富,、需求個性化,、渠道去中間化，產(chǎn)品直達(dá)客戶,，一切以用戶為中心,。蘋果手機、小米手機等就是以客戶為中心,、重視用戶體驗的典型,。

跨界融合

這里面有兩個層面的跨界。

首先企業(yè)突破企業(yè)自身的內(nèi)部邊界,，關(guān)注點延伸到行業(yè)價值鏈上,，做商業(yè)模式的創(chuàng)新，進行價值鏈和行業(yè)生態(tài)的重構(gòu),，這個在之前第一篇講述“什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型”章節(jié)已經(jīng)提及,。

另外，“門口的野蠻人”也正在對企業(yè)所處行業(yè)虎視眈眈,。不管你身處哪個行業(yè),，對你威脅最大的往往不是行業(yè)內(nèi)的對手，而是行業(yè)外你看不見的對手。例如,，不擁有一輛車和一位司機的打車平臺優(yōu)步,、滴滴等完美顛覆了持有重資產(chǎn)的傳統(tǒng)出租車行業(yè)。

主動跨界競爭的企業(yè)和被跨界的企業(yè)一開始慘烈競爭,，而后彼此滲透,、逐步融合，直至形成新的產(chǎn)業(yè)生態(tài),。

萬物互聯(lián)

智能手機以外,，各種智能硬件的普及，使得人人互聯(lián),、物人互聯(lián),、物物互聯(lián)成為現(xiàn)實。小米,、海爾,、華為都在布局自己的智能硬件生態(tài)鏈，萬物互聯(lián),，使其與用戶有更多的觸點,，保持跟緊密的交互。小米模式就是將硬件用接近成本的方式銷售,，借此建立一個萬物互聯(lián)的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺,，然后再在此之上做增值服務(wù)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動

現(xiàn)代數(shù)字化企業(yè)中,，企業(yè)數(shù)據(jù)成為新時期的石油,，無處不在，無時不在,，如何充分利用數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)挖掘和分析進而決策已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力,。基于360度客戶畫像的精準(zhǔn)營銷,、信用評估,、精確的產(chǎn)品研發(fā)、各種科學(xué)的管理決策都離不開企業(yè)數(shù)據(jù),，都是數(shù)據(jù)驅(qū)動的結(jié)果,。

而數(shù)字化企業(yè)的特征，就是企業(yè)與客戶,、供應(yīng)商及員工之間幾乎所有重要的業(yè)務(wù)關(guān)系都被數(shù)字化賦能及驅(qū)動,，支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策的所有信息可以在企業(yè)的任何地方任何時候獲取。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域 之 優(yōu)化業(yè)務(wù)運營

企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化程度決定了企業(yè)的運作效率,，企業(yè)首先應(yīng)該練好這個內(nèi)功,，簡化核心業(yè)務(wù)流程并打通核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，將業(yè)務(wù)運營效率提高到極致,。

雷軍在小米創(chuàng)立之初就確立了幾個學(xué)習(xí)樣板：像同仁堂一樣做產(chǎn)品,，像海底撈一樣做用戶服務(wù)，像沃爾瑪學(xué)習(xí)運營效率,，目標(biāo)是簡化流程“少做事”,。傳統(tǒng)企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時也應(yīng)該像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣首先去簡化現(xiàn)有流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)運營,，從而降本增效,。雖然業(yè)務(wù)運營優(yōu)化不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作重點，實際上傳統(tǒng)信息化建設(shè)就應(yīng)該去做的,，但是作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期階段,，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)運營，同時適當(dāng)引入云大物移智等新的數(shù)字化技術(shù),，可以讓業(yè)務(wù)部門和企業(yè)老板很快看到效果,，從而堅定數(shù)字化轉(zhuǎn)型信心。企業(yè)最基礎(chǔ)的核心業(yè)務(wù)有研產(chǎn)供銷服,，不可能一哄而上同時優(yōu)化,，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、分析業(yè)務(wù)場景及其重要性和影響力,，根據(jù)業(yè)務(wù)價值確定優(yōu)先級,，最后分批逐步優(yōu)化。這些內(nèi)容屬于如何進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容,，具體在后續(xù)的文章里會再詳細(xì)介紹,。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域 之 密切外部交互

如前所述，用戶為王,、萬物互聯(lián)及數(shù)據(jù)驅(qū)動是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字經(jīng)濟時代的特征,，為了獲得客戶動態(tài)畫像做到精準(zhǔn)營銷、交叉銷售或重復(fù)銷售,，必須突破企業(yè)界限,，建立和客戶的常態(tài)直連通道，密切和客戶溝通并持續(xù)互動,，增強客戶的參與感和代入感,，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。同理,，對于價值鏈中的供應(yīng)商及銷售渠道,，我們也要把他們納入到我們企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)層面與他們建立常態(tài)連接互動渠道,，他們的數(shù)據(jù)（如經(jīng)銷商的訂單及銷售數(shù)據(jù),、供應(yīng)商的庫存數(shù)據(jù)等）的客觀性、準(zhǔn)確性、完整性及時效性等將極大地影響我們企業(yè)自身的決策,，同時企業(yè)給予供應(yīng)商或經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)（如產(chǎn)能數(shù)據(jù),、零部件需求數(shù)據(jù)）也將極大地支持對方的經(jīng)營活動，提高效率,，從而間接提高了我們的效率,、降低了我們的成本。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域 之 轉(zhuǎn)型產(chǎn)品及服務(wù)

不同行業(yè),，產(chǎn)品形態(tài)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式和水平差異很大,。

有些行業(yè)，如金融,、媒體,、音樂、影視,、游戲等,，產(chǎn)品形態(tài)本身就是虛擬產(chǎn)品或者數(shù)字產(chǎn)品?？梢岳脭?shù)字化技術(shù)提升產(chǎn)品可視化體驗,，并豐富產(chǎn)品品類。

有些行業(yè),，最終交付產(chǎn)品的形態(tài)為實體,，利用VR和AR等數(shù)字化新技術(shù)，可以提供產(chǎn)品體驗的入口,，并提升產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付過程,。例如，在產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計過程中利用數(shù)字孿生子Digital Twin與客戶溝通,，生產(chǎn)過程中利用3D打印技術(shù)進行個性化單品定制快速生產(chǎn),。

還可以利用新的數(shù)字化技術(shù)在產(chǎn)品和服務(wù)品類上創(chuàng)新。例如利用物聯(lián)網(wǎng)連接設(shè)備,，對設(shè)備進行遠(yuǎn)程預(yù)測性維護,。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域 之 賦能組織及員工

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最難也最關(guān)鍵的是進行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和培訓(xùn)員工，以賦能組織和員工,。

先說企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變,。

首先，成長型思維模式自上而下滲透,。國際大廠都會首先對高管層進行這方面的培訓(xùn)和訓(xùn)練,，然后逐層滲透，形成成長型思維的企業(yè)文化,。關(guān)于成長型思維本身,，是一個比較獨立的話題,，筆者曾經(jīng)在美國接受過這個主題的培訓(xùn),合適的時候今后我再寫文章介紹，大家可以先看一下下面這個對比圖,。

其次,，員工職責(zé)自下而上由流程執(zhí)行轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動。在傳統(tǒng)企業(yè)中,，組織架構(gòu)大多是金字塔結(jié)構(gòu),，塔尖管理層做決策（做正確的事）,，塔底員工執(zhí)行流程（正確地做事）,，自上而下決策意識和決策權(quán)逐層減弱。而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織中,，很多事情處于不確定狀態(tài),，沒有現(xiàn)有的流程或者解決方案可參照，需要員工從業(yè)務(wù)價值角度自行去判斷并尋找解決方案,。這些細(xì)節(jié)將會在另一篇文章中詳細(xì)講述,。

再說員工能力提升。

如上所說,，為了使員工能夠從業(yè)務(wù)價值角度自行判斷并尋求解決方案,，員工需要具有自行判斷的意識和能力，顯然這就需要在相應(yīng)領(lǐng)域給員工培訓(xùn)賦能,，內(nèi)容涉及知識性的和方法論方面的,，方法論的培訓(xùn)一般采取實操訓(xùn)練營方式進行。

后續(xù)更精彩,，敬請持續(xù)關(guān)注公眾號更新,。

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