組織能力儲備對于疫情危機應(yīng)對的影響（下篇）

組織能力儲備

        不同企業(yè)所采取的應(yīng)對方案的不同,，以及類似的困難問題有了不同的決策，很大程度上是受到組織儲備因素的影響,。企業(yè)家本人對于疫情所帶來的危機思考和決策,，如果不能得到組織的配合和響應(yīng)，也是無法落實和實現(xiàn)的,。從我們的訪談中感覺到,，企業(yè)家的判斷和選擇基本上也都是基于組織的實際狀況而作出的。幾乎所有的企業(yè)家都認(rèn)識到,，此次疫情是對組織能力和儲備狀況的一次極好的檢測和盤點,，也是最真實的呈現(xiàn)。

        從我們訪談中了解到的組織能力儲備的狀況對于應(yīng)對策略和執(zhí)行的影響,，我們發(fā)現(xiàn)幾個方面的組織能力儲備對疫情的應(yīng)對都會產(chǎn)生影響：

• 財務(wù)能力儲備

公司整體的財務(wù)狀況,，包括營收，資產(chǎn),，負債,，現(xiàn)金的整體健康狀況

• 組織認(rèn)知和共識能力儲備

指的是組織整體的認(rèn)知。公司里的員工是否能快速并充分認(rèn)識和理解危機所帶來的嚴(yán)重性及重大影響,，是否具備應(yīng)有的能力和專業(yè)知識幫助組織渡過危機,。對于疫情危機的認(rèn)知在組織里是否能很快達成共識還是認(rèn)知差異性很大

• 信息共享能力儲備

在不確定的情形下，公司是否具備快速收集信息,，吸收消化,，并在組織內(nèi)達成有效信息共享，幫助組織有效地做出判斷和決策的能力,。公司的信息共享系統(tǒng)是否能支持公司在動態(tài)過程里更新,，觸達到所有員工，溝通的閉環(huán),。

• 使命價值觀及組織文化儲備

公司的文化是否能夠支持在危機情形下自我驅(qū)動,，自覺治理，高度協(xié)同,，共建一體等所需要的組織行為,。是否能在公司使命和價值觀體系里形成組織的凝聚力,。組織文化里面也包括，在高度不確定和充滿變化的環(huán)境里,，組織里的領(lǐng)導(dǎo)者和組織里的員工之間是否具備高度的信任,。是否能直接開放的表達自己，包括不同的意見和情緒,。組織里員工怎樣彼此傳達信息的,，包括負面的，不確定的信息,。組織里的員工是否緊密的跟隨公司的行動節(jié)奏,，高度配合還是分離散亂等都是組織文化在當(dāng)下情境的體現(xiàn)

• 核心領(lǐng)導(dǎo)力儲備

核心領(lǐng)導(dǎo)力包括兩個維度，一個指的是在組織里處于領(lǐng)導(dǎo)力位置上的領(lǐng)導(dǎo)者是否發(fā)揮出了有效領(lǐng)導(dǎo)的能力,。他們扮演的核心角色和起到的主要作用會真實的顯現(xiàn)出來,。在危機應(yīng)對的過程中，不同組織的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的角色和作用雖然不同,，但CEO對核心領(lǐng)導(dǎo)團隊賦予什么角色,，他們這個群體所自主選擇的角色以及員工對于核心領(lǐng)導(dǎo)團隊所期望的角色之間差異是怎樣的，是對組織領(lǐng)導(dǎo)團隊真實的檢驗,。另一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的維度,，是看是否在疫情危機期間公司有靈活透明的領(lǐng)導(dǎo)力機制通道，允許一些原先沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職位的員工自發(fā)承擔(dān)實際領(lǐng)導(dǎo)者的角色,，允許他們能浮現(xiàn)出來,，能委任他們信任和資源，讓他們的領(lǐng)導(dǎo)能力能充分的發(fā)揮出來,。這是對公司領(lǐng)導(dǎo)機制的檢驗

• 行為能力儲備

組織里是否具備靈活機動的調(diào)整原有的組織架構(gòu),，流程或合作機制從而讓整個組織具備靈活行動的能力。同時也是看整個組織是否具備互相協(xié)調(diào)配合的組織慣性和能力,。如果一個組織的架構(gòu)和流程是過于固守,，僵硬和碎片化，則在危機狀況下靈活調(diào)動的可能性是比較小的

• 情緒自主能力儲備

組織整體是否具備理性思考,，鎮(zhèn)定應(yīng)對壓力的文化氛圍。這同時也是考察組織里的員工是否具備應(yīng)對壓力狀況的自我調(diào)節(jié)能力,，或習(xí)慣性選擇積極態(tài)度的能力,。這個里面也會體現(xiàn)組織在有壓力的情形下傳達怎樣的信息，是否有能力在溝通中將有關(guān)發(fā)生了什么事情的信息和主體對于這些事情的情緒辨識清楚,，表達清楚,。組織里員工選擇怎樣的方式表達自己情緒，以及他們的情緒會得到怎樣的回應(yīng)等等

• 網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)能力儲備

組織是否具備在內(nèi)部彼此關(guān)聯(lián)的能力,，以及在和組織相關(guān)的上下游,，平臺所延伸到的生態(tài)企業(yè)間彼此關(guān)聯(lián)的能力,。這里面包括信息共享，溝通,，資源協(xié)調(diào)調(diào)配等等,。比如疫情期間盒馬生鮮橫向跨界去協(xié)調(diào)其他餐飲企業(yè)剩余人力資源的例證就是一個很好的示范。在這個網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)能力的背后是關(guān)于是否有能力在一個更為復(fù)雜的系統(tǒng)里跨越邊界的地方去構(gòu)建信任的問題

        在我們調(diào)研中,，幾乎所有的企業(yè)家都首先談及到了對公司財務(wù)能力儲備的思考,，特別是公司是否有足夠的現(xiàn)金流來支持他們安全渡過疫情等。我們就不再贅述了,。但在其他維度里,，無論是企業(yè)家們對那些維度的認(rèn)知，還是每家公司的實際儲備狀況都存在形色各異的差異性,。但有意思的是,，我們發(fā)現(xiàn)：

        ①  幾乎很少有公司完全依靠充足的現(xiàn)金流或其他財務(wù)安全的狀況而不采取任何疫情應(yīng)對措施，財務(wù)能力儲備充足不足以成為絕對能夠抗風(fēng)險的條件,。財務(wù)安全,，現(xiàn)金流充足會讓組織安心，幫助他們判斷在接下來的階段應(yīng)該打一場什么樣的戰(zhàn)役,；

        ②  除去對財務(wù)能力是否足夠的關(guān)注外,，幾乎所有公司的CEO都關(guān)注員工的安全和穩(wěn)定。公司會竭盡全力先確保員工的安全,，不要受到疫情的影響,。同時還要保障員工心理的穩(wěn)定。將近一半的企業(yè)在調(diào)研中都談到,，不會減薪裁員,，會盡量減少其他的開支和費用，以確保員工薪資的發(fā)放和穩(wěn)定,。其中包括受到疫情很大沖擊的餐飲,，娛樂，旅游,，制造業(yè)等行業(yè)企業(yè),。有些企業(yè)制定了階段性的計劃，根據(jù)對疫情不同程度的預(yù)估,，采取階段性的薪資調(diào)整計劃,。有些完全線上商業(yè)模式的企業(yè)，疫情給他們帶來意外的業(yè)務(wù)發(fā)展機會,，會擴大招聘員工和人才,。這也體現(xiàn)了湖畔學(xué)員企業(yè)的業(yè)務(wù)健康和良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

        ③  在以上所列舉的組織能力儲備方面,，也幾乎沒有任何一家企業(yè)具備所有的組織儲備能力,，都是各有所長各有所短,；在疫情危機應(yīng)對過程中，任何一項應(yīng)對計劃的實施及有效性都離不開組織所儲備的核心能力,。但并不是僅僅依靠某一項特別強的組織能力就可以實現(xiàn)危機應(yīng)對的有效結(jié)果,，而需要依賴某一面或某幾方面強的組織能力去撬動其他維度的組織能力的建設(shè)，或打通其他某些原本弱的組織能力,，從而在整體上實現(xiàn)應(yīng)對過程中目標(biāo)的達成,。像一張網(wǎng)一樣發(fā)揮作用。因此,，上面所列舉的組織能力并不是一個靜態(tài)的過程,，而是說，這些組織能力之間是一個互相影響,，聯(lián)動共生的整體作用的動態(tài)的過程,。既有“借事修人”的案例，也有“借人成事”的例證,；

        ④  而要讓這些組織能力互相咬合,，互相發(fā)生有機的配合作用，激發(fā)起一個良性的動態(tài)過程依靠的是我們選擇從什么組織能力的維度切入到危機管理過程里面去,，以及是否能有效的撬動或疏通其他比較弱的組織能力,。這個過程離不開三個關(guān)鍵性因素，一個是企業(yè)家（CEO）的個人認(rèn)知和能力儲備的程度以及和組織能力儲備程度的配合,。需要CEO的智慧,，敏銳的感知和領(lǐng)導(dǎo)力。第二個是企業(yè)家（CEO）和組織彼此之間的領(lǐng)導(dǎo)信任度和管理關(guān)系的遠近,，也就是說組織里的員工是否在危機的情況下信任和依賴CEO的帶領(lǐng),，如果一個企業(yè)家在平時距離組織實際的管理很疏遠，基本上不插手具體的公司業(yè)務(wù)的管理,，也不怎么了解組織,，在這種高度不確定的情況下，企業(yè)家和組織彼此之間都很難摸到對方的脈搏,，是很難將個人的認(rèn)知和判斷很快同組織達成共識的,。最后一個就是核心領(lǐng)導(dǎo)職位或核心領(lǐng)導(dǎo)人在組織里是否能發(fā)揮出有效領(lǐng)導(dǎo)力，是否能有效的將“領(lǐng)導(dǎo)”的角色和“管理”的效能結(jié)合在一起,，并在動態(tài)的過程中隨著情境的變化平衡好,。 

        ⑤  曾經(jīng)經(jīng)歷過類似危機的CEO或企業(yè)，明顯其應(yīng)對危機的能力儲備和冷靜思考決策的能力都會更強,。比如，曾經(jīng)經(jīng)歷過非典到企業(yè),，或本身就在具有高風(fēng)險的行業(yè)企業(yè),，比如醫(yī)療企業(yè),，化工等，組織整體抗風(fēng)險的組織能力儲備更強,。此次的疫情一發(fā)生,，頓時就喚醒了CEO或組織原本就儲備的應(yīng)對能力，有條不紊的呈現(xiàn)出來,。體現(xiàn)在高效的達成組織共識,，組織的凝聚力，相互協(xié)調(diào)配合的能力,，靈活機動打破現(xiàn)有組織架構(gòu)和流程,，迅速組建跨部門工作團隊，透明的溝通,，積極的文化環(huán)境氛圍等等,。

        ⑥  在疫情應(yīng)對過程中，很多CEO都發(fā)現(xiàn)組織比平時更容易凝聚和向心,。因此他們會借助疫情完成一些平時很難完成的改革,，比如打通一些部門的壁壘。創(chuàng)新產(chǎn)品的上線,，在服務(wù)模式上的突破等等,。而有些企業(yè)則相反，盡量維持穩(wěn)定,，不要讓員工或組織有大的變動,。一切都等到疫情之后再說。這種對比顯著的組織行為的差異是對組織系統(tǒng)很好的診斷,。一類情況是平時困難的問題在危機時不難了,，還有另外一類是平時很多問題在危機時變變得更難了。有組織意識的CEO都應(yīng)該借助這個差異性去思考和盤點一下自己的組織,。

        ⑦  無論公司具備怎樣差異化的組織能力儲備和狀況,，組織共識是這次疫情中浮現(xiàn)出來的顯著的核心主題。越是能夠越早,，高效的取得組織共識,，越是能夠有效的應(yīng)對危機和不確定性風(fēng)險。這是很多企業(yè)家取得的一致認(rèn)知,。

         以上的七個維度的發(fā)現(xiàn),，每個維度都有很多鮮明的例證。我們無法一一詳細描述,，只是擇取幾個例證具體說明和分享一下：

        A：案例A公司的主營業(yè)務(wù)在疫情中受到很大的影響,，幾乎無法開展了。但同時由于他們具備一種防疫產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)能力，因此在疫情過程中承接了這部分的業(yè)務(wù)和支持工作,。但在疫情期間,，負責(zé)戰(zhàn)略防疫產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，要比平時戰(zhàn)勝更大的挑戰(zhàn),。任務(wù)緊,，時間急迫，同時全國各地都在停工停產(chǎn),，原材料,，供應(yīng)鏈，物流等等都需要一環(huán)一環(huán)的去打通,。而且有一項工作還必須要派駐人員進入到武漢地區(qū)去開展,。這所有的一切都比平時需要更大的組織能力和專業(yè)能力才能接得住，做的好,?！拔覀兛吹剑环矫嫖覀冎鳡I業(yè)務(wù)受到很大影響,，但從另一方面看,，又能通過防疫產(chǎn)品的支持，充分發(fā)揮我們的專業(yè)價值,，從這個角度來說,，得一定大于失。這個“得”我覺得不是用經(jīng)濟衡量的指標(biāo),，更多的是社會責(zé)任,，是專業(yè)價值的體現(xiàn)”（CEO）。公司在接到去武漢開展工作的通知后第二天,，在公司發(fā)了一個招募令,。“三個小時不到,，整個集團就有170多人報名,，愿意到武漢去參加。當(dāng)天,，我們就組成了10人的隊伍,，第二天周日這些人就帶著物資出發(fā)去武漢了。帶隊的同事小孩剛滿月不久,，帶著隊伍在武漢一呆就是一個半月才能回來”,。

        針對這項新的防疫產(chǎn)品的生產(chǎn)，公司隨即在大年初二就跨部門成立了10個小組,，來協(xié)調(diào)整體的工作由于防疫期間產(chǎn)品的需求量大,，而且又不能中斷,，整個公司都是連續(xù)運轉(zhuǎn)，每天四班,，不停的輪轉(zhuǎn),，壓力非常大，“這次對于組織能力來說確實是一次大檢閱,，在大災(zāi)大難面前，在大是大非面前,，使命價值觀就得到了檢驗”,。但在抗疫過程中這支隊伍經(jīng)過洗禮之后，公司發(fā)現(xiàn)了很多的人才,，“讓這個隊伍更加有凝聚力”,。公司業(yè)務(wù)特性所賦予的使命感和社會責(zé)任感和國家危難情形下對于這個使命的呼喚彼此呼應(yīng)，激發(fā)起了向善的集體力量和共同行動的熱情,?！按騽僬檀_實是最好的團隊建設(shè)”。

        相比于非典的時候,，CEO把主要的精力都放在業(yè)務(wù)上,。這一次，他主要的精力是放在人才和組織上,。他從主要關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到關(guān)注隊伍,。“對于企業(yè)的一號位來說,，我們常說,，做戰(zhàn)略的底線是什么？戰(zhàn)略的底線就是確保這個企業(yè)能夠基業(yè)長青,，能夠抗風(fēng)險”,。在這個過程中，業(yè)務(wù)做多少金額,，并不是CEO主要關(guān)注的,，而是在抗疫的過程中，有多少人才能夠冒出來,?！斑@些人才，我相信是公司的未來,，是我們的希望和未來的生力軍”,。

        這個案例讓我們看到，公司即使在主營業(yè)務(wù)的受到重挫的影響下,，會抓住任何一個新的業(yè)務(wù)機會來盤點和檢閱整個公司的核心組織能力,。他們的重心在于借事修人。從過程中我們也看到，公司所具備的核心能力,，包括企業(yè)家（CEO）的認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)力,，使命價值觀的統(tǒng)一認(rèn)知，組織共識,，文化的凝聚力,，組織架構(gòu)的靈活機動，集體行動力的有效性,，協(xié)同合作,，抗壓能力等等，都使得這個組織接住了新的業(yè)務(wù)機會,，也借助新的防疫產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)打通了上下整體鏈的業(yè)務(wù)能力系統(tǒng),。在過程中涌現(xiàn)出了很多優(yōu)秀的人才，成就了借人成事,。

        在訪談中,，也有另外一個例子，借助疫情中新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)機會,，疏通了原本組織里的一些存在的老問題,。疫情雖然嚴(yán)重影響了線下業(yè)務(wù)，但同時給線上業(yè)務(wù)的開展帶來了“井噴”的契機,?！拔覀儚哪瓿跞_始，所有的高管就上班了,，初五就已經(jīng)有150人在公司了,，到初十，就有400多人了”,。在公司這么迅速的行動力下,，很快就開始一場沖擊新業(yè)務(wù)的“集體戰(zhàn)役”。但企業(yè)家（CEO）的關(guān)注點除了業(yè)務(wù)之外,，始終都是在組織上面,。“這個時候是一個特別好的人才盤點和自我能力建設(shè)的時候,，你能看出誰行誰不行,，誰有擔(dān)當(dāng)，誰往前沖,，誰往后坐”,。原本公司的兩個在業(yè)務(wù)上有沖突的部門之間一直存在著隔閡和壁壘。這是一直讓CEO頭疼的問題,?！暗ㄟ^這次疫情,，這個已經(jīng)不是事了”。在組織共同作戰(zhàn)的過程中,，兩個部門人員被彼此調(diào)配和協(xié)調(diào),，讓原先的隔閡在一場戰(zhàn)役中被逐漸消解?！拔ｋy的時候,，大家都特別抱團”。

        從中我們看到,，組織能力和業(yè)務(wù)機會永遠都是共生共長的,。沒有一定的組織能力儲備就不可能接得住任何一次涌現(xiàn)出來的業(yè)務(wù)機會。但如果僅僅關(guān)注在業(yè)務(wù)的完成,，而無法兼顧到組織能力的加強，或疏通和解決組織問題,，那也浪費了一次借事修人的機會,。這是疫情中我們看到的組織能力儲備和危機管理的良好互動，而關(guān)鍵在于企業(yè)家（CEO）的關(guān)注度在哪里,。

        B：在調(diào)研中,，有明顯的數(shù)據(jù)表明當(dāng)疫情開始后，很多公司都首先召集公司的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊開會商討應(yīng)對策略,，部署行動計劃,。而有少量的數(shù)據(jù)表明有些公司并沒有這樣做。這個案例里的公司就是其中一例,。他們恰好經(jīng)歷了2003年非典的整個過程,，積累了大量的應(yīng)對危機的組織實戰(zhàn)經(jīng)驗。而且很多當(dāng)年經(jīng)歷了非典的老員工都留存在公司里,?！八麄兌剂?xí)慣了，經(jīng)歷過非典,，他們覺得實際上沒有多大的影響”,。當(dāng)疫情發(fā)生后，這個公司的員工對于公司的生存能力是很有信心的,?！皬纳系较拢腥说谝欢疾槐г?，都在想,，我該做什么”。同時,，也不傳負面消息,，都是在爭取所有的事情都往正向和積極的方向發(fā)展,。公司的信息部以極高的效率完成了一些線上化的工作，一方面可以支持業(yè)務(wù)從線下往線上轉(zhuǎn)移,，另一方面可以支持公司的辦公模式迅速的切換到線上去,。公司在疫情期間，積極配合客戶解決問題,，幫助客戶積極應(yīng)對,。“我們會把一些好的經(jīng)驗傳遞給一些客戶企業(yè),，分享好的做法,。這個過程都是整個團隊對外的”。整個公司相信無論影響時間有多長,，之后的市場一定會反彈回來,，到那個時候，就是看優(yōu)秀的公司能抓住那個機會,。由于公司有高度的共識和很好的應(yīng)對能力沉淀,，整個疫情期間，都是按照原來各個部門的機制在運轉(zhuǎn),?！拔覀儾恍枰_會討論”。每個人都會知道做什么,，如果有新的想法,，就會集中把意見發(fā)到管理層，認(rèn)可了之后去執(zhí)行,。

        前一個案例印證了組織能力和應(yīng)對危機管理是怎么互相影響的,。這個影響的過程的核心在于企業(yè)家（CEO）有清晰的意識將關(guān)注點同時放置在業(yè)務(wù)和組織上面，借助業(yè)務(wù)的機會去拉動組織能力的加強,，建設(shè)和疏通,。后面這個案例讓我們看到，經(jīng)歷過危機的組織沉淀和積累了豐富的危機應(yīng)對的經(jīng)驗,，并且這些經(jīng)驗存留在組織里成為很好的儲備,，當(dāng)再一次的危機發(fā)生的時候，組織已經(jīng)儲備的能力就被煥發(fā)起來,，成為強勁的組織動力,。所以，在這種情況下,，組織無需啟動討論會去動員組織,，相反，組織對于危機管理以及組織生存有充足的信心,，能迅速達成組織共識,，靈活高效的調(diào)整行動方向和工作方式,，同時兼顧組織內(nèi)部和外部客戶，能將組織內(nèi)儲備的能力傳輸給客戶,，去繼續(xù)提供客戶價值,。這些都充分的呈現(xiàn)了一個高能力儲備的公司在危機中自己往前跑的例證。

        無論是A案例中借助浮現(xiàn)出來的業(yè)務(wù)機會來驅(qū)動整個組織明晰它的使命價值觀,，升級組織能力,，加強組織建設(shè)也好，還是后一個組織內(nèi)本身儲備的良好的組織能力,，能在新的危機情境中自己跑起來,，并且?guī)涌蛻襞芷饋淼陌咐@個過程都離不開關(guān)鍵性的因素：達成組織共識,。達成組織共識的程度直接影響了組織在后續(xù)的過程中是自驅(qū)動還是他驅(qū)動,，而它又影響了采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力來帶領(lǐng)組織開展行動，會決定組織的治理方式,，行動方式,，最終會影響組織里的員工是跟組織更加信任還是更加疏遠。

         這就要求企業(yè)家（CEO）對于外在環(huán)境和內(nèi)在組織在動態(tài)變化的環(huán)境中所呈現(xiàn)出來的機會和能力要能敏感地感知和捕捉到,，要能果斷地運用自己的領(lǐng)導(dǎo)力去調(diào)動組織里的能力優(yōu)勢，結(jié)合外在環(huán)境的機會點,，并且有意識地去打通和聯(lián)合其他地組織能力,，去有效地實現(xiàn)應(yīng)對過程中的目標(biāo)。這對于企業(yè)家或組織里其他的領(lǐng)導(dǎo)者來說,，是一個艱巨的考驗,，考驗他們在動態(tài)的過程中敏銳的感知能力和對組織的把握能力。

        除了我們上述的案例之外,，我們從訪談中,，從其他的企業(yè)家們身上同樣感知到這一點。比如有的企業(yè)家深知自己組織的優(yōu)勢在于信息的高效流轉(zhuǎn)和透明,，而疫情帶來的環(huán)境變化更加加深了對這一點的認(rèn)知,，于是在整個疫情期間，他們就是在組織里加強信息的高速流轉(zhuǎn),，用透明開放的信息共享將大家凝聚和調(diào)動要統(tǒng)一的目標(biāo)上來,。還有的企業(yè)家自己個人過去有過經(jīng)歷危機的豐富經(jīng)驗，同時他深刻理解到自己公司的社會價值就是在這種全民感到危機的時刻用持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)來穩(wěn)定社會,。于是,，他結(jié)合自己豐富的應(yīng)對危機的管理經(jīng)驗，和自己公司的業(yè)務(wù)特性和組織特點,，通過給員工安心,，進而給客戶安心,。充分的在疫情應(yīng)對期間體現(xiàn)出公司的價值。

       這些都是卓越的例證讓我們觀察和學(xué)習(xí)到,，任何一個組織,，無論組織能力的長板和短板在哪里，都有機會能夠用具有優(yōu)勢的組織能力去調(diào)動和聯(lián)合其他的組織能力,，實現(xiàn)應(yīng)對策略和目標(biāo),。關(guān)鍵在于企業(yè)家（CEO）要能敏感的感知到組織已有儲備的能力是什么，借助動態(tài)的環(huán)境變化去有智慧的選擇從哪一個角度調(diào)動組織,。這是一個企業(yè)家作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,，其本身具備的個人能力儲備和組織形成合力的過程，既是組織能力的問題,，是領(lǐng)導(dǎo)力的問題,，更加是企業(yè)家的個人認(rèn)知和意義構(gòu)建的問題。因為所有的行為和決策差異都是從認(rèn)知差異源起的,。我們將在下一篇里分享企業(yè)家的認(rèn)知對于疫情應(yīng)對的影響,。