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項目管理是一門實踐的學問,，也是一門向上和向下管理的藝術,，只有通過不斷地實踐再實踐，才能真正掌握項目管理的精髓,，不再紙上談兵,。

網上有段子說：“如果你喜歡一個人，就讓他去當項目經理,，因為項目可能會使他有業(yè)績,；如果你恨一個人，也讓他去當項目經理,，因為十有八九他會被失敗的項目毀了,。”

雖然有點夸張，但項目管理之路確實有許多坎坷：老板拍腦袋卡工期,，隨意調整項目計劃,，作為項目經理的你，除了接受,，還能咋樣,；你使出洪荒之力，加班累到傻,，項目管理的路上仍然坎坎坷坷,；項目終于按時上線了，卻得罪了一幫子干系人……

遇坑無數(shù)的路上,，你并不孤單,，鵝廠互娛高級項目經理徐州也是這樣一路摸爬滾打過來的，他將自己的升級打怪經歷濃縮為項目管理5階段,，并總結了許多實用的方法,。

一起來看看他的分享吧~

一. 洪荒項目管理階段

“洪荒”，指混沌蒙昧的狀態(tài),，剛剛開始項目管理的階段,，確實是懵懵懂懂，手忙腳亂,，不知所措,。以為不就是管理一個項目嗎，定個項目計劃,，按計劃執(zhí)行,，so easy。

但現(xiàn)實是殘酷的,。我們先看一段對話,，摘自《做項目，就得這么干》（郭致星著,，人民郵電出版社）：

領導：小馬,，你看這項目需要多長時間才能完成？

我：80天左右吧,，趙總,。

領導：別跟我說“左右”！準確一點,，究竟多少天,？

我：那就80天吧

領導： 80天太長了,，給你50天吧。

我： 50天實在太短了,，趙總,。

領導：那就60天吧，別再討價還價了,，我這不是菜市場,，就這么定了。

我：好吧,。

看完這段對話,，最直觀的感受就是“拍腦袋”。這種帶有“先天缺陷”的項目計劃,，在執(zhí)行過程中,，能否有效地把控進度，恐怕連自己都不知道,。我第一個負責的PH項目,，在半年的時間，項目計劃進行了4次大調整,。而每次調整,，都是基于……“那就這么多天吧”。

現(xiàn)在想想,，當時的這種沖勁,，這種混沌蒙昧的狀態(tài)，即便使用了洪荒之力,，項目仍然一路坎坷,。原來自己完全不懂什么是項目管理。

也正因為此,，才有了接踵而來的一系列問題,，包括：

策劃需求什么時候輸出,？

需求是否清晰明了,，優(yōu)先級又是咋樣的？

美術資源說明時間節(jié)點輸出,，有預期的時間嗎,？

是否能匹配得上開發(fā)的進度,？

開發(fā)對需求理解是否都OK，給出的時間評估是否靠譜,？

是否有需求的變更,，對整個項目計劃有什么影響？

項目過程中,，存在哪些預知和不可預知的風險,，如何應對？

系統(tǒng)開發(fā)工作結束,，如何進行驗收,，如果保證質量？

這些,，那些……..讓自己不知所措,！

在不懂什么是項目管理的時候，也就不知道怎么去執(zhí)行和監(jiān)控項目,，只知道傻傻地加班,，把自己累得半死不說，項目的進度還沒有真正有效地進展,。在我三個月的摸索后,，才真正有些自己的頭緒。

二. 破冰行動管理階段

在這個階段,，我一方面繼續(xù)學習“招式”,，抱著試試的態(tài)度，我選購了一本中國式漫畫項目管理,，對我這種零基礎的菜鳥,，里面講的很多“招式”多少在那個懵懂的階段起著非常重要的承接效用。比如：

1.  PM（Project Management）必須學會從“業(yè)務”的角度去思考問題,，而不僅僅是技術實現(xiàn),。這讓自己不再追求技術實現(xiàn)的細節(jié)，而更多的是關心業(yè)務的實現(xiàn),，以業(yè)務目標為導向,。
2. 里程碑節(jié)點比驗收節(jié)點更重要。原來,，作為PM是要緊盯過程的,，只有過程有了有力的保障，才能確保最終的結果,。這讓自己有了跟進項目的方向,，不像以前那么盲目、茫然,。
3.  對待產品需求,，那必須是要經過確認,，才能落地；做項目計劃,，咱不再是拍腦袋,，而是有了系統(tǒng)的規(guī)劃，和團隊成員一起評估,、確認,，并用里程碑的方式同步給主要干系人確認，達成共識,，而進行落地執(zhí)行,。這讓項目計劃的執(zhí)行有了目標導向、有跡可循,、有約束力,。
4. 會開始匯報工作，也會開始對每個迭代版本進行總結回顧,。匯報和總結回顧,，讓自己有了一點點借力，但還不會打力,。

在學習這本書之后,，最大的一個感受是：

1.  項目是基于過程控制的結果導向。
2.  PM是一種推動力,。

另一方面,，空有“招式”只是亂拳打死老師傅，項目的成功與否仍然沒有蹤跡可尋,。因此我便開始系統(tǒng)地學習《PMBOK?指南》（項目管理知識體系）,。

學習完PMBOK，很重要的一點是了解了項目管理的統(tǒng)一的語言,，這是破冰行動管理階段的最大的收獲之一,。

還有一個問題是，在學知識的時候,，我們理解的問題都是理想化的,，而當我們實際參與項目時，必須要關注人,，考慮當前的環(huán)境,，項目的背景，各團隊成員所關心的是什么,，項目目標是什么,？哪些人和項目有關系？他們怎么思考的,？我自己的位置是什么,？

PMBOK指南第6版，對PM的定義是： “項目經理是由項目執(zhí)行組織委派,，領導項目團隊去實現(xiàn)項目目標并促使項目為組織創(chuàng)造價值的人”,。

但我覺得這個定義應該是：“項目經理是由項目執(zhí)行組織委派，引導和輔助項目團隊去實現(xiàn)項目目標并促使項目為組織創(chuàng)造價值的人”,。

一詞之差,，但思維方式卻要有一個很大的轉變。學習PMBOK時,，我們是理想地認為項目團隊成員會聽我們的,，但實際在項目中，我們需要面對的是,，他們憑什么聽我的,？所以，這個時候,，就必須得思考,，弱矩陣下，微權力下,，作為PM,，如何去管好一個項目。思維方式的轉變,，這應該是破冰行動管理階段的另外一個收獲,。

就這樣在第一個項目結束后的一個月，一個JQ項目由我全權負責,，在了解項目的背景和情況之后,，感覺自己大顯身手的機會來了。

1.  不再是接到項目任務就直接開干了,，而是花了不少時間研究項目的背景和項目當前存在的主要問題（bug層出不窮,，無法收斂；crash率高達50%,；體驗效果差）,；
2. 和主要干系人溝通，明確項目短期目標和長期目標（短期目標：一個月內改造完版本,，開啟應用寶測試,；長期目標：打磨品質,，達成五星棋牌產品）
3. 根據(jù)短期目標，用時間表抓住項目的七寸（關鍵里程碑節(jié)點,，各團隊按計劃輸出）
4. 明確團隊成員的職責,，拆分項目系統(tǒng)，劃分各系統(tǒng)模塊負責人（各司其職）
5. 評估主要的風險,，落地到項目計劃中（做好風險管控）
6. 梳理團隊流程,，按流程和規(guī)則執(zhí)行（自運轉）
7. 再以目標為導向，以問題來驅動,，提升團隊執(zhí)行力（加強過程控制）
8. 提倡多溝通,，扁平化管理，加快決策力（加強多維度溝通）

就這么7招8式的,，是不是比起剛開始有模有樣了,。短期的目標在團隊的共同努力下如期達成，但沒想到,，后面還有一系列困境等著我們,。

1. 陷入了忽略目標的盲區(qū)，對長期目標沒有進行再斟酌和分析,。關于這點,，是后期復盤總結的時候才理解到，項目的目標是會隨著時間的變化而變化的,。作為PM,，需要清楚和把握每個階段性的項目目標，這樣才更有利于對項目的掌控,。
2. 低估了版本的質量風險,，只是一味地求快。
3. 沒有從業(yè)務的角度去思考項目,。一個項目上線,，不僅僅只是版本本身，還有很多周邊,，基礎建設,，TDR流程，PR流程這些,。
4. 以為有了流程就可以管好項目了,。流程是為了效率服務的，要在項目的過程中不斷,，且持續(xù)的優(yōu)化地更新,。
5. 報喜不報憂。項目中的問題大部分的時候被過濾掉了，客觀的情況沒有及時反饋給管理層,，更沒有征得主要干系人對項目的支持,。

如此，給JQ項目正式公測（上線）,，帶來了很大的風險,。

項目管理的過程不能急于求成,，PMP的學習是起點,，不是終點，多讀書,，多交流,，讓自己不再坐井觀天。

三. 啟蒙入門管理階段

基于前一個項目的總結思考,，在后面接手一個新項目時,，我開始思考鐵三角之間的關系。

定義一個項目的目標時,，時間,、成本、范圍和質量這四個維度是缺一不可的,。而當我們接到領導派的一個項目時,，往往只能確定其中1個或者2個。這里就體現(xiàn)出PM的價值——加速,。即,，如何多快好省的去達成項目目標。

另一方面,，這個鐵三角,，其實又是一個制約的關系，也就是說,，多快好省,，其實是一個某種意義上的平衡。這也是我理解的PM的另外一個價值——平衡,。

時間和成本,，是決定著效率，是短期目標；范圍和質量,，決定著效果,，是長期目標。長期目標是大于短期目標的,，即對于項目來說,，效果大于效率，但效率和效果也同樣是需要保持某種意義上的平衡,。

在我后面帶的其他項目中也多次得到過驗證,，我們不能一味地追求效率、忽略效果,，這會使得項目在初期及后期出現(xiàn)重大的風險,，比如一個系統(tǒng)功能還沒有達到體驗的標準，又開始開發(fā)新的系統(tǒng),；我們也不能一味地追求效果,、忽略效率，這會導致項目進展進展緩慢,，更可能會導致項目范圍無聲無息地蔓延,，從而陷入了無止境的無效加班。

盡管學了PMBOK,，還得實踐,、實踐、再實踐,，不斷地把學到的理論知識,、方法論應用到實踐的過程中，才能從量變到質變,，完成從思維到行為的轉變,。

在項目的過程管理中，要做一個悲觀的積極主義者,，不再只報喜不報憂,，而是更加客觀、有效地去整合項目的信息,，同步到項目主要干系人,，做好信息的透明化,。

結合項目經歷，我在啟蒙入門階段總結了項目管理的三步曲,，和大家分享：

第一步曲：明確目標

項目目標是貫穿整個項目生命周期的,。快速明確目標,，分為四個小步：

（1）理清規(guī)劃

在接手一個項目時,，不急于馬上做計劃，而是理清規(guī)劃,。和領導及主策溝通清楚,，了解領導的意圖和真正的期望，和主策及主要干系人溝通對齊項目的整體規(guī)劃,。

（2）分解目標

所確定的目標可能宏觀,、籠統(tǒng),，這個時候為了有組織地開展項目工作,，就要把目標正確地分解成工作安排。我通常采用的是,，“以始為終”制定里程碑計劃,；并行和串行設計詳細計劃等。

（3）盤點資源

整體計劃出來之后,，需要進一步確定人力情況,，需要盤點人力資源是否有什么問題。即,，這個目標分解后,，團隊是否有這個能力去達成。

（4）達成共識

這些工作準備好后,，則是開項目啟動會,、和團隊同步項目目標、達成團隊公約,。

第二步曲：搭建環(huán)境

搭建環(huán)境是指根據(jù)項目的特點,，搭建良好的受控環(huán)境。

（1）立規(guī)則

讓新組建的團隊能夠保持統(tǒng)一的節(jié)奏,，快速度過磨合期,。包括每天的晨會、雙周會,、項目信息可視化,、問題反饋機制及版本體驗規(guī)則。

（2）明職責

根據(jù)系統(tǒng)模塊和功能，通過RACI矩陣,，迅速劃分清各自的職責,，讓團隊成員能夠快速在項目中找到自己的位置和角色，避免混亂溝通導致項目出現(xiàn)各種狀況,。

（3）統(tǒng)一目標

同步每日,、每周的目標，讓團隊成員都清晰并理解其目標,。關鍵里程碑節(jié)點需要重點確認,，以此來確保驗收節(jié)點的準達率。

（4）整流程和工具

包括建立并逐步完善適用于團隊的研發(fā)流程,；敏捷快速迭代,，擁抱變化的需求變更流程；以及嚴格規(guī)范,，活用項目管理工具,，不僅可以透明工作狀態(tài)，還可以通過清晰的狀態(tài)來驅動團隊自運作,。

通過搭建良好的受控環(huán)境,，PM不僅可以更好的跟蹤和控制項目，保障項目的進度,，確保過程的準達率,，還可以釋放更多的精力用來提升團隊的管理能力，確保團隊的這種凝聚力和協(xié)同性,。

第三步曲：預測未來

預測未來,，也即要預判項目可能的風險，做好風險管理,。這也是筆者認為項目管理中的重中之重,。

1. 有意識：是說PM必須是要有風險的意識，不能覺得項目計劃做好就萬事大吉了,；
2. 尋規(guī)律：從分解目標和制定計劃中,，尋找依賴關系預判風險；借鑒其他項目發(fā)生過的問題,，預測是否有可能發(fā)生問題,；
3. 思平衡：著重考慮鐵三角的平衡，有哪方面的偏重,，比如范圍蔓延,，則必然會導致人力和時間方面的風險；
4. 定機制：預判到風險后,，制定解決風險的應對計劃,。建立和管理層定期匯報的機制,，同步問題解決情況，還能借力打力,。

四. 科學項目管理階段

項目管理的本質是,，管理自己，影響他人,。管理是管控目標,，梳理人心的科學方式。

而我理解的科學項目管理階段,，借用PMI人才三角形來說可能會更加的清楚些,，即能夠用項目化的流程和思維指導工作，具備良好的領導力讓項目經理能夠多方面整合資源,，引領團隊,，達到“巧干”的階段。

科學的項目管理階段,，應該是充分地理解和掌握項目管理技術,，在任何階段都能夠比較好地運用項目管理技術去達成項目的目標。同時,，具備良好的管理及領導力,，不僅是讓團隊成員,，更主要的是領導及主要干系人滿意,。

科學的項目管理階段，除了能夠熟練地運用各種管理工具,、技術,、模板、進而形成了一套自己的項目管理的套路,，還要能夠在項目的進程中,，不斷的測量和改善。

五. 知行合一管理階段

明代著名思想家王陽明曾說：知而不行,，只是未知,。項目管理是一門實踐的學問，也是一門向上和向下管理的藝術,，只有通過不斷地實踐再實踐,，才能真正掌握項目管理的精髓,，不再紙上談兵。