來(lái)源：李永生編輯

一,、引言

政府投資類(lèi)工程項(xiàng)目建設(shè),、管理是當(dāng)前絕大多數(shù)城投公司的重要業(yè)務(wù)之一。在城投公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中,，其承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)通常為綜合性強(qiáng),、體量大、工期長(zhǎng),、技術(shù)要求復(fù)雜,、耗費(fèi)巨大的大型項(xiàng)目，則提升項(xiàng)目管理水平,、優(yōu)化項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制就成為工程項(xiàng)目投資和運(yùn)營(yíng)的迫切需要,。

工程項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的最終目的是為了激勵(lì)員工、推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。本文依托工程項(xiàng)目管理理論,、激勵(lì)理論及績(jī)效管理理論，對(duì)工程項(xiàng)目管理激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行簡(jiǎn)要設(shè)計(jì)研究,。

二,、工程項(xiàng)目管理激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的必要性

出于歷史原因，城投公司在過(guò)去十余年中為政府承擔(dān)融資職能,，內(nèi)部管理機(jī)制也圍繞于此而設(shè)計(jì),。但在“外有政策限制、內(nèi)有發(fā)展要求”的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下,，這樣的制度安排早已不適應(yīng)城投公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要,。

以某縣城市發(fā)展投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱A公司）為例。A公司過(guò)去主要承擔(dān)縣政府融資職能,，有效資產(chǎn)匱乏,。直至近幾年，A公司才開(kāi)始市場(chǎng)化運(yùn)作,，代建政府投資類(lèi)項(xiàng)目,，并自去年以來(lái)逐步加大自主性工程項(xiàng)目投資，然而種種原因?qū)е聵I(yè)務(wù)發(fā)展受阻,。根據(jù)實(shí)地調(diào)研和人員訪談,，筆者列述存在的問(wèn)題如下：

1、薪酬層面,。過(guò)去A公司按照“崗位基本工資＋績(jī)效工資＋福利”薪酬機(jī)制對(duì)進(jìn)行工資發(fā)放,，但已滿足不了新建工程項(xiàng)目中團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的需要。主要體現(xiàn)在以下三方面：

首先,，崗位基本工資按照崗位價(jià)值,、職位等級(jí)發(fā)放，而A公司的崗位價(jià)值和職業(yè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是幾年前建立的,，早已不適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境的變化,，逐漸讓有特殊貢獻(xiàn)的員工心有抱怨，從而影響其積極性,。雖然對(duì)工期較短的工程影響不大,，但此類(lèi)員工可能會(huì)把不滿情緒帶到新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，間接地影響了整個(gè)公司的工程項(xiàng)目建設(shè),。

其次,，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，在A公司原有項(xiàng)目薪酬機(jī)制中,，項(xiàng)目績(jī)效工資在員工薪酬中占比不到20%,，員工按部就班完成本職工作就拿到占據(jù)大頭的崗位基本工資，項(xiàng)目最終效益大小也與員工無(wú)關(guān)（即不存在項(xiàng)目獎(jiǎng)金）,，這不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性以推動(dòng)工程項(xiàng)目效益的提高,。

最后,，A公司的市場(chǎng)化薪酬機(jī)制尚未完全建立，無(wú)法吸引高端人才,，開(kāi)展工程項(xiàng)目主要依托的是原有員工,，“趕鴨子上架”的結(jié)果就是邊學(xué)邊做、缺乏系統(tǒng)性和專(zhuān)業(yè)性,。

2,、績(jī)效考核層面。第一,，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用粗放式管理,，團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核較為簡(jiǎn)單；第二,，考核方式以定性考核為主,，定量考核較少，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和社會(huì)效益指標(biāo)的搭配不盡合理,；第三,，最終考核結(jié)果多受人際關(guān)系影響，并且與員工薪酬,、晉升等掛鉤力度并不大,，即平均主義和“大鍋飯”模式。

3,、管理意識(shí)層面,。項(xiàng)目管理人員的激勵(lì)管理意識(shí)薄弱，他們往往將精力集中在推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施,，對(duì)人員的協(xié)調(diào),、指揮、激勵(lì)則更多地依靠主觀判斷,、個(gè)人偏好或是既有規(guī)則,。管理者仍未充分認(rèn)識(shí)到，實(shí)施有效的激勵(lì)是能夠大幅提升項(xiàng)目效益的,。

總體來(lái)說(shuō),，在A公司的傳統(tǒng)管理體制下，其工程項(xiàng)目績(jī)效管理較為低效,，并未充分達(dá)到激發(fā)員工工作積極性,、提升項(xiàng)目實(shí)施效率的作用。這也是大部分城投公司亟待解決的問(wèn)題,。新型城鎮(zhèn)化背景下,，工程項(xiàng)目有向大型化、復(fù)雜化發(fā)展的趨勢(shì),，因而有必要對(duì)城投公司的工程項(xiàng)目管理問(wèn)題進(jìn)行探討,，并對(duì)其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化,。

三、工程項(xiàng)目管理激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的影響因素分析

1,、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn),、項(xiàng)目的資源情況等,，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有職能式,、項(xiàng)目式、矩陣式等幾種形式,。不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)則要求不同的管理模式和激勵(lì)機(jī)制,。例如，有些工程任務(wù)時(shí)間緊迫,，因此往往采用項(xiàng)目式,，在全公司范圍內(nèi)迅速組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完工后員工就各自回到原來(lái)的職能崗位,，缺乏工作系統(tǒng)性總結(jié)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容,，則需要強(qiáng)化工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)。

2,、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成情況

設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu),、人員背景、性格,、知識(shí)水平等,。例如，年輕員工更加看重工資,、人際關(guān)系,，并且渴望承擔(dān)更多責(zé)任以證明自己，老員工則更看重職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),、晉升通道等,。

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段

一般而言,，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)歷組建期,、磨合期、成熟期,、解體期等發(fā)展階段,，在不同階段，團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù),、利益,、期望和價(jià)值取向等會(huì)發(fā)生變化，從而激勵(lì)機(jī)制也要進(jìn)行靈活調(diào)整,。

4,、項(xiàng)目自身特點(diǎn)

包括項(xiàng)目資金來(lái)源,、項(xiàng)目建設(shè)周期、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模,、項(xiàng)目類(lèi)型等等,。例如，建設(shè)周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目,，則需注意進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),、進(jìn)行階段性績(jī)效考評(píng)等。

四,、工程項(xiàng)目管理激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)框架

1,、工程項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制

工程項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目管理活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，A公司要逐步構(gòu)建起完善而有效的工程項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制,，將業(yè)績(jī)與工資,、獎(jiǎng)金掛鉤，最終形成“物質(zhì)激勵(lì)＋精神激勵(lì)＋負(fù)向激勵(lì)”相輔相成的一整套激勵(lì)機(jī)制,。本文著重對(duì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì),。

2、工程項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)--以A公司為例

以A公司打通縣城新區(qū)斷頭路的工程（以下簡(jiǎn)稱W工程或W項(xiàng)目）為例,。W工程擬建道路全長(zhǎng)595米,，道路紅線寬度12米，道路結(jié)構(gòu)為水泥砼路面,，項(xiàng)目總投資480萬(wàn)元,，主要建設(shè)內(nèi)容為機(jī)動(dòng)車(chē)道、排水工程,、照明工程,、交通工程和綠化工程等。為達(dá)成貫通縣城交通網(wǎng)的年內(nèi)重點(diǎn)任務(wù),，W工程建設(shè)周期僅有7個(gè)月,。此外，A公司還面臨道路施工環(huán)境復(fù)雜,、技術(shù)難度較大等問(wèn)題,，需在保證工程質(zhì)量的同時(shí)盡量壓縮工期。

為此,，A公司迅速抽調(diào)公司骨干組建了工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),。結(jié)合管理理論和A公司實(shí)際情況，筆者建議W工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取較高的薪酬激勵(lì),，采用“崗位工資＋項(xiàng)目獎(jiǎng)金＋公司福利”的薪酬機(jī)制,，其中崗位工資又包括基本工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資在重新進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上,，將比例提高至到50%以上,，同時(shí)根據(jù)公司現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，確定個(gè)人績(jī)效考核系數(shù),?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于工作反饋、職務(wù)調(diào)整,、薪酬調(diào)整,、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、員工發(fā)展等,。

本文聚焦在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)上,。主要包括項(xiàng)目管理目標(biāo)的確定、項(xiàng)目績(jī)效考核,、項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)確定和項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配。

1,、績(jī)效管理目標(biāo)

項(xiàng)目管理包括整體,、范圍、時(shí)間,、成本,、質(zhì)量、人力資源,、溝通,、安全、環(huán)境等方面的管理,，通用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)機(jī)制也據(jù)此設(shè)定管理目標(biāo),。

根據(jù)A公司提供的資料，W工程的主要預(yù)定目標(biāo)包括：①確保工程的成果質(zhì)量,，方便周邊居民出行,，緩解交通壓力；②使W工程在既定的時(shí)間期限內(nèi)完成,，盡量減少因施工造成的影響,；③為A公司節(jié)省資金預(yù)算?？梢钥闯?，W工程對(duì)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo),、成本目標(biāo)以及社會(huì)效益目標(biāo)較為關(guān)注,。

綜合考慮，建議A公司建立以財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)機(jī)制。其中,，管理目標(biāo)包括進(jìn)度管理目標(biāo),、成本管理目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo),、安全管理目標(biāo)以及輔助性管理指標(biāo),，并進(jìn)行合理的權(quán)重分配；定性考核指標(biāo)則根據(jù)A公司舊有指標(biāo)增設(shè),。W工程為A公司受政府委托建設(shè),，則對(duì)項(xiàng)目部的績(jī)效考核可不考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2,、項(xiàng)目績(jī)效考核

（1）績(jī)效考核方法

1）考核周期：建議采用月度評(píng)價(jià)和項(xiàng)目制評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式,，即第二個(gè)月初開(kāi)始進(jìn)行每月考評(píng)，在項(xiàng)目竣工后再進(jìn)行一次整體考核,。

2）考核依據(jù)：出勤報(bào)告,、工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表,、重大事件記錄,、定期抽查情況等資料。

3）考核權(quán)重：為避免出現(xiàn)A公司過(guò)去績(jī)效考核中常見(jiàn)的“個(gè)人偏見(jiàn)”,、“居中趨勢(shì)”,、“考核盲點(diǎn)”等問(wèn)題，運(yùn)用360°評(píng)估法從個(gè)人,、同事,、上級(jí)、下級(jí),、外部干系人等多個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),，各評(píng)價(jià)人權(quán)重如下：

（2）績(jī)效考核內(nèi)容

W項(xiàng)目績(jī)效考核分為兩部分，分別是項(xiàng)目部考核及個(gè)人考核,。

1）項(xiàng)目部考核

根據(jù)W工程項(xiàng)目對(duì)進(jìn)度,、質(zhì)量、成本以及社會(huì)效益等目標(biāo)的關(guān)注度,，就各目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核,。項(xiàng)目部考核分?jǐn)?shù)即項(xiàng)目經(jīng)理工作業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)。

2）個(gè)人考核

根據(jù)A公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段和W工程特性,，對(duì)施工員,、質(zhì)量員、安全員,、標(biāo)準(zhǔn)員,、材料員、機(jī)械員、預(yù)算員,、資料員等工程技術(shù)人員,，從工作業(yè)績(jī)、工作能力及工作態(tài)度等三方面進(jìn)行考核,。工作業(yè)績(jī)考核從績(jī)效考核指標(biāo)體系中選取合適的指標(biāo),，工作能力考核指被考核人完成各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力和崗位所需要的素養(yǎng)能力，工作態(tài)度考核指被考核人對(duì)工作的態(tài)度,。

通過(guò)個(gè)人考核結(jié)果確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配系數(shù),。

（3）考核等級(jí)評(píng)定

根據(jù)360°考評(píng)原則，績(jī)效考核得分應(yīng)由不同考核人評(píng)分加權(quán)而得,。例如,，施工人員績(jī)效考核得分=個(gè)人自評(píng)得分*20%+項(xiàng)目經(jīng)理*30%+團(tuán)隊(duì)人員*30%+外部相關(guān)方*20%。采用等級(jí)評(píng)價(jià)法得出評(píng)定結(jié)果,。

3,、項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)確定

項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)可以根據(jù)工程量法、收入法,、凈利潤(rùn)法,、超額利潤(rùn)法和投資成本節(jié)約法。其中：工程量法是根據(jù)完成的工程量,，如建設(shè)投資額、建筑面積等,，乘以一定系數(shù)提取獎(jiǎng)金,；銷(xiāo)售收入法是根據(jù)完成的收入提取一定比例的獎(jiǎng)金；凈利潤(rùn)法是根據(jù)項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)提起一定比例的獎(jiǎng)金,；超額利潤(rùn)法是對(duì)超過(guò)目標(biāo)凈利潤(rùn)部分提取一定比例的獎(jiǎng)金,；節(jié)約成本法是指按照投資成本節(jié)約額提取一定比例的獎(jiǎng)金。綜合考慮W工程的類(lèi)型性質(zhì),、規(guī)模大小,、技術(shù)復(fù)雜程度、影響條件,、建設(shè)周期,、投資來(lái)源、征地拆遷等因素以及A公司承擔(dān)的工作量等因素,，該工程項(xiàng)目部獎(jiǎng)金基數(shù)是采取超額利潤(rùn)法進(jìn)行提取,。

4、項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配

項(xiàng)目總獎(jiǎng)金由高管,、職能部門(mén)（例如后勤）和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同享有,，高管和職能部門(mén)各占10%，剩余80%則在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配。其中,，項(xiàng)目經(jīng)理抽成20%,，剩余80%則根據(jù)各崗位、各工種的績(jī)效考核結(jié)果確定,。

項(xiàng)目部總獎(jiǎng)金基數(shù)=（實(shí)際利潤(rùn)總額-目標(biāo)利潤(rùn)總額）×超額累計(jì)提取比例*80%

員工項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目部總獎(jiǎng)金基數(shù)*員工崗位系數(shù)*個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)

五,、總結(jié)

近些年來(lái)，城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型如火如荼,，其陸續(xù)開(kāi)展了大規(guī)模的政府投資類(lèi)工程項(xiàng)目建設(shè),。若要提升工程項(xiàng)目管理水平，勢(shì)必要結(jié)合工程項(xiàng)目的特殊性,，構(gòu)建和優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制,，通過(guò)合適的激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)、引導(dǎo),、保持和規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為,，并始終堅(jiān)持以項(xiàng)目效益為根本、激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)相配合,、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)求雙贏的基本原則,，以最大限度地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。