目前,，很多頭部企業(yè)意識到未來成功的企業(yè)也會是科技驅動型的企業(yè),，所以紛紛招CDO，要做數(shù)字化轉型,。本篇文章就如何構建驅動數(shù)字化轉型的企業(yè)做一下討論,。

企業(yè)的信息化部門分成三類：一種是傳統(tǒng)的信息化部門，一種是數(shù)字化賦能的部門,，一種是數(shù)字化驅動的部門,。下面先介紹一下企業(yè)如何進行數(shù)字化驅動。

Figure1 數(shù)字化驅動的業(yè)務模式轉型五部曲

如上圖所示,，數(shù)字化驅動的業(yè)務模式轉型的五個主要步驟如下：

1） 三權：推進數(shù)字化轉型的必要資源和權力,。

• 決策權：不是指僅僅賦予CDO或CIO數(shù)字化部門內部的決策權。而是說數(shù)字化部門要參與業(yè)務部門（市場,、銷售,、制造、研發(fā),、供應鏈和服務等）的決策,，要驅動業(yè)務部門通過數(shù)字化技術進行業(yè)務模式和業(yè)務流程的再造。這個需要公司在組織架構和權力決策機制上予以保證,。筆者在后面會介紹如何“構建驅動數(shù)字化轉型的自演進組織”,。
• 分配權：一個是指數(shù)字化部門要有數(shù)字化項目資金投入的分配權，另一個是指數(shù)字化部門對員工薪資和獎金的分配權,。尤其是后者,，筆者標題提到要建立自演進的數(shù)字化組織，其前提是必須要使數(shù)字化部門有這方面驅動轉型的欲望,。轉型后的高產出,，從而產生自身的高回報，從而產生推動轉型的欲望。但“高回報”這塊很難在原公司內部中實現(xiàn),，所以需要新建社會化公司來完成,。筆者會在后面“構建驅動數(shù)字化轉型的自演進組織”中介紹。
• 人事權：除了對數(shù)字化部門的人事權,，也需要對業(yè)務部門中與數(shù)字化轉型相關的崗位有人事權,。很多公司業(yè)務部門本身是有數(shù)字化崗或信息崗的，這一塊會與數(shù)字化部門產生沖突,，致使很多數(shù)字化戰(zhàn)略推進發(fā)生困難,。

2） 對業(yè)務的引導和驅動。

如果數(shù)字化部門僅僅是派人支撐業(yè)務部門,，那是數(shù)字化賦能,。數(shù)字化部門要和各業(yè)務線（市場、銷售,、制造,、研發(fā)、供應鏈和服務等）一起制定數(shù)字化戰(zhàn)略,，并且有相應的組織架構和機制,，使其貫徹下去，而且要對業(yè)務條線進行督導和考核,，這是數(shù)字化驅動,。

3） 驅動業(yè)務模式轉型設計

要驅動業(yè)務轉型，就得對傳統(tǒng)的業(yè)務模式,，根據最新的數(shù)字化思維和數(shù)字化技術,，進行改造和創(chuàng)新。

Figure2 數(shù)字化轉型的模式設計RMB-PT方法

如上圖,，筆者在之前文章《服務數(shù)字化轉型（一）：如何定位和規(guī)劃服務數(shù)字化再造》中,，以服務數(shù)字化轉型為例，介紹了如何通過RMB-PT方法去規(guī)劃業(yè)務的數(shù)字化轉型,。

4) 支撐業(yè)務模式數(shù)字化轉型的六大類創(chuàng)新

為了實現(xiàn)業(yè)務模式的數(shù)字化轉型,，需要進行六大類創(chuàng)新：1.業(yè)務方式創(chuàng)新，2.盈利模式創(chuàng)新,，3.人員能力創(chuàng)新,，4.組織架構創(chuàng)新，5.運營方式創(chuàng)新,，6.數(shù)字化工具創(chuàng)新,。筆者在之前文章《服務數(shù)字化轉型》系列中，以服務數(shù)字化轉型為例,，介紹了如何進行這六大類創(chuàng)新,。

5) 數(shù)字化轉型的業(yè)務產出

為了在企業(yè)內數(shù)字化轉型可以得到業(yè)務部門的支持,，不斷投入，不斷迭代升級,，我們需要在在第三步業(yè)務模式設計時,，就設計數(shù)字化轉型的短期引爆點和業(yè)務價值提升衡量方法。一切都要事先達成共識,，一切都要可量化,，一切都拿數(shù)字說話。否則就可能由于一些負面事件,，致使數(shù)字化轉型無疾而終,。

下面筆者介紹一下如何構建驅動數(shù)字化轉型的自演進組織,。筆者認為信息化部門分成三類：1.傳統(tǒng)的信息化部門：是按軟硬件應用的功能進行內部劃分的,；2.數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門：是按前中后臺對業(yè)務支撐劃分的；3.驅動數(shù)字化轉型的自演進組織：是按如何有效驅動業(yè)務數(shù)字化轉型劃分的,。

(一） 傳統(tǒng)信息化部門

Figure3 傳統(tǒng)信息化部門示例

如上圖所示,，傳統(tǒng)信息化部門是以軟硬件功能可以使用為目標的，他和業(yè)務融合的較差,，往往和業(yè)務部門是各說各的話,，只是在一些與業(yè)務相關的信息化項目上雙方有交集。

這種信息化部門在十年前是沒問題的,。那時候數(shù)字化技術對客戶的體驗和購買行為產生的影響不大,；另外由于物聯(lián)網、AI,、移動互聯(lián),、大數(shù)據等技術還不普及，對制造,、研發(fā)和供應鏈等方面的影響也不大,。但在數(shù)字化技術已深入到生活的每個角落的今天，仍沿用傳統(tǒng)的信息化部門架構,，將會在數(shù)字化時代逐漸喪失企業(yè)的核心競爭力和未來,。

（二） 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

Figure4數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

目前很多頭部企業(yè)的數(shù)字化部門是按前中后臺建的，這樣最大的優(yōu)勢是直接和業(yè)務部門融合,，可以通過數(shù)字化技術賦能業(yè)務部門,。他與傳統(tǒng)信息化部門主要不同點主要體現(xiàn)在前臺和中臺團隊：

• 前臺：前臺一般是數(shù)字化創(chuàng)新團隊，一般與業(yè)務平臺直接對接,，比如分為營銷數(shù)字化創(chuàng)新團隊,，制造研發(fā)數(shù)字化創(chuàng)新團隊，服務數(shù)字化創(chuàng)新團隊,。他們的目的是了解業(yè)務,，并把數(shù)字化技術應用到業(yè)務中,。但也存在一個缺陷，因為數(shù)字化創(chuàng)新團隊依附于業(yè)務部門,，他的考核往往通過業(yè)務團隊評價完成,，所以他只能賦能業(yè)務，但無法引領和驅動業(yè)務,。
• 中臺：把前臺使用的功能設計成一個個通用的中心,，供前臺調用共享。比如用戶中心,、訂單中心,、積分中心、工單中心等,。
• 后臺：提供基礎軟硬件服務,，比如基礎設施、開發(fā)資源池,、信息安全和新技術（大數(shù)據,、AI、物聯(lián)網,、區(qū)塊鏈…）等服務,。
• PMO管理：為前中后臺項目提供項目管理，項目審計,，評估和穿刺等服務,。

（四） 驅動數(shù)字化轉型的自演進組織

前面數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門由于權力不夠大、層級不夠高和回報不夠誘惑,，所以可以賦能業(yè)務,，但無法驅動業(yè)務。所以筆者建議一種可以驅動業(yè)務并自演進的組織架構,。

Figure5驅動數(shù)字化轉型的自演進組織

如上圖所示,，這種組織架構不僅僅是改變數(shù)字化部門內部的組織架構，而是要對集團層面做調整,。

• 數(shù)字化戰(zhàn)略委員會：沒有老板的參與和支持,，很多事是推進不了的。所以建議成立數(shù)字化戰(zhàn)略委員會,，由公司最高管理者,，各條業(yè)務線一把手和CIO（或CDO）組成。這個委員會的目的就是要設定短期和長期的數(shù)字化戰(zhàn)略,，在最高管理者的督導下,，各個業(yè)務線一把手去推進。
• 數(shù)字化驅動考核部門：在經營管理部下設數(shù)字化驅動考核部門,，給各個業(yè)務條線設置數(shù)字化轉型考核指標,，并督促監(jiān)管,。之所以放在經營管理部下面，而沒有成立新的部門,，是因為經營管理部是最有能力,、最有經驗和最有效率管理各條業(yè)務線的。
• 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門：組織架構和職能同上面第二部分介紹的“數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門” ,。
• 數(shù)字化應用社會化公司：建立新的公司,，把數(shù)字化部門的創(chuàng)新工具和解決方案針對社會化推廣和銷售。前面1）和2）是解決“權力不夠大,、層級不夠高”的問題,。這一點是解決“回報不夠誘惑”的問題。數(shù)字化驅動業(yè)務轉型是需要投入很大精力和承擔很大風險的,，要給數(shù)字化部門足夠大的回報誘惑,，用以激發(fā)推動轉型的欲望。但在體制內是給不了這種回報的,，所以建議成立第三方社會化公司去解決,。這樣才能驅動數(shù)字化部門根據市場，自我實現(xiàn)自組織,、自演進和自收入。數(shù)字化產品和方案好不好,，市場是最好的試金石,，要商業(yè)化，在市場上證明自己產品和方案的價值,。通過市場的資金投入和案例磨練,，又能不斷地提升在本企業(yè)內部使用的數(shù)字化產品和方案的完善度和先進度。

總結：本文介紹了數(shù)字化驅動業(yè)務模式轉型的5個步驟,，也介紹了傳統(tǒng)信息化部門,、數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門和數(shù)字化驅動自演進組織的區(qū)別。著重介紹了如何在集團層面構建驅動數(shù)字化轉型的自演進組織,，也就是只有“權力夠大,、層級夠高、回報夠誘惑”,，才有可能在集團層面真正建立起驅動數(shù)字化轉型的自演進組織,。

筆者介紹：楊峻。曾任海爾全球服務數(shù)字化轉型和信息化建設總負責人（主導了海爾10年來最大規(guī)模的服務再造項目 - HCC）,，IBM GBS 客戶關系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責人,，新三板金融數(shù)字化營銷解決方案提供商公司 - 賽融信（股票代碼：834466）創(chuàng)始人（新華保險移動總包商和民生銀行營銷平臺SA的總設計師），CRM軟件公司融博興業(yè)創(chuàng)始人（負責Siebel在中國銀行和保險的第一個落地案例：寧波銀行和華泰證券,，融博客戶通曾連續(xù)多期排名連邦軟件CRM類軟件第一名）,，世界上第一個BS CRM平臺產品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一,。20年來，服務過上百頭部企業(yè)的數(shù)字化轉型和信息系統(tǒng)實施,，與上千家企業(yè)交流過方案,，實施過上百個項目，主持過眾多千萬級的項目落地,。曾服務客戶包括海爾集團,，海康威視,，天士力藥業(yè),，宇通汽車，科達科技,，啟明星辰,，美的集團，上汽,，新華保險,，民生銀行，建設銀行,，中信信托,，東方資產，華泰證券,，寧波銀行,，國金證券，默沙東藥廠,，佳能中國等上百家行業(yè)領頭企業(yè),。