傳統(tǒng)企業(yè)組織模式通常為金字塔式的層級架構(gòu),，問題較多，如組織僵化與臃腫,、職責(zé)不清,、業(yè)務(wù)銜接不暢、存在協(xié)同壁壘和文化剛性病態(tài)等,。

（1）組織僵化與臃腫
傳統(tǒng)企業(yè)往往層級多,、部門多、員工多,，等級森嚴(yán),、階層分明、機(jī)構(gòu)臃腫僵化,、難以變通,，更適用于內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定下的組織發(fā)展,，在遇到變革時則難以靈活應(yīng)對不確定性的變化環(huán)境,，無法輕裝前進(jìn)。

（2）部門職責(zé)不清
傳統(tǒng)企業(yè)部門多,，責(zé)任邊界不清晰,，往往會引起業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責(zé)推諉。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門之間存在內(nèi)部競爭時,，業(yè)務(wù)爭奪會造成企業(yè)資源的浪費和重復(fù)建設(shè),。

（3）業(yè)務(wù)銜接不暢
傳統(tǒng)企業(yè)存在業(yè)務(wù)流程中兩個部門分管環(huán)節(jié)緊密銜接但兩者對于各自環(huán)節(jié)的重要性排序存在差異的情況，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中往往會出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突,，并且可能會導(dǎo)致部門間矛盾的產(chǎn)生,。

（4）內(nèi)部協(xié)同壁壘
專業(yè)化分工帶來企業(yè)部門的劃分，一項經(jīng)營活動要經(jīng)過多個部門,、多個程序處理才能完成,，每個部門都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一部分任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，導(dǎo)致部門間的工作目標(biāo)和任務(wù)會出現(xiàn)差異,，因此在協(xié)同配合,、資源共享方面，企業(yè)部門之間存在厚重的壁壘,。

（5）文化剛性病態(tài)
在企業(yè)文化方面,，傳統(tǒng)企業(yè)容易表現(xiàn)出集權(quán)文化、等級文化,、硬性文化等特征,，人財物、供產(chǎn)銷乃至具體的事務(wù)權(quán)等權(quán)力,，中小型企業(yè)集中于老板,，大型集團(tuán)企業(yè)則集中于總部或者集團(tuán)；對下級管理模式往往表現(xiàn)為硬性指標(biāo)和剛性管理較多,，軟性,、寬容度和容錯度等較少，導(dǎo)致員工關(guān)系緊張,，且易滋生辦公室政治和團(tuán)伙派系,。

綜上，傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式和文化雖然支撐了企業(yè)在傳統(tǒng)工業(yè)時代的快速發(fā)展,，但在新的數(shù)字化時代,，卻容易表現(xiàn)出病態(tài)和疲態(tài)。在個體層面,，很難深層調(diào)動新生代90后,、00后員工的活力和融入度；在組織層面,，難以保障組織對于快速變化,、不確定外部環(huán)境的靈活適應(yīng)，難以支撐傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化時代持續(xù)快速健康發(fā)展,。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織模式和文化特點方面呈現(xiàn)出完全不同的特點，其中最大的特點就是真正做到了以人為本,?；ヂ?lián)網(wǎng)精神的一系列內(nèi)涵無不圍繞著對人的尊重、自由平等,、開放溝通,、去權(quán)威化和自主表達(dá)等，都在釋放人性的內(nèi)在訴求,，體現(xiàn)了對“人”的空前重視,，因此也帶來了商業(yè)價值觀和管理哲學(xué)的深層變化,。具體來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織模式與文化將體現(xiàn)以下幾個特點,。

（1）人才資本化
 “人力資本”勢不可擋,，人才從未像今天這樣成為企業(yè)的核心競爭力和資本，它的價值分配權(quán)越來越大和資金資本相互雇傭,、日趨平等,。人力資本和貨幣資本兩者相互雇傭、日趨平等,，員工持股已經(jīng)成為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“標(biāo)配”,。

（2）組織架構(gòu)動態(tài)化
一方面根據(jù)業(yè)務(wù)模式需要，按照項目,、任務(wù)甚至是興趣愛好或是人緣,，聚合成一個個“群落”，一個人會同時在多個群落里進(jìn)行溝通互動,；另一方面,，員工要求平等、尊重的氛圍,，需要實時的無邊界交流和互動,，通過自由開放地表達(dá)與分享，隨時隨地隨人地交流,，每個人都是一個價值創(chuàng)造中心,。

（3）組織管理人性化
數(shù)字化時代，組織平臺化和網(wǎng)絡(luò)化已成現(xiàn)實,，管理去權(quán)威化及去中心化成為趨勢,，協(xié)同方式柔性化及項目化大行其道，員工的自主管理空間大大增加,，這也要求管理者要采取更加人性化的手段進(jìn)行管理,，充分尊重員工，釋放員工的主動性和創(chuàng)造性,，從內(nèi)心激發(fā)他們創(chuàng)新的熱情和欲望,，而不是靠外在的制度和KPI考核指標(biāo)來硬性約束。

（4）人際關(guān)系平等化
組織與個人關(guān)系不再是簡單依附與絕對服從關(guān)系,，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，而是一個象征的存在,，每一個成員都高度自治,、自主經(jīng)營，決定員工在組織中的地位的不再是職權(quán),，而是影響力,。員工將擁有高度的管理自主權(quán),，可以更加積極地投入和調(diào)節(jié)自己的工作。

（5）管理技術(shù)數(shù)字化
在數(shù)字化時代,，大數(shù)據(jù)使“智能HR”成為可能：一切過程留痕跡,、一切管理有工具、一切評估數(shù)量化,、一切決策靠系統(tǒng),，用數(shù)字替代人的一切臆斷。

（6）學(xué)習(xí)方式平臺化
互聯(lián)網(wǎng)并非計算機(jī)的聯(lián)網(wǎng),，而是人腦的聯(lián)網(wǎng),，它提供了一個大平臺，信息和知識的傳播分享,、問題的研討與解決,、思維方法的碰撞與融合，都可以在互聯(lián)網(wǎng)搭建的平臺上進(jìn)行交互,，學(xué)習(xí)型組織在一個全新的模式下加快建設(shè)和形成,。

我們看到傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)較固定、組織龐雜縱深,、利益分割牽扯多,、匯報條線長等特點，和互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)扁平化,、責(zé)任重心明確,、利益分配清晰、精簡匯報線,、自下而上的創(chuàng)新機(jī)制,、能夠快速流轉(zhuǎn)到執(zhí)行層面、響應(yīng)市場變化的能力更強等特點,，兩者差異分明,。那么在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，我們就要思考在這一時期組織轉(zhuǎn)型的方向和本質(zhì)是什么,，結(jié)合自身業(yè)務(wù)管理特點進(jìn)行主動探索,，通過深入的分析思考確定組織轉(zhuǎn)型的方向和路徑，確保企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功,。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代,，數(shù)據(jù)作為一種新管理要素與傳統(tǒng)技術(shù)、業(yè)務(wù)流程,、組織結(jié)構(gòu)相互影響,、相互作用，極大地變革了不同群體的交流方式,、交易方式,，有效提升交易速率和質(zhì)量,，從而使得企業(yè)內(nèi)外部交易成本呈現(xiàn)明顯下降趨勢，推動了組織向扁平化,、平臺化和聯(lián)盟化方向發(fā)展,。面對這一變化趨勢，任何企業(yè)都必須在組織和流程上做出及時響應(yīng),，建立具有彈性,、適應(yīng)性、差異化的新型組織,，建立流程驅(qū)動,、動態(tài)靈活的組織形態(tài)，以適應(yīng)市場的快速變化,。組織轉(zhuǎn)型的未來趨勢主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）極小化的自組織,。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，面對快速變化的市場需求,、新技術(shù)新業(yè)態(tài)的興起,、日益復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系及柔性化的生產(chǎn)模式，企業(yè)組織扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化步伐不斷加快,，決策分散化、團(tuán)隊微型化,、管理平臺化趨勢日益凸顯,。從GE組織扁平化到谷歌、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)團(tuán)隊微型化,，從海爾企業(yè)無邊界,、組織無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無中心的新理念,，到韓都衣舍的責(zé),、權(quán)、利統(tǒng)一的三人小組管理模式,，再到華為“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的前端作戰(zhàn)團(tuán)隊模式,，無不顯示出在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)無論大小,、無論強弱,，構(gòu)建彈性、開放,、靈活的組織體系,，不僅事關(guān)競爭力強弱，也事關(guān)生死存亡,。

（2）極大化的平臺,。萬物智能、泛在互聯(lián)推動了平臺與依托群體的崛起,，蘋果,、谷歌、亞馬遜,、臉書（Facebook）,、阿里巴巴、騰訊,、百度,、小米等一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打造了一個巨型的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺，在其上形成了幾百萬乃至上千萬的創(chuàng)業(yè)群體,，構(gòu)成了一個復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng),。產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)化正在重新定義企業(yè)的邊界、不斷重塑企業(yè)間的關(guān)系,，這一新型的企業(yè)間組織關(guān)系隨著產(chǎn)業(yè)生態(tài)化步伐的加快而不斷擴(kuò)散,。

（3）生態(tài)化的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟?；诟鞣N目的的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系不斷豐富,，出現(xiàn)了以制定或推行產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟、以合作研發(fā)為目標(biāo)的研發(fā)合作聯(lián)盟,、以完善產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈合作聯(lián)盟,、以共同開發(fā)市場為目標(biāo)的市場合作聯(lián)盟等。

這些趨勢都將對企業(yè)組織形態(tài)的變化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,，重構(gòu)社會分工協(xié)作體系,。

數(shù)字化時代的到來，對傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)管理提出了新的挑戰(zhàn),，組織文化價值塑造,、組織形態(tài)多元化、領(lǐng)導(dǎo)力及人才能力新要求等成為未來組織轉(zhuǎn)型的核心議題,。

（1）組織文化價值觀塑造,。文化塑造作為組織轉(zhuǎn)型的起始關(guān)鍵規(guī)范動作。從明確組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)及原因,，到理解轉(zhuǎn)型背后的內(nèi)外部需求,，再到共創(chuàng)協(xié)同、培養(yǎng)能力,、積累成果,，到持續(xù)鞏固轉(zhuǎn)型，形成自己的組織文化和企業(yè)價值觀成為組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要前提條件,。

（2）組織形態(tài)多元化,。隨著企業(yè)數(shù)字化程度提升,，組織形態(tài)也在不斷進(jìn)化，從職能式+項目制,、小前臺+大中臺模式到生態(tài)型組織,，目標(biāo)是適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。

（3）領(lǐng)導(dǎo)力及人才數(shù)字化時代能力新要求,。區(qū)別于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力要求,，數(shù)字化時代對于領(lǐng)導(dǎo)者在科技驅(qū)動、迷途領(lǐng)航,、共創(chuàng)整合,、調(diào)動人心、全局思維等方面的能力要求更為凸顯,，如圖1,。 

圖1 數(shù)字化時代的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力

根據(jù)安永研究，數(shù)字化時代對于專業(yè)人才的要求也在發(fā)生變化,，到2020年,，復(fù)雜問題的解決能力、批判性思維和創(chuàng)造力將成為人才最關(guān)注的技能,。在工作中由于科技,、機(jī)器的占比提升，談判和以人為中心的技能重要性有所下降,；與此同時,，情緒智力和認(rèn)知靈活性是處理智能技術(shù)、機(jī)器的關(guān)鍵,。

組織該如何轉(zhuǎn)型,，有以下兩個方面的重要思考：一是要通過診斷評估看清方向，二是要明確轉(zhuǎn)型的方法和步驟,。

（1）基于組織轉(zhuǎn)型3D模型（Diagnose診斷,、Define定義、Develop發(fā)展）,，從現(xiàn)狀審視思考出發(fā),，以未來定義未來，并在數(shù)字化迭代更新中不斷探索從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)型至未來的路徑,，如圖2,。