有一種說法,，中國的學生缺乏“批判性思維”的教育,。

這句話，要一分為二的看,。

一方面,，這個說法的證據(jù)是不充分的，作為高考科目和大學必修課的政治,，還有高中歷史,，最核心的思維方法——辯證法，就是標準的“批判性思維”,。

“辯證法”的過程又被稱為“正——反——合”：你分析一件事,，首先要找這件事的“正題”，再找到它的“反題”,，接著去分析“正題”與“反題”的對立統(tǒng)一關系,，最后得到一個比“正題”和“反題”都更有高度的“合題”,。

比如我們總結(jié)民族資產(chǎn)階級，基本模式是,，先說民族資產(chǎn)階級相對封建階段,，是先進生產(chǎn)力的代表，再說民族資產(chǎn)階級的反動本質(zhì),，這兩個命題的對立統(tǒng)一就是,，資產(chǎn)階級具有革命的兩面性，在一定時期是可以結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線的對象,，一定時期又是改造的對象,。

很多人喜歡用意識形態(tài)的角度看待“辯證法”，將其視為“正說反說都是你有理”的詭辯,，這是無知啊,。

“辯證法”是黑格爾對哲學做出的最大貢獻之一，不但上得廳堂——是一種高級的哲學思維方法,，而且下得廚房——也可以被簡化為一種“批判性思維”的實用工具,。

另一方面，這個說法的結(jié)論又是正確的,。

因為教科書上教“辯證法”的目的不是讓你有“批判性思維”,，純粹是一種僵化的意識形態(tài)語言，絕大部分同學只是拿來應付高考,，應付學分,，就像八股文一樣，根本不覺得它有什么用處,，自然不能與實際工作生活結(jié)合,。

但從實際用途看，不論是國企民企外企,，你要證明你有資格進行專業(yè)研究,，就必須掌握更高級的“批判性思維”。雖然對于批判性思維而言,，辯證法實在是太高級了,，但作為中國人最熟悉的哲學思想，可能就是你目前最快能掌握的“批判性思維”了,。

很多人把辯證法看成老子的“反者動之道”“有無相生”（歷史書稱之為“樸素辯證法”）,，或者是和稀泥——既看到積極一面、又看到消極一面,，既要堅持原則,，又不可鉆牛角尖，既要顧大局，又要抓重點……

這就是讀死書了,。

黑格爾辯證法的重點,，不是“不能片面地看待事物”，而是“不能靜態(tài)的看待事物”,，就是我們常說的,，要用發(fā)展變化的眼光看事情。

黑格爾認為,，新思想并不是憑空出現(xiàn)的,，而是在與舊思想斗爭的過程中出現(xiàn)的，這個過程而是在一個“否定之否定”的過程,。

下面用一個管理學的例子說明辯證法的具體過程：

最早期的管理理論和實踐,，都要求加強科學管理制度的建設，把重點放在流程改造,、提高效率上,，我的之前的文章《管理學的第一位大師，他的理論決定了麥當勞應該烤多少個漢堡》有過介紹,。

包括我國早期的民營企業(yè),、國企改革，方向都是強化企業(yè)管理制度,，改變過去那種人浮于世，吃大鍋飯的局面,。

總結(jié)成一句話就是：“管理,，以制度為本”。

不過,，如果我們的管理理論一直停留在“制度建設”上,，就不是黑格爾的“發(fā)展的眼光看問題了”，想要進步,，你就要先找到反對的理論——

但很快,，有管理學家提出，人不是機器,，人的想法不可能完全用科學去設計,，人的行為不可能完全用制度去約束。

這就逐漸形成了“人本派”管理理論：“管理,，以人為本”,。

“人本管理”的核心主張認為，管理應該以適當?shù)姆椒顔T工,，充分調(diào)動員工積極性,，鼓勵他們進行創(chuàng)造性的工作。

“人本管理”和“制度管理”，就是一對沖突的“正反題”,。

按照中國人思維的習慣,，接下來就要中庸之道了，既要講原則,，又要有靈活性,，既要講人道主義，又要大公無私,，正因為有了這些模棱兩可的說法,，才讓人覺得辯證法是詭辯術。

但黑格爾是哲學家中的哲學家,，沒有人比他更懂邏輯,。找到了反題，只是第一步,，接下來,，要讓正題與反題相互攻擊，不斷碰撞,，才能產(chǎn)生出新的理論,，真正完成理論的進化。

這個過程,，就是我們經(jīng)常說的“對立統(tǒng)一”,。

對立很好理解，“統(tǒng)一”是什么意思呢,？

“以人為本”和“以制度為本”,，如果是“對立”的，那么,，這兩種說法一定在某個層面是“統(tǒng)一”的,，否則不可能對立。好像黑和白是對立的,，它們的統(tǒng)一面都是顏色,；善與惡是對立，它們都是一種道德標準,。

想要找到更好的管理思想,，必須把這個“以人為本”和“以制度為本”更高層面的 “統(tǒng)一”因素給找到。

先看對立面：“以制度為本”,，目的是讓制度和體系更好地組織員工進行工作,；“以人為本”是要讓人去主動做好工作，管理者的工作重點不同,。

但是想一想,，做企業(yè)為了什么,？難道是為了讓員工高興？肯定不是,。難道是為了搞出一堆規(guī)章制度,，讓每個人都循規(guī)蹈矩？當然也不會,。

管理者的目標,，就是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不管是“以員工為本”,，還是“以制度為本”,，都是要辦成事。不管什么樣的管理者,，最終都要“統(tǒng)一”到企業(yè)戰(zhàn)略層面,，既不去繞圈子，又不應該陷入瑣碎的目標,。

于是,，更高層面上思考企業(yè)管理的思想在這種對立觀點的碰撞中，不斷出現(xiàn),，比如達里奧的“以原則為本”,。

很多人把達里奧的“原則”理解成“個人成功方法”，其實這里“原則”是介于“個人方法”和“企業(yè)制度”之間,，以《原則》的第三部分“工作原則”中“建造并進化你的機器”一部分的第二款中的規(guī)定為例：

10.2 應對每個問題的手段都要服務于兩種目的：

（1）讓你與目標更為接近,；

（2）能夠?qū)C器（人和設計）進行培訓和測試

a. 經(jīng)歷的每件事都是一個案例。

b. 如果出現(xiàn)問題,，要在兩個層面進行討論：

（1）機器層面（該結(jié)果怎樣產(chǎn)生）,；

（2）案例層面（如何應對）。

c. 制定規(guī)則時,，要解釋清楚背后的原則。

d. 你的政策應當是你的原則的自然延伸,。

e. 盡管好的原則,、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規(guī)則都會有例外,。

這些原則非常類似于“個人成功方法論”,，區(qū)別在于，在橋水,，這些原則常常被設計成一套嚴格的可執(zhí)行的算法體系,，屬于半強制的制度。

這些原則跟一般的企業(yè)制度相比,，它規(guī)范的不是遲到早退,、工藝流程一類表面行為,，而是與目標管理高度相關的行為。這些層面,，以前都被認為無法量化管理,，只能通過員工激勵，讓員工自我管理的內(nèi)容,。

所以,，如果你只是靜態(tài)的看《原則》這本書，看容易認為它是一本“個人成功學”的教材,；如果你用辯證法,，站在管理學的歷史長河中，你會發(fā)現(xiàn),，“以原則為本”是“人本管理”和“制度管理”的一次統(tǒng)一,，是管理思想的一次進化。

“制度為本”要求員工遵守每一項制度,，“以人為本”,，要求發(fā)揮員工的主觀能動性，而“以原則為本”,，要求員工不斷用目標檢視過程,，實現(xiàn)自我進化。

橋水會給員工開高于同行的薪水,，但達里奧不認為這是什么激勵,，而是員工應得的，達里奧并不在乎員工的發(fā)展目標,，他認為員工應該為自己負責,，公司對員工的責任就是要找到能自己為自己負責的員工，并安排在最合適的位置上,。

很多人可能覺得,，“以原則為本”也沒什么了不起的，或者,，達里奧也就是嘴上說說,，根本做不到，很好,，這正是辯證法的希望你做的——

辯證法認為,，世界上不存在永遠不變的真理，任何真理都可以找到“反題”,，通過“對立統(tǒng)一”生成更高級的理論,。你如果能把批判“以原則為本”的理論和原理論結(jié)合起來，你也能成為管理大師,。

可以發(fā)現(xiàn),，辯證法有一套嚴謹?shù)倪^程與邏輯,，它不僅是一種思想，也可以是一種實用的“思考方法論”,，用于我們的日常生活與工作,。

2016年，支付寶的“集五?！被顒拥谝淮瘟料?，大家應該還有印象，全民集體找“敬業(yè)?！?，但因為“敬業(yè)福”太少,，引發(fā)全民大吐槽,，包括阿里集團內(nèi)部也有質(zhì)疑，很像一次失敗的活動,。

支付寶那幾年為了對抗微信支付,，想了很多“不務正業(yè)”的功能、產(chǎn)品和活動,，這些“創(chuàng)意”在得到了不少惡評之后匆匆消失,。從當時的反應看，“集五?！焙芸赡艹蔀檫@些短命活動產(chǎn)品之一,，因為“集五福”這個活動有著此類活動的先天缺陷,，即造成“正題”與“反題”的“對立”：

正題：活動的參與人數(shù)大大出乎意料,；

反題：活動如耍猴，惡評如潮,；

對立：當獎池金額固定,，活動人數(shù)越多，中獎率越低,，參考者的滿意度越低,。

一般的分析也就到此為止，凡是有利有弊,，似乎也可以當成結(jié)論，但下一次活動呢,？只有“對立”沒有“統(tǒng)一”,，等于什么結(jié)論都沒有，就浪費了一次“危機”,，無法產(chǎn)生更好的想法,。

要知道,，不是所有的“對立”都能找到有意義的“統(tǒng)一。用水救火,，要么火被撲滅,，要么水被用干，大部分對立的東西“不是東風壓倒西風,，就是西風壓倒東風”,。

以“集五福”為例,，正常情況下,，這種對立只有兩種結(jié)果，一個是參與者因為找不到“敬業(yè)?！倍艞壔顒?，一個是活動本身的參與性讓參與者自我說服，這些都是對立的自我消除,。

真正有意義的是,，為什么在“集五福”中,，參與活動者一邊抱怨,，一邊樂此不疲地找福呢？

實際上大部分參與用戶并不真的很在乎獎金,，就像微信紅包一樣,，搶到十塊錢紅包的快樂遠遠大于工資多發(fā)了十塊錢。