服務兩岸,、聚焦中小,、區(qū)域一流的綜合金融服務商

其中：

“服務兩岸”是指在發(fā)展中著力發(fā)揮獨特的區(qū)位優(yōu)勢，服務臺灣市場與大陸市場的客戶,；

“聚焦中小”是指將更加注重回歸銀行業(yè)本源,，夯實基礎客戶，聚焦中小企業(yè)與零售客戶,；

“區(qū)域一流”是指努力在設有分支機構的區(qū)域內保有并提升市場占有率,，成為區(qū)域市場上的一流銀行；

“綜合金融服務商”指在未來發(fā)展中注重多元化的牌照布局,，整合集團內外資源,，為客戶提供綜合的金融解決方案。

到2020年,，力爭實現(xiàn)資產適當增長、收入增速穩(wěn)健,、盈利能力提升的穩(wěn)健,、可持續(xù)增長。

（一）業(yè)務聚焦

1,、公司銀行業(yè)務

　　公司銀行業(yè)務為中流砥柱，是規(guī)模的基礎,、轉型的推手,、盈利的支柱。要深耕重點客群,，打造專業(yè)化與數(shù)字化的綜合金融服務能力,。

　　一是構建客戶分層體系，根據(jù)客戶營收規(guī)模進行分層管理,。二是針對不同客戶進行針對性的差異化營銷覆蓋：

　　對大型企業(yè)采取統(tǒng)一管理,，集中營銷，以“投資銀行配合傳統(tǒng)信貸”為主要產品,，提供定制化,、綜合化的金融服務方案；

　　對中型企業(yè)由分行團隊進行在地化營銷,，以傳統(tǒng)信貸為主,，交易銀行為輔的服務模式,，提供系統(tǒng)性金融服務方案；

　　對小型微型企業(yè),，以客戶經理專人專戶的營銷覆蓋方式,，以“一般經營性貸款+基礎現(xiàn)金管理”為主要產品，提供最符合小微企業(yè)資金需求的金融服務,。

2,、個人銀行業(yè)務

　　個人銀行業(yè)務為中長期發(fā)展的基石，是未來戰(zhàn)略投入的重點,，將成為未來新的客戶和規(guī)模的基礎,，成為營收和利潤的穩(wěn)定器。

　　一是以客戶為中心,，根據(jù)客戶資產規(guī)模、需求的不同進行客群劃分,。

　　二是針對不同客群,，研發(fā)不同的產品。

　　一般大眾客戶作為負債的重要來源,，是客戶挖掘的基礎,，將以明晰易懂、獲取方便,、風險適中,、收益適當?shù)臉藴驶a品和服務，吸引大眾客戶,；

　　中端客戶是個人零售業(yè)務盈利的重點,，將針對中端客戶在財富積累周期的不同金融需求，設計包括房屋抵押貸款,、汽車消費貸款,、育兒留學貸款、助業(yè)貸款等各類金融產品,，并結合對臺區(qū)域特色開發(fā)與旅游,、商貿等場景相關的跨境支付、貨幣兌換,、特約商家等卡類產品及金融服務,，吸引、穩(wěn)定中端客戶,，獲取盈利,；

　　發(fā)展私人銀行業(yè)務是個人零售業(yè)務重要組成部分，將通過對大眾及中端客戶的培育,，挖掘私銀的高端客戶,，立足區(qū)域特點,，推出包括跨境資產配置、出國留學服務,、境外體檢等“人有我優(yōu)”的高端增值服務,，以差異化競爭，實現(xiàn)私人銀行業(yè)務的突破發(fā)展,。

3,、金融市場業(yè)務

　　金融市場業(yè)務是利潤中心，是全行營收和利潤的重要組成部分,。2016年,，獲批設立廈門自貿試驗區(qū)資金營運中心專營機構，專司負責金融市場業(yè)務,。至此,，相較于區(qū)域內其他銀行，不僅擁有包括資金,、外匯,、信用衍生品、貴金屬等金融市場業(yè)務牌照優(yōu)勢,，還具備了業(yè)務獨立專營的架構及機制優(yōu)勢,，實現(xiàn)了在區(qū)域內發(fā)展代客業(yè)務的條件和基礎。

　　首先,，廈門作為我國傳統(tǒng)的外貿型城市,，區(qū)域內擁有大量外貿企業(yè)及經營貴金屬的企業(yè)，經營受國際外匯市場及貴金屬價格波動影響,，具有較強的避險需求,；

　　其次，區(qū)域內諸多金融機構隨著自身業(yè)務的發(fā)展逐漸產生對信用衍生品,、黃金,、外匯的交易需求。

　　因此,，未來,，一方面要充分發(fā)揮專營機構相對獨立靈活的體制機制，通過適度合理授權,，激發(fā)業(yè)務主觀能動性,，繼續(xù)發(fā)揮資金營運中心對自營盈利的貢獻；另一方面,，將充分利用豐富的業(yè)務牌照,，針對機構及企業(yè)的不同需求，開發(fā)具有針對性的避險金融工具,，發(fā)展代客金融服務,，推進金融市場的業(yè)務轉型,。

4、資產管理業(yè)務

　　資產管理業(yè)務將貫徹新的監(jiān)管政策要求,，堅持“受人之托,，代人理財”的業(yè)務本質，真正為客戶實現(xiàn)財產保值,、財富增值,，成為新的利潤中心。

　　一是要充分發(fā)揮理財中心作為資管業(yè)務專營機構的定位,，打造授權清晰,、管控科學的經營機制，逐步建立起分工合理,、權責清晰,，涵蓋前、中,、后臺全流程的經營體系,；

　　二是借資管新規(guī)頒布施行，資管行業(yè)重塑之機,，繼續(xù)鞏固固收類投資的相對優(yōu)勢,，并進一步向泛固收及股權類投資領域拓展,，完善投資體系,，豐富投資品種，提高投資管理能力,；

　　三是豐富產品體系,，推薦產品向“凈值化”轉型，根據(jù)客戶的風險偏好差異,，交叉設計出滿足客戶不同財富管理需求的理財產品,；

　　四是完善銷售體系，強化行內外,、傳統(tǒng)及線上多種銷售渠道,，平衡來自于同業(yè)、企業(yè),、個人的委托資金來源,，實現(xiàn)受托管理資產規(guī)模的穩(wěn)定增長，資管業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展,。

5,、網絡金融業(yè)務

　　為更好適應互聯(lián)網領域的變革和挑戰(zhàn)，設立專門板塊,，負責網絡金融業(yè)務的發(fā)展,。該業(yè)務也將成為突破傳統(tǒng)經營思維,，實現(xiàn)數(shù)字化突破的橋頭堡。區(qū)別于其他業(yè)務板塊,，擬構建快速反應,，小步迭代的敏捷組織，引入開放包容,，勇于嘗試的試錯文化,，建立開放合作，互惠共贏的成長理念,，以構建“匯,、投、貸”三大業(yè)務能力為基礎,，打造屬于廈門銀行的網絡金融生態(tài)圈,。

（二）綜合經營

　　2016年，福建海西金融租賃公司的開業(yè)經營,，標志著廈門銀行走上了綜合化發(fā)展的經營之路,。未來，在集團整體層面,，將繼續(xù)以銀行為核心,，逐步完善金融牌照布局，提升綜合化經營的能力,。

　　在子公司層面,，將以“雙輪驅動”作為對各子公司的戰(zhàn)略定位?！半p輪”具體為：一,、鼓勵并要求子公司在各子行業(yè)的主流業(yè)務參與市場化競爭，挖掘增量客戶,，成為集團利潤新的增長點,；二、要求子公司從集團綜合金融的總體布局出發(fā),，積極配合銀行提供相應的產品與服務,。

　　在綜合經營領域，還將持續(xù)推進業(yè)務牌照的多元布局,，積極籌設消費金融公司,、資管子公司，并尋求參股或并購基金,、信托,、保險公司等，完成綜合化經營的發(fā)展愿景,。

（三）數(shù)字驅動

　　數(shù)字化是未來經營管理轉型的助推器,。

　　一,、在總行層面設立專門負責數(shù)字化轉型工作的領導小組，統(tǒng)籌數(shù)字化轉型的工作,；

　　二,、建立新的運營機制，重新構建新的工作方式和考核體系,，加強各業(yè)務板塊對數(shù)字化的重視,；

　　三、評估分析現(xiàn)有業(yè)務及系統(tǒng)的耦合程度,，按照重要及緊迫程度進行排序,，制定各個業(yè)務板塊的數(shù)字化落地方案，有步驟的進行資源投入,；

　　四,、對端到端的流程進行優(yōu)化梳理，在簡化去冗的基礎上尋求全行中后臺作業(yè)流程的集中和數(shù)字化,，提升對業(yè)務的反應速率和支持力度,。

數(shù)字化的最終戰(zhàn)略目標是對內實現(xiàn)全行前中后臺系統(tǒng)與渠道的整合，提高管理效率,，降低營運成本,，對外豐富與延伸客戶服務渠道，提升客戶服務體驗,，滿足客戶多樣化的服務需求,。

（一）組織變革

　　將通過對業(yè)務板塊及部門職責的調整和完善,，推動組織變革,，實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的目的,。經過調整,，未來的組織架構將進一步突出以客戶為中心的經營理念，實現(xiàn)對客戶服務能力的提升,；將有利于實現(xiàn)業(yè)務專業(yè)化分工的經營思路,，切實提升專業(yè)能力；將有利于維持合理的管理半徑,，提高經營管理的實效性,，加強業(yè)務間的協(xié)同和集約。

（二）風險管理

　　將圍繞風險的管理戰(zhàn)略,、管理架構與治理,、識別與覆蓋、政策和流程,、方法和工具,、報告內容及人才培養(yǎng)七大方面建設全面風險管理體系,，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

　　首先是以風險偏好指導全面風險管理,，風險管理戰(zhàn)略由“控制風險”向“經營風險”轉變,；

　　其次，在總行層面增設風險與內控合規(guī)管理委員會統(tǒng)籌負責全面風險管理,，設計適合于不同業(yè)務發(fā)展的風險管理模式,，實現(xiàn)風控與業(yè)務的適應協(xié)調；

　　第三,，進一步加強對各細分風險類別的系統(tǒng)識別,、覆蓋與管理；

　　第四,，建立和完善風險管理政策及流程的制定和執(zhí)行機制,，確保政策的制定與戰(zhàn)略舉措相匹配、相適應,，形成業(yè)務發(fā)展與風險控制的動態(tài)平衡,；

　　第五，持續(xù)完善風險控制的方法,、工具,、模型的基礎建設，注重積累風險數(shù)據(jù),，為遠期高級風險工具的運用奠定基礎,。

　　第六、持續(xù)完善全面風險報告內容,，提高風險報告對經營決策的前瞻性指導,。最后是注重人才的培養(yǎng)，建立業(yè)務經營部門與風險管理部門之間的輪崗機制,，提升風控人員的綜合素質,。

（三）人力資源管理

　　將人力資源定位為戰(zhàn)略落地執(zhí)行的伙伴，人力資源管理將以銀行戰(zhàn)略的達成為出發(fā)點,，建立定量,、科學的規(guī)劃方法和流程，實現(xiàn)人員擴張與效能提升的平衡,。

　　一,、根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略的需求，明確引進人才的質量和數(shù)量,。在招聘中體現(xiàn)關鍵崗位與一般崗位的區(qū)分,，注重實現(xiàn)管理及業(yè)務團隊的人員梯隊建設，確保人員學歷、年齡,、技能的合理分布,，實現(xiàn)人員的“傳幫帶”的良性互動；

　　二,、注重員工職業(yè)發(fā)展與培訓,，建立和完善符合人才發(fā)展特點和體現(xiàn)崗位價值的專業(yè)序列，明確晉升通道和晉升標準,，注重員工工作技能的培養(yǎng),，充分調動員工在工作中的積極性和能動性。

　　三,、完善績效考核,，通過對戰(zhàn)略的層層分解，加深強化考核體系與全行整體戰(zhàn)略目標的掛鉤程度,，建立差異化的個人考核指標,。

　　四、建立起與個人績效緊密關聯(lián)的差異化薪酬體系,，體現(xiàn)薪酬的正向激勵作用,，設置員工與長期發(fā)展相掛鉤的長效激勵機制，提高員工的責任感與穩(wěn)定性,，持續(xù)保持薪酬在區(qū)域市場的競爭力,。

（四）財務管理

　　將圍繞“基礎能力提升、系統(tǒng)建設完善,、人員團隊補充,、管會基礎建設”四方面，分階段推動基礎型財務管理向戰(zhàn)略型財務管理的轉型,。

　　一,、逐步完善成本收入分攤機制，實現(xiàn)收入與成本的拆分,，建立條線和產品盈利性分析,，構建產品風險定價能力，完善考核機制,；

　　二,、完成對客戶盈利性分析,，形成差異化定價及議價能力,；

　　三、建設和完善總賬系統(tǒng),、財務管理系統(tǒng)和資產負債管理系統(tǒng),，提高財務管理的電子化水平，提升財務管理的效率；

　　四,、完善財務管理的制度和標準,，完成管理會計的體系建設，實現(xiàn)管理會計的應用,，推動財務績效的管理水平,。

通過上述的舉措，最終實現(xiàn)提升全行財務精細化管理水平,，提高資產負債管理和流動性管理的能力,，達成計劃財務為全行經營管理決策提供支持分析的戰(zhàn)略職責。

（五）信息技術

　　信息技術工作將完成從“業(yè)務支撐”向“合作伙伴”的角色轉變,，以支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的落地,。

　　首先，根據(jù)傳統(tǒng)業(yè)務及新興業(yè)務不同的業(yè)務需求,，建立矩陣式和條線式的組織架構,，提高對業(yè)務需求的響應，加強對業(yè)務的支持,。

　　其次,，圍繞“數(shù)據(jù)+平臺”兩大方向，優(yōu)先完成傳統(tǒng)業(yè)務的數(shù)字化提升,，實現(xiàn)業(yè)務支撐,，再實現(xiàn)流程平臺化實施，提升運營效率,；

　　第三,，持續(xù)加大對信息技術從業(yè)人員及系統(tǒng)建設的成本投入，實現(xiàn)并保持在區(qū)域同業(yè)間信息技術能力領先優(yōu)勢,。

（六）運營管理

　　營運管理以提高運營效率,、防控風險、支撐戰(zhàn)略愿景為主要工作目標,，從運營定位,、流程優(yōu)化和運營組織三大方向開展工作。

　　一是實現(xiàn)從線下為主的“小運營”向以客戶為中心的渠道協(xié)同的數(shù)字化“大運營”的定位轉型,；

　　二是分階段實施先“端到端”后“集中化”的數(shù)字化發(fā)展之路,，完成從基礎流程數(shù)字優(yōu)化到搭建集中作業(yè)平臺的運營優(yōu)化；

　　三是強化運營在經營中規(guī)劃管理的組織職能,，提高制度建設與信息技術統(tǒng)籌協(xié)調能力,，加強風險防控，深化集中運營,，擴展服務范圍,。