作者：GavinLu

來源：非哥丨傳輸（微信號：jiaotian131）

提示：篇幅較長,，多圖預(yù)警,，建議在wifi條件下觀看

導(dǎo)語

上篇在講KPI的時候，有朋友希望我講一講OKR,，加之國內(nèi)不少企業(yè)也在推OKR——基本上是失敗的,，這讓我對OKR更加重視起來,。此外，國內(nèi)對OKR的闡述與落地執(zhí)行方面,，魚目混珠,，存在大量地誤讀或強(qiáng)行解讀，于是,，我想擼起袖子,，寫寫看。

本文試圖去回答以下幾個問題：

• OKR是什么,？——構(gòu)成要素,，解決什么問題以及為什么我說它是目標(biāo)管理的自覺與創(chuàng)新

• 如何實施OKR？——需不需要,？怎么做,？如何導(dǎo)入實施（工具模板等）

• OKR信息平臺——以betterworks等為例

• 其他探討——應(yīng)用思考的起點

不啰嗦,，開局一張圖

▲OKR的構(gòu)成要素

▎構(gòu)成要素

OKR（Objectives and Key Results,，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），也叫目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法,。OKR的要素是什么：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（神秘的微笑）,。

這么直接真的好嗎？OKR之父格魯夫同志的原話是：”這是一個非常非常簡單的系統(tǒng),?！彼f的這句話發(fā)生在1971年，你品,，你細(xì)品,。

▲《這就是OKR》，約翰杜爾的經(jīng)典示例

我們可能更熟悉的是約翰. 杜爾（John Doerr）,，中信也出版了他的著作《這就是OKR》,，他是OKR的積極倡導(dǎo)者，除進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大格魯夫的遺志,，將CFR引入OKR,，是OKR的集大成者（把硅谷大佬們忽悠了個遍，頗有幾分配六國相印的感覺,，可人家搞得OKR真得有效啊,，不服不行），在我看來,，格魯夫類似是風(fēng)清揚(yáng),，杜爾是令狐沖。

少廢話，我們來簡約而不簡單的OKR：

可以理解為：（達(dá)到目標(biāo)的）實現(xiàn)路徑是什么,，同時又是可以衡量的。

• 實現(xiàn)路徑：大致可以從策略（驅(qū)動因素分析）和目標(biāo)維度（金字塔結(jié)構(gòu)分析）和任務(wù)（時限,、里程碑等）來考量實現(xiàn)路徑,，具體用哪個，怎么用,，看實際的需要,。

• 可以衡量：不可被衡量，不可驗證,，目標(biāo)便失去價值和意義,。一般而言，從兩個角度去考慮是否滿足可衡量,，即基于價值和符合SMART原則,。

• 基于價值，而非基于任務(wù)或方法,，時刻牢記“我的工作能給團(tuán)隊,、公司帶來什么價值，做出什么貢獻(xiàn)”,，而非僅僅是完成任務(wù)或是沉迷于花里胡哨的方法無法自拔,。

  

▲衡量價值的標(biāo)準(zhǔn)，《OKR使用手冊》

• 符合SMART原則,，喬治.多蘭的SMART原則就不多說了,，直接看圖。

▲SMART原則

以上,，是OKR的基本構(gòu)成要素,，但正如上面提到的杜爾，未止步于此,。

CFR,，是對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認(rèn)可（Recognition）的縮寫,。杜爾同志認(rèn)為,，OKR與CFR是互相促進(jìn)的，CFR能激發(fā)OKR,，并將其送入正確的軌道,。

大家估計看著眼熟，和常規(guī)看到績效PDCA里面的績效跟蹤與輔導(dǎo)有點像，確實是這么回事兒,，我們也可以將其理解為OKR配套的新玩法,。

為什么要將CFR引入呢？持續(xù)性的績效管理,！沒錯兒,，還是抽象了點，我的理解是：

• 反思的產(chǎn)物,。反思什么,？OKR聚焦在目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，重結(jié)果而非過程,，如何升級過程管理,，勢必需要變革影響目標(biāo)和結(jié)果的“互動”方式，就像球場上球員之間的互動或是場下那些蜜汁互動（有效就好）,，于是強(qiáng)調(diào)互動,、溝通的CFR水到渠成加入了OKR的家庭。持續(xù)性,，更多強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一,，而非單純是目標(biāo)和結(jié)果。

• “分手”的產(chǎn)物,。誰和誰分手?OKR的評估與考核,、薪酬分手。盡管我們一直在談評估,、考核、激勵,，可現(xiàn)實是不少人談評估色變,，談考核色變，心想MD又想著搞事情扣錢了,，將OKR評估與考核,、薪酬分開，也是為了統(tǒng)一戰(zhàn)線,，將注意力聚焦在目標(biāo)和結(jié)果達(dá)成,，而非利益的赤裸裸博弈。

CFR到底是什么,？它是一套交付系統(tǒng),，是結(jié)果與過程的校準(zhǔn)和行為的校準(zhǔn)。

公司也好,，團(tuán)隊也好,，亦或是個人，搞“小目標(biāo)”的時候（尤其是喝完幾碗雞湯之后），憧憬,、規(guī)劃目標(biāo)與結(jié)果,，然后內(nèi)外部環(huán)境是變化的，目標(biāo)似乎也會是動態(tài)變化的,，如何做好過程的把控,，溝通體系的升級尤為重要，公司,、團(tuán)隊需要不斷地予以校準(zhǔn),，并反應(yīng)在行為上。通俗點講：給團(tuán)隊一個交待,，給自己一個交待,。

同時，對話,、反饋和認(rèn)可在認(rèn)知科學(xué),、心理學(xué)、社會學(xué)等研究扮演著越來越重要的角色,，并在眾多行業(yè),、企業(yè)中得以實證。例如,，對話的價值,、技巧；反饋的價值,、特點,、技巧；認(rèn)可的價值,、技巧方式等,。

比如，對話和反饋的及時性,，傾聽的重要性,，正向認(rèn)可的作用在團(tuán)隊管理中被提及的頻率，大家心里都有數(shù),。

至于“校準(zhǔn)模式”,，你采用何種校準(zhǔn)模式，GROW模型也好,，SAID模型也罷,，可以借鑒，有用就好,，如果自罰三杯能有用也行啊,，不必拘泥技術(shù)細(xì)節(jié),，自行發(fā)揮。

以上便是OKR簡潔體系的構(gòu)成要素,，至于我在思維導(dǎo)圖里將OKR信息平臺放上去,，其無非是將構(gòu)成要素予以視覺化呈現(xiàn)，效率便捷,，利用協(xié)同（在第三部分我會加以闡述）,。

▍OKR能解決什么問題

▲谷歌背書：拉里.佩奇（左）與約翰.杜爾（右），2014年

杜爾在《這就是OKR》一書中,，詳細(xì)闡述了OKR的作用（他叫做“利器”）,，當(dāng)然還有各種大佬們的合照背書（商業(yè)互吹，這個真可以有）,，AOL,、Dropbox、領(lǐng)英,、甲骨文,、Spotify、蓋茨基金會等企業(yè)或非營利性組織都是OKR的擁躉,，硅谷的高管們似乎都說“杜爾老伙計推銷的OKR真的很棒哦”,，能解決很多問題。

那末,，問題來了,，在硅谷有效，在班加羅爾有效,，在國內(nèi)呢,？畢竟國內(nèi)搞的OKR基本上都失敗了，或者正在走向失敗的路上,。

我們學(xué)習(xí)OKR,，功利點就是能幫我們解決什么問題，如果說是OKR是萬能的,，什么都能解決，那就是什么都不能解決（除非是上帝）,，杜爾也反復(fù)說明了OKR并非萬能,。

此時，我們在解決問題方面也需要聚焦優(yōu)先事項,，我以為OKR至少能幫助企業(yè)解決的問題是：協(xié)同的問題,、責(zé)任追蹤的問題和企業(yè)文化的問題。

為什么這三項,？絕非臆斷,，我是基于兩點做出的聚焦：

1. 共性且重要的,，不論東西方，都存在這類問題,，都非常頭疼,，有共通性且重要；

2. 急迫的,，不論在甲方乙方,，對于協(xié)同問題，責(zé)任問題和企業(yè)文化問題都很急迫,，尤其是協(xié)同問題和責(zé)任問題,。

我們經(jīng)常面臨的：

• ”明顯缺乏協(xié)同性——我不知道其他團(tuán)隊在做什么，也不知道我們應(yīng)該如何為共同的目標(biāo)而努力,。我們只是嘗試用更多的會議來彌補(bǔ)這一缺陷,，但這些會議也只是在浪費時間?！?/p>

• ”各業(yè)務(wù)板塊各自為戰(zhàn),，各自為政?！?/p>

• ”我們嘗試了很多方法來提高協(xié)同效率,，可是部門墻并沒有打薄，反而更厚“

• ......

OKR可能幫到的：

• OKR是公開,、透明的,，”整個組織的人都能看到正在發(fā)生的事情“，如果說,，協(xié)同是幫助人們理解你想要別人做什么的話,，公開透明的OKR似乎可以做到，畢竟很多時候我們并不清楚,，他們需要我們做什么,，盡管他們自以為我們知道。

• OKR是自上而下與自下而上相結(jié)合的,，而非以往自上而下一竿子插到底,，一線作戰(zhàn)人員通常會提前感知市場、客戶需求的變化,，如此,，上下級的協(xié)同（目標(biāo)的一致與調(diào)整）的概率會大大增加。

• OKR是聚焦的,，不同部門之間站在同一立場（”對準(zhǔn)北極星“）,，（理論上）每個人都知道自身的首要任務(wù)，其他部門也認(rèn)識到兄弟部門的局限所在,，相應(yīng)調(diào)整期望值,，這給了say no的空間,，聚焦在核心的目標(biāo)上（實際上這非常之難）。
  

補(bǔ)充說明：協(xié)同是一個老大難的問題,，我在前面組織協(xié)同的小文中,，從業(yè)務(wù)流程、角色定位,、利益共享機(jī)制等方面做過一些闡述,，如果僅將OKR看成提高協(xié)同效率的屠龍寶刀，萬能鑰匙,，這種念頭就不應(yīng)該出現(xiàn),，團(tuán)隊規(guī)模越大，涉及區(qū)域,、人員結(jié)構(gòu),、業(yè)務(wù)復(fù)雜度等，協(xié)同的難度會指數(shù)級增長,，OKR是提升協(xié)同之路的有益探索（畢竟Google比絕大多數(shù)公司大得多,，復(fù)雜得多），而不是神化,，走本本主義,、教條主義的路子。

責(zé)任的問題,，很大,。常規(guī)我們通過部門職責(zé)澄清、崗位職責(zé)澄清或是流程梳理與優(yōu)化的責(zé)任明確來搞,，涉及諸多方面（戰(zhàn)略決定下的結(jié)構(gòu)調(diào)整與設(shè)計（組織設(shè)計與調(diào)整）,，授權(quán)體系，管控體系等等）,，事情越搞越大,，越搞越重，且不去評論,，責(zé)任問題在企業(yè)中不可回避,。

然而，現(xiàn)實是,，理清責(zé)任之難,，難于上青天，管理人并未止步,，這便是可敬之處。

OKR是責(zé)任追溯的利器,，我以為體現(xiàn)在： OKR導(dǎo)師,、數(shù)據(jù)與Review（并非搞個英文裝X,，復(fù)盤、檢查,、討論等,，似乎review表達(dá)更妥帖些）。

• OKR導(dǎo)師,。一般咨詢公司有tutor,、mentor的叫法，現(xiàn)在流行的”教練“也可劃歸此類,。這其中涉及兩個問題：OKR導(dǎo)師有無必要和誰應(yīng)該擔(dān)任OKR的導(dǎo)師,。

• 有無必要？不論是目標(biāo)還是關(guān)鍵結(jié)果的制定上,，都需要有能力的人足以勝任它,，再者我們說CFR是校準(zhǔn)，無論是哪種情況,，都需要一個機(jī)敏的調(diào)解人或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)參與并重新校準(zhǔn),，因為團(tuán)隊成員水平良莠不齊，校準(zhǔn)以使之勝任,。

• 誰來擔(dān)任,？公司級的一把手擔(dān)任（正如格魯夫一樣），部門級的部門一把手擔(dān)任,，甚至外部的教練,、顧問擔(dān)任（正如杜爾一樣），也有極少數(shù)資深的HR負(fù)責(zé)人擔(dān)任,。現(xiàn)在的情況是,，HR一廂情愿地主動獻(xiàn)身，你怎么可能知道研發(fā),、采購,、營銷等目標(biāo)正確與否，你如何指導(dǎo)一個資深產(chǎn)品經(jīng)理和”聰明絕頂“禿禿的程序員的專業(yè)問題呢,？無非將一堆表格仍給他們,，煞有其事的搞一些所謂的對話、反饋與認(rèn)可,，大多數(shù)時候,，他們覺得HR在搞事情，被白嫖了,，還一肚子委屈,。

• 數(shù)據(jù)，還是數(shù)據(jù),。用數(shù)據(jù)說話已成共識,，數(shù)據(jù)會清晰地呈現(xiàn)你想要看到的內(nèi)容,，以便實時跟蹤，通常會與信息化OKR平臺結(jié)合起來,，更直觀地呈現(xiàn),，畢竟假如你在千人以上的公司，萬人以上的公司,，每個季度搞一下,，收表格，做統(tǒng)計的時候,，想死的心都會有的,，別倔強(qiáng)，你會的（這也是為什么我單獨需要在下面講一段OKR信息平臺的原因）

• Review,。可以是檢查,、討論、復(fù)盤,，這讓我們更清晰地看到哪個環(huán)節(jié)出了問題,，該是誰的責(zé)任就是誰的責(zé)任。至于團(tuán)隊對OKR檢查的頻率,，討論的形式,，復(fù)盤的形式，可以借鑒谷歌,、英特爾和一些做的不錯的,，不必拘泥固定的頻率，以及條條框框的束縛,，當(dāng)然可以借鑒,，抄作業(yè)還是不難的。
  

企業(yè)文化是價值觀的體現(xiàn),，想必大家對這點毋庸置疑,。那末，多弗吉.塞德曼（Dov Seidman）說的 ”我們選擇什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量,，正是我們的價值觀體現(xiàn)......“,，這句話可以很好的詮釋OKR有助于構(gòu)建企業(yè)文化，因為OKR時時刻刻都在聚焦目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的可衡量,。

我們可以理解為：通過目標(biāo)設(shè)定來塑造企業(yè)文化,，同時，企業(yè)文化的建設(shè)工作是OKR有效實施的前提（OKR系統(tǒng)的植入,，如果不解決文化障礙,，阻撓的”抗體“便會釋放出來，這可能也是國內(nèi)OKR推行基本失敗的原因之一）。

這并不是一句永遠(yuǎn)正確的廢話,，企業(yè)文化是一個令人尷尬的話題,，同時也默認(rèn)確實很重要，大多時候,，我們噤若寒蟬，不敢高聲語,。

此處,，舉個栗子。筆者參加某百億（近千億）帝國企業(yè)的年終會議,，客戶高層在憶苦思甜以及提出來年殷切希望的同時,，著重講了他們的企業(yè)文化，具體內(nèi)容記不清,，差不多是儒家致中和之類的,，要知道打下這個龐大帝國的企業(yè)家們基本上沒上過什么學(xué)（如果小學(xué)和初中也算的話，那算是上過的吧）,。他們非常重視企業(yè)文化,，也曾斥資請某咨詢公司專門做了企業(yè)文化的項目（具體哪家就不提了）。

會后,，該集團(tuán)的控股公司（已上市）的人力負(fù)責(zé)人說：”以前覺得他們搞中庸那套太老土,，現(xiàn)在想想，能做這么大還是有它的優(yōu)點的,，他們的用人方式也是中庸那一套,，幾個集團(tuán)大老板定期會有讀書會，幾乎沒有中斷過“（已記不清,，大意如此）,，你說重不重要？只是我們大多數(shù)很難企及,，并非不重要,。

▍OKR是目標(biāo)管理的自覺與創(chuàng)新

原本將該篇命名為《OKR：目標(biāo)管理的自覺與創(chuàng)新》，出于多種原因,，改了,。但仍是我想表達(dá)的主要觀點：OKR并不是橫空出世，是目標(biāo)管理的”自覺“,，其移動互聯(lián)時代給予其創(chuàng)新性,。如此，可以正本清源,，不必糾結(jié)于OKR好還是KPI好,，也不必去強(qiáng)行區(qū)分，僅是目標(biāo)管理的自覺呈現(xiàn)，是對以往MBO,、KPI或者其他各種目標(biāo)管理工具的自我否定,、自我揚(yáng)棄和自我提升，自覺地,，自然而然發(fā)生的,，這便可以消弭很多噪聲，直擊本質(zhì),。

不廢話,，上圖

▲《管理百年》，斯圖爾特.克雷納

為什么我說OKR是目標(biāo)管理的自覺與創(chuàng)新,？其自覺性和創(chuàng)新性體現(xiàn)在哪些方面,？

（難道我們需要細(xì)數(shù)一下從泰勒到現(xiàn)在的管理百年歷程嗎？不必的,，復(fù)雜留給自己,，簡單留給用戶，再說我也很難駕馭,，我們?nèi)跃劢乖谟锰帲?br>

我在公眾號小文《績效管理的10張臉譜與1個真相》中,，從目標(biāo)管理從重點走向均衡；從單向度結(jié)果導(dǎo)向到多維的行為關(guān)注的演變,；從自上而下的目標(biāo)達(dá)成到上下同欲并進(jìn)的演變?nèi)齻€方面做出OKR仍屬于目標(biāo)管理的判斷,，至少是輕量級的目標(biāo)管理，不贅述,。

• OKR是目標(biāo)管理的“回向”：目標(biāo)管理理論的正式提出是彼得.德魯克,，如果你對管理百年有個大致的了解，理解目標(biāo)管理貫穿其中不會否認(rèn),，目標(biāo)管理也經(jīng)過了從重點（基于二八法則的KPI）向均衡（基于四個維度的BSC）的轉(zhuǎn)變,，然后又走向沉重（比如BSC，并不是說它不適用）,，時髦地說叫“熵增”,，回到目標(biāo)本身，輕量化的OKR自覺地站了出來,，OKR是對其他的目標(biāo)管理的自我否定,、自我揚(yáng)棄和自我提升，是一種回向,，自覺,。

• OKR是目標(biāo)管理的“敏捷”：輕量級的目標(biāo)管理——OKR，通過聚焦,、聚焦,、再聚焦，聚焦目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，適應(yīng)了多變,、動態(tài),，實現(xiàn)敏捷性。

以往基于工業(yè)化時代的要求,，很多目標(biāo)是自上而下的（現(xiàn)今仍是主流）,，似乎在受到多方的挑戰(zhàn)，上面要求,，下面作秀,，如何激發(fā)人員活力，達(dá)到“上下同欲,，利出一孔”是很多企業(yè)的實際訴求，自組織,、自管理,、自激勵是未來組織的方向，此一土壤,，讓OKR蓬勃壯大,。

• OKR是自上而下與自下而上相結(jié)合，比如谷歌公司/部門與個人目標(biāo)的占比是6：4,，其他公司也有不同的玩法,，邏輯差不多。

• OKR是公開透明的,，不僅關(guān)注目標(biāo)與結(jié)果,，同時關(guān)注過程的校準(zhǔn)，員工的自主性和潛力得以發(fā)揮,。

• ......
  

OKR的創(chuàng)新也體現(xiàn)在形式結(jié)構(gòu)上，正如偉大的數(shù)學(xué),、物理學(xué)等公式一樣,，“是一個非常非常簡單的系統(tǒng)”，讓公司/部門/個人聚焦在目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果,，而非形式邏輯的推理,，現(xiàn)實工作上的扯皮和利益博弈上，簡單點,，給予更多的自主空間,，將工作中的真實內(nèi)容，發(fā)揮出來,。

看完上面的闡述,，我們回歸到實際的應(yīng)用，如何有效實施OKR呢？我將這個問題拆分為：需不需要,、（需要的話）怎么做以及工具模板的導(dǎo)入,。

▍需不需要？

不少企業(yè)按捺不住激動的心,，顫抖的手,，腦子一熱，就想立馬推OKR,，尤其是一些大廠（不用點名了吧）,，到底需不需要呢？這是我們著手實施面臨的第一個問題,。

關(guān)于需不需要,，可以從OKR適用哪些應(yīng)用場景和企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀和訴求兩個方面考量。

一般而言,，從硅谷的實踐規(guī)律來看,，大致有以下幾種適用場景：

• 人力資本密集型企業(yè)（知識型員工占主導(dǎo)）。正如第一章節(jié)所闡述的,，OKR強(qiáng)調(diào)的是人的潛能發(fā)揮,，自管理、自激勵,，因此,，在人力資本密集型的企業(yè)中，比如互聯(lián)網(wǎng),、咨詢機(jī)構(gòu),、科研院所、律所等,，可以使用OKR（據(jù)我所知,，國內(nèi)的幾個大廠都在躍躍欲試或已經(jīng)動了，不少律所和咨詢機(jī)構(gòu)已在推行）

• 創(chuàng)業(yè)公司,、創(chuàng)新型企業(yè)或崗位,。很多新興產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式尚在探索期,，戰(zhàn)略方向也不明確,，業(yè)務(wù)的創(chuàng)新性較強(qiáng)，內(nèi)部多流行項目制運(yùn)作,，需要平行協(xié)同與合作,。這類需要最大限度地發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)新性，OKR或可是值得引進(jìn)的工具,。

• 鼓勵做大增量的企業(yè),。OKR鼓勵挑戰(zhàn)型目標(biāo)的實現(xiàn),，所以追求持續(xù)做大增量的企業(yè)，也可以采取OKR與KPI相融合的方式來推,，鼓勵激發(fā)潛能,，做大蛋糕，增量分享,。

想要推OKR的可以針對以上應(yīng)用場景做個外部對齊,，看看是否需要。

不能說,，Google,、Intel、Course等企業(yè)搞得就是香,，硅谷的月亮就格外的圓,，還需考量水土的問題，自身的現(xiàn)狀和管理訴求,，來權(quán)衡,、定奪需不需要推OKR。

• 迫不得已,，試一試。就像杜爾所說,，谷歌也好,，還是一系列如今的大咖企業(yè)，很多時候,，是無路可走,，發(fā)現(xiàn)外面的管理工具不好用，無可奈何,，加上杜爾的“忽悠”,，一不小心，還真有效,，牛X了起來,！

• 自身企業(yè)文化的DNA。如果你看完上面的闡述,，文化對OKR的推行至關(guān)重要,，比如公司的老板、高管是否親自上戰(zhàn)場,，公開,、透明地展示自己的OKR，這對高管和企業(yè)文化（一定程度上企業(yè)文化深深地打上老板的烙?。┒继岢龊芨叩囊?，行為的表率是重要的,，它是企業(yè)價值觀的外在展現(xiàn)。

• 現(xiàn)實訴求和管理成熟度,。如若按捺不住學(xué)先進(jìn)的心情,，結(jié)合現(xiàn)實的訴求，可以從某個單元/部門予以試行,，劃個圈，試驗得好了,，再逐步予以推廣,。

在案例中，我們發(fā)現(xiàn)很多公司也經(jīng)歷了推行OKR的失敗,，但又重拾獲得成功,，格魯夫、杜爾都明確提出OKR的實行是需要忍耐和堅持的,。

▍（需要的話）怎么做,？

通過內(nèi)部的管理審視和外部應(yīng)用場景的比對，你還是想推OKR,，那末,，這必是一條艱辛之路——國內(nèi)基本上都失敗了，當(dāng)然,，你也可以自我拔高成“玄奘之路”,，畢竟有時候需要一些自我暗示和儀式感的嘛，面對疾風(fēng)吧,！

可以從三方面來著手：（與BSC和KPI）融合得做,，實施檢查清單（checklist）和實施配套

在第一章節(jié)關(guān)于OKR的O目標(biāo)的制定，我已明確指出OKR并不是對KPI的顛覆,，是自覺與創(chuàng)新融合,。那末，我們可以與BSC和KPI融合來搞OKR（BSC與KPI本身也是在融合的,，已在先前微信公眾號文章中闡述）,。

不啰嗦，上圖

以上是就與BSC和KPI融合舉個栗子,，并不代表我認(rèn)為就應(yīng)該按照圖示的方法來做。

• 在我看來上面的搞法太復(fù)雜了,，OKR的自覺與創(chuàng)新體現(xiàn)在輕量級,，即使和BSC/KPI融合搞，如果過于復(fù)雜,，會再度走向沉重,，似乎有違OKR的初衷,；

• 其次，對于OKR與戰(zhàn)略規(guī)劃和其他績效管理的關(guān)系,，杜爾也做過闡述,，并非一定要耦合在一起，可以并聯(lián),；

• 第三,，存在與BSC和KPI融合的簡單方式，我們需要一同探索（我也在嘗試,，同時不愿意自己畫ppt,，就照搬過來，找個機(jī)會補(bǔ)上）

當(dāng)然,，我是學(xué)習(xí)和尊重上面的融合方式的,，單純探討的角度提出上面幾點淺薄的看法（大家都是我們的老師，我怎么能犯那些臭知識份子的相輕的毛病呢,，何況我還不是知識份子）,。

類似我們在出門旅行前，檢查必備物件那樣,，實施OKR我們也需要一個檢查清單,，比如對OKR推行的目標(biāo)方案和行動計劃、資源能力的評估情況,、推行的障礙與風(fēng)險評估以及,。

• OKR推行的目標(biāo)方案和行動計劃：推行思路，關(guān)鍵舉措,，預(yù)期效果與落實計劃；

• 資源能力的評估情況：人財物的相關(guān)授權(quán)情況等,；

• 推行的障礙與風(fēng)險評估：障礙識別,，風(fēng)險預(yù)期以及可能的應(yīng)對措施。

在實施的過程中會面臨一些共性的突出問題,，比如組織保障,、制度保障與工具的支撐上。

• 組織保障,。推OKR的時候,，各層面誰來負(fù)總責(zé)，誰來負(fù)責(zé)具體實施執(zhí)行,，誰來監(jiān)督與調(diào)整等,，都需要在組織層面予以團(tuán)隊、人員的相關(guān)配置,；

• 制度保障,。建立相關(guān)的制度和機(jī)制來保障OKR的運(yùn)行,，包括實施細(xì)則，有關(guān)OKR的相關(guān)程序的制度規(guī)范,；

• 工具支撐,。OKR強(qiáng)調(diào)公開化、透明化,，同時針對過程的對話,、反饋和認(rèn)可，其中的復(fù)盤總結(jié)與改進(jìn)計劃等需要相關(guān)報表工具的支撐,，有些還需要OKR信息平臺的支撐,。
  

需要特別補(bǔ)充的是：OKR是不與薪酬掛鉤的，與薪酬掛鉤的其他考核與OKR可以是并行關(guān)系,，也可以給OKR打個補(bǔ)丁,，比如谷歌就是360評價作為OKR的補(bǔ)充。

▍如何導(dǎo)入實施——工具模板

我們可以看看谷歌的模板

▲Google,，紅黃綠色彩進(jìn)度條衡量業(yè)績

▲Google OKR周期模板

關(guān)于OKR的工具模板導(dǎo)入,，可參考中信出版社的《OKR使用手冊》一書，里面很齊全,，我遴選其中（公司,、部門、個人）OKR表,，OKR評分表,，OKR復(fù)盤表讓大家有個直觀的感受。

▲OKR基礎(chǔ)報表

以上,，僅是做個直觀的展示（因涉及部分企業(yè)的內(nèi)部資料信息,，不便予以翔實的案例呈現(xiàn)），在具體的實施導(dǎo)入過程中,，須對實施的時間框架（可參考谷歌的實施周期模板）,，月(周)度的統(tǒng)計、評分方式（權(quán)重,、計算等）的設(shè)置與復(fù)盤等,，各企業(yè)按照實際的管理要求，內(nèi)部定制,。

單從OKR推行的報表工具來說,，對于人員覆蓋面較多的企業(yè)，周報,、月報,、季報等工作異常浩繁，誰都不愿意看到,，也不愿意將太多的時間,、精力和資源卷入其中,，這便失去了OKR本來的意義。所以,，OKR信息化平臺工具漸漸成了不錯的選擇,。

正如上面所說，OKR是輕量化的目標(biāo)管理工具,，可以是放入戰(zhàn)略工具箱也可以放入績效工具箱,，對此也不必去糾結(jié)到底是什么工具，一定意義上OKR就是一個目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng),。

輕量化的目標(biāo)工具聚焦在目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果本身,，而不是又陷入卷帙浩繁、耗時耗力的報表工作之中,，因此基于OKR主要邏輯的應(yīng)用信息平臺孕育而生,。

不廢話，對于系統(tǒng)平臺最好的辦法是讓系統(tǒng)供應(yīng)商演示一下,。檢驗是否體現(xiàn)OKR的管理邏輯,，是否滿足我們對OKR的期望，并能直觀,、便捷地看到想要的東西,，透明，且利用協(xié)同,。

以betterworks 平臺為例（我與其并無利益相關(guān)）

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國內(nèi)也有不少基于目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)的信息化軟件供應(yīng)商,，比如人才管理云CornerStone，我看知乎上也有個比較活躍的叫Tita,，好像專門做OKR和項目管理的企業(yè)協(xié)同平臺,，實際情況未知。

特別聲明：我與以上供應(yīng)商無利益相關(guān),，一毛錢都沒收過的啊,，認(rèn)真臉。

收尾部分,，主要是跟自己,，跟大家匯報交流一點點小思考,，當(dāng)然也可以理解成瞎扯,。

匯報交流什么呢？主要有兩個方面：一是來自黑格爾相關(guān)的啟示,，二是如何構(gòu)建知識體系,。

1.  來自黑格爾的相關(guān)啟示（選讀，可跳過）

“黑格爾認(rèn)為,，與“表象思維”和“形式推理”不同,，哲學(xué)的“思辨思維”既不是以經(jīng)驗材料為對象而形成關(guān)于經(jīng)驗世界的知識,，也不是以形式推理而構(gòu)成的“返回于空虛的自我的反思，而是努力地把想的“自由沉入內(nèi)容,，讓內(nèi)容按照它自己的本性,，即按照它自己的自身而自行運(yùn)動，并從而考察這種運(yùn)動,?！?br>

“ 列寧在關(guān)于《邏輯學(xué)》一書的摘要寫下這樣的評語：黑格爾則要求這樣的邏輯：其中形式是具有內(nèi)容的形式，是活生生的實在的內(nèi)容的形式,，是和內(nèi)容不可分離地聯(lián)系著的形式,。”

”黑格爾給自己提出的哲學(xué)任務(wù)就是”哲學(xué)必須有真實的內(nèi)容“,，也就是把關(guān)于真理的哲學(xué)”發(fā)揮出來,。“

2.  如何構(gòu)建知識體系

我們經(jīng)常聽到系統(tǒng)思維,，要搭建自身的知識體系,，可怎么搭呢？就比方說,，如果說OKR體系,，如果是體系，就不是散點的,，發(fā)散的闡述,。我從諾言社區(qū)抄的筆記，我覺著挺好,，跟大家分享做個分享,。

▲如何構(gòu)建知識體系，諾言社區(qū)

以上,，便是我闡述的OKR體系思考所參考的起點,，有沒有做到，那是另外一回事兒了,。

最后,，正如OKR之父——安迪.格魯夫所言，最重要的是執(zhí)行,，是行動,，而非其他，OKR亦是如此,。