我們對(duì)于企業(yè)文化如何產(chǎn)生、如何發(fā)揮作用,，甚至對(duì)于什么是企業(yè)文化這些最基本問題的認(rèn)識(shí)都非常模糊,。深入到實(shí)踐中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)并沒有真正打造企業(yè)文化,，所引發(fā)的事實(shí)是中國企業(yè)沒有真正形成屬于自己的核心能力,，這導(dǎo)致很多企業(yè)因?yàn)闊o法確定持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量和支撐的力量，從而無法獲得持續(xù)成長而進(jìn)入衰退甚至滅亡,。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以理順組織內(nèi)部價(jià)值差異,，提高組織運(yùn)作效率，增強(qiáng)組織承諾和團(tuán)隊(duì)士氣,。企業(yè)通過企業(yè)文化提升整體形象和品牌信仰,，通過對(duì)內(nèi)的整合達(dá)到對(duì)外部競爭環(huán)境的適應(yīng)，繼而提高企業(yè)核心競爭能力,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長,，鑄造長青基業(yè)。

文化是種像釘子一樣堅(jiān)硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來十分艱難,，但取得的效果卻牢不可破,。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念,、價(jià)值和行為規(guī)則,，以至得以促成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式則是企業(yè)文化最強(qiáng)大的力量之所在。

企業(yè)文化的一切努力和最終的追求是員工行為習(xí)慣的形成,、共同的行動(dòng)模式以及明確的價(jià)值行為選擇,。除非轉(zhuǎn)化為行為，否則企業(yè)文化就不能稱為企業(yè)文化,，只能夠稱為“口號(hào)”,。

文化的認(rèn)知

不管你是否注意到,，文化其實(shí)遍布你的周圍,。文化會(huì)影響到個(gè)人生活和工作生活的許多方面。 文化深深根植于人們的內(nèi)心,，文化影響人們的判斷,，人們已經(jīng)習(xí)慣一些做法，文化因此常常被忽略但又在關(guān)鍵的時(shí)刻發(fā)揮作用,。

1980年,，霍夫斯泰德根據(jù)這項(xiàng)歷時(shí)多年的調(diào)查研究，發(fā)表了《文化之重》（Culture’s Consequences: International Difference in Work-related Value）,，提出了能夠?qū)ζ髽I(yè)管理產(chǎn)生重大影響的文化差異的四個(gè)指標(biāo),，即權(quán)力差距可接受程度的高與低、防止不確定性的迫切程度,、個(gè)人主義與集體主義及男性化與女性化,。他認(rèn)為，這四種文化指標(biāo)或因素對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式,、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容,，將產(chǎn)生巨大影響。后來,，霍夫斯泰德又結(jié)合中國文化特點(diǎn),，加入了“長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向”這一指標(biāo)。

文化是生存方式并無高雅低俗之分

在美國文化下長大的人,，會(huì)更關(guān)注自我實(shí)現(xiàn),、實(shí)用主義以及挑戰(zhàn)自我；但是在中國傳統(tǒng)文化下長大的人會(huì)更注重融入集體,、組織實(shí)現(xiàn)以及如何符合大家的要求,，這些不能說好與壞，只是必須符合文化對(duì)于大家的要求,，因?yàn)橹挥蟹衔幕囊?，你才可以存活下來，也就是文化是一種生活方式,。

文化是對(duì)環(huán)境的認(rèn)同并不等同于知識(shí)

有知識(shí)和有文化并不是一件事情,，只有能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境并利用環(huán)境,，才是有文化，單單是有博士學(xué)位,，也只能夠說明具有知識(shí)而已,，并不能夠以此就認(rèn)為擁有了文化。文化則是一種生存方式,，具有文化的人,，能夠認(rèn)知并認(rèn)同這個(gè)社會(huì)，尋找到社會(huì)認(rèn)同的生存方式,。也就是說,，有文化的人能夠知道環(huán)境要什么，能夠適應(yīng)環(huán)境,，并可以利用和創(chuàng)造環(huán)境,，這就是文化和知識(shí)的不同之處。

文化是群體行為而非“精英”概念

文化的定義具有的第三個(gè)含義就是,，文化是人群為了生存所做的共同的努力，而非個(gè)人或者精英所做的努力,?！白晕页健蹦軌蚣ぐl(fā)員工個(gè)人對(duì)于生命崇高意義的追求，企業(yè)應(yīng)該以此作為其存在的目的之一,。反過來,，這對(duì)于提高企業(yè)的凝聚力有極大的作用。所以,，我們看到的這些強(qiáng)大的,、可以持續(xù)發(fā)展的公司都是以員工的共識(shí)來體現(xiàn)自己的企業(yè)文化，而不是以創(chuàng)業(yè)者或者老板來表現(xiàn)自己的企業(yè)文化,。

?文化具有象征性和載體,，在今天的社會(huì)環(huán)境中，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的象征性和載體是企業(yè),，也就是誰具有影響現(xiàn)代社會(huì)的企業(yè)誰就具有了形成現(xiàn)代文化的載體,，文化從來都不是“虛”的東西，文化很“實(shí)”,，“實(shí)”在其載體上,，不要認(rèn)為只有文字和思想、語言和理念才代表文化,，相反,，文字和思想、語言和理念僅僅是文化的一個(gè)表達(dá)方式而已,。感受文化,、表現(xiàn)文化的根本來源于載體，來源于產(chǎn)品和技術(shù)的真實(shí)感知，缺少這些真實(shí)的感知,，文化無從感受,，尤其在今天這樣的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，產(chǎn)品就是文化載體,。

思維是文化的基本屬性

俗語說“性格決定命運(yùn)”,，的確如此。性格一旦形成就很難改變,，導(dǎo)致命運(yùn)無法改變,。但是，很多人不知道這句話還有背后的邏輯：播種一種觀念,，收獲一種行為,；播種一種行為，收獲一種習(xí)慣,；播種一種習(xí)慣,，收獲一種命運(yùn)。觀念又是由什么形成的呢,？由思維形成,，而文化決定思維，文化的魅力就在于此,。

文化之所以重要,，就是因?yàn)槲幕瘺Q定思維方式。一個(gè)人的思維方式確定后,，就決定了他的行為選擇,，行為選擇形成習(xí)慣，最后變成性格,，最終決定了命運(yùn),。思維作為文化的基本屬性，思維方式又是極其重要的,，因?yàn)樗鼪Q定行為的選擇,。

文化決定行為選擇

也正是因?yàn)槲幕幕緦傩允撬季S方式，而思維決定行為選擇,，所以文化決定行為選擇,。我們承襲了糟粕，典型的就是封建意識(shí),，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面,。

重討論、不重行動(dòng)

重他人,、不重自己

重形式,、不重內(nèi)容

重權(quán)力,、不重責(zé)任

重綜合、不重分析

上述五種行為表現(xiàn),，都是源于封建意識(shí),，我們一直想調(diào)整過來，但是至今這些行為的習(xí)慣依然存在,。文化決定行為選擇,，只有封建意識(shí)破除的那一天，這些行為才會(huì)做出改變,，這也從另外一個(gè)方面提醒我們,，從改變思維方式開始，行動(dòng)就會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整,，進(jìn)而推動(dòng)文化進(jìn)步,。

企業(yè)文化的認(rèn)知

企業(yè)文化是什么，這是需要全體員工清楚的問題,，如果員工的理解和領(lǐng)導(dǎo)者存在著差異,，按照文化的定義，企業(yè)文化并沒有形成,，一個(gè)沒有共識(shí)的文化就不可能帶來共同的行為,。很多人認(rèn)為有企業(yè)的地方就應(yīng)該有企業(yè)文化；也有人認(rèn)為企業(yè)文化就是老板文化,，有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化。這些理解對(duì)嗎,？其實(shí)都是錯(cuò)的,，那么企業(yè)文化到底是什么？企業(yè)文化是如何形成的呢,？這些問題都需要明確的理解和確定的認(rèn)知,。

企業(yè)文化的出現(xiàn)源于日本經(jīng)濟(jì)的崛起，美國學(xué)者通過在日本的實(shí)地研修以及深入的研究,，找到了日本為什么成功以及日本企業(yè)的競爭力為什么會(huì)排在世界第一背后的關(guān)鍵支撐,。美國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的,，這個(gè)元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”,。

企業(yè)文化作為企業(yè)管理與經(jīng)營的概念誕生于20世紀(jì)80年代中期，源于對(duì)競爭力來源的理解,。

美國在了解了日本企業(yè)成功之后搞懂了企業(yè)文化對(duì)于競爭力而言是絕對(duì)關(guān)鍵因素,，在日本之后美國企業(yè)開始構(gòu)建自己的企業(yè)文化，擁有變革和創(chuàng)新的能力,。而今天所處的時(shí)代剛好就是不斷變化,、需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)代,，所以美國的企業(yè)文化更適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，使得美國企業(yè)在世界上最具競爭力,。

無論是日本企業(yè)在20世紀(jì)80年代中期到90年代初期所具有的世界范圍內(nèi)的成功,，還是美國企業(yè)在20世紀(jì)90年代中期開始直至今日的全球具有優(yōu)勢(shì)的競爭位置，都告知人們企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的來源,。當(dāng)企業(yè)全體成員都擁有企業(yè)的核心價(jià)值觀,，并能夠體現(xiàn)在共同的行動(dòng)中時(shí)，企業(yè)會(huì)具有獨(dú)特的競爭力,，并獲得強(qiáng)有力的發(fā)展,。所以企業(yè)文化一定是和競爭力連接在一起的，一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè),，一定會(huì)擁有競爭力,。反過來亦然，一個(gè)擁有競爭力的企業(yè),，也一定擁有自己的企業(yè)文化,。

持續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力

企業(yè)的持續(xù)競爭力主要不是來自于企業(yè)外部，而是取決于企業(yè)組織與文化,。競爭力不僅應(yīng)該表現(xiàn)于現(xiàn)有的領(lǐng)域,，而且應(yīng)該具有很高的可持續(xù)性。那么,，什么樣的競爭力才是競爭對(duì)手難于模仿而可以持續(xù)的呢,？主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①與特定歷史階段或者特定的歷史經(jīng)歷有關(guān)的，因?yàn)闅v史是不可以重復(fù)的,。②具有綜合性或者體現(xiàn)了綜合效能的競爭力,。③根植于特定組織結(jié)構(gòu)和文化的競爭力。

企業(yè)文化的自我更新,、開放與學(xué)習(xí)以及自我超越正是企業(yè)可以持續(xù)經(jīng)營的根本動(dòng)力,。今天環(huán)境巨大的變化，使得企業(yè)在經(jīng)營中會(huì)遭遇越來越多的挑戰(zhàn),，而更多的不可確定性和未知,，要求企業(yè)自身具有應(yīng)對(duì)的能力，而這一切就取決于企業(yè)自身的文化適應(yīng)性,。

戰(zhàn)略的基石

戰(zhàn)略改變而企業(yè)文化卻未加以改造,，僅在原有的基礎(chǔ)上開發(fā)新事業(yè)、新產(chǎn)品,，大部分都會(huì)導(dǎo)致失敗的結(jié)果,。戰(zhàn)略與企業(yè)文化是相互為用的關(guān)系，因此調(diào)整戰(zhàn)略必須進(jìn)行企業(yè)文化的調(diào)整,，使企業(yè)文化可以為戰(zhàn)略的調(diào)整提供條件,。同時(shí),，一項(xiàng)新的戰(zhàn)略如果會(huì)引起連鎖反應(yīng)，就具有了傳播改造的能力,，甚至還可能提升,，導(dǎo)致公司整體的企業(yè)文化產(chǎn)生變革，進(jìn)而使戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為可能,。推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須借助于企業(yè)文化所提供的基礎(chǔ),，一個(gè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，可以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化,，可以保障系統(tǒng)的執(zhí)行力,，同時(shí)也可以推進(jìn)戰(zhàn)略各個(gè)業(yè)務(wù)元素的協(xié)同性，從而獲得戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障,。

企業(yè)文化力量指數(shù)

科特（John P. Kotter）和赫斯肯特（James L. Heskett）的研究表明：①企業(yè)文化對(duì)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用,；②企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；③對(duì)企業(yè)豐潤的長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見,，這種企業(yè)文化一旦存在,，就極難改變；④企業(yè)文化盡管不易改變,，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L的企業(yè)文化,。

良好的企業(yè)文化的要素是指：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、集體主義精神,、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度,、民主討論的坦率風(fēng)格、改革的風(fēng)氣,、經(jīng)營中的靈活性,。這些基本的要素如果能夠真正地體現(xiàn)出來，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績便會(huì)優(yōu)異,。事實(shí)上,，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異的公司在企業(yè)價(jià)值觀中重視顧客要素,、員工要素,、股東要素。

企業(yè)的文化模型

在認(rèn)識(shí)企業(yè)文化本質(zhì)的時(shí)候,，我想借助于沙因的三層次結(jié)構(gòu)：基本假設(shè),、外顯的價(jià)值觀和人為飾物。人們進(jìn)入一個(gè)組織,，最容易觀察到的就是其表面現(xiàn)象,，那些你所見聞、所感受到的部分,，就屬于文化的組織表象層,，這個(gè)層面就是人為飾物,。對(duì)企業(yè)文化的進(jìn)一步深入了解，可以搜集到各種各樣的資料與信息,，用來描繪公司的價(jià)值觀和原則,。進(jìn)一步深入到潛意識(shí)的基本假設(shè)層面，找到真正的潛在假設(shè),，就能夠了解到怎樣的假設(shè)對(duì)應(yīng)怎樣的行為,，以及所有行動(dòng)背后的邏輯和驅(qū)動(dòng)因素是什么。這一層面就是最底層的部分,。

企業(yè)文化的內(nèi)化是最基本的前提,，沒有思維和理念的確定，文化無從談起,。企業(yè)文化內(nèi)化是一個(gè)總概念,，包括企業(yè)思維方式、經(jīng)營信條和行為規(guī)范等,，并表達(dá)企業(yè)存在于這個(gè)世界上的使命是什么,，宣告如何去實(shí)現(xiàn)這一使命。

文化是神員工是體

到底在什么情況下,，企業(yè)文化才能夠形成,？答案很明確，企業(yè)讓員工形成一致的行為習(xí)慣即是企業(yè)文化,。文化最重要的表現(xiàn)其實(shí)是統(tǒng)一行動(dòng),，一致的行為和習(xí)慣，可以帶來統(tǒng)一的意志,，這樣,，文化的作用就會(huì)發(fā)揮出來，所以企業(yè)文化最終會(huì)表現(xiàn)為員工的一致的行為習(xí)慣,。

員工行為習(xí)慣的形成是企業(yè)文化最根本的表現(xiàn),，沒有員工行為的改變，文化也不可能發(fā)揮作用,。所有成功的企業(yè)文化,，都是對(duì)員工的行為發(fā)揮了作用而顯現(xiàn)出來的。海爾如此,，微軟也是如此,。

微軟公司、海底撈以及海景花園酒店,，這三個(gè)不同領(lǐng)域的公司雖然有著各自不同的特點(diǎn),，但都在各自的市場取得優(yōu)異的績效，究其原因就是借助于員工能力的充分發(fā)揮,，讓員工在自己的行動(dòng)中滲透和表現(xiàn)公司的文化,。每一個(gè)微軟人都是創(chuàng)新的人,，每一個(gè)海底撈人都是自我的管理者，每一個(gè)海景人都是顧客的家人,，這些員工所展示出來的風(fēng)貌,，讓顧客體驗(yàn)了公司的企業(yè)文化，形成了顧客的忠誠度,，形成了員工的行為習(xí)慣就是核心所在,。

那么如何形成員工的行為習(xí)慣呢？這就需要我們借助于文化的功能來完成,。文化的根本功能就是凝聚力的功能,，簡單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情,，但是我不這樣認(rèn)為,，關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物,、共同的語言,、共同的舉動(dòng)、共同的感受,。

文化不是口號(hào),，而是全體員工的信條和行為準(zhǔn)則。文化理念作為行動(dòng)先導(dǎo),，必須經(jīng)過轉(zhuǎn)化才能確保落實(shí)到行動(dòng)上,。“內(nèi)化于心,，外化于行”,，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，把文化做實(shí),。

“把文化運(yùn)行的過程概括為：理念→機(jī)制→制度→行為→結(jié)果→激勵(lì),。堅(jiān)持五個(gè)環(huán)節(jié)的反復(fù)循環(huán)，這五個(gè)環(huán)節(jié)是：認(rèn)同—領(lǐng)悟—滲透—行動(dòng)—結(jié)果,?！边@里可以再一次明確，企業(yè)文化并不是“虛”的而是非?！皩?shí)”的,，所謂“實(shí)”就是體現(xiàn)在這四個(gè)方面：共同事物,、共同語言,、共同舉止、共同感覺,。這些都是實(shí)實(shí)在在的東西,，員工摸得到,、看得到，只要管理者愿意在這四個(gè)方面做出努力,，員工與企業(yè)之間的共識(shí)一定可以達(dá)成,。

確定核心價(jià)值觀

從威廉·大內(nèi)的《Z理論》到彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》，企業(yè)的價(jià)值觀在管理理論與實(shí)踐中占有愈來愈重要的地位,。企業(yè)價(jià)值觀在現(xiàn)代企業(yè)中的地位變得如此重要,，其根本的原因是，企業(yè)的真正存在并非是資財(cái)?shù)姆e累,、規(guī)模的擴(kuò)大,，而是其文化、精神的存在,。一旦企業(yè)失去了后者或者是形成了某種病態(tài)的文化,，不論其當(dāng)時(shí)的市場、社會(huì)利益如何,，不論其在公司龐然大物中的座次如何,，很快都會(huì)陷入公司的危機(jī)之中。危機(jī)不是原因,，而是結(jié)果,。事實(shí)上，企業(yè)的價(jià)值觀是形成企業(yè)素質(zhì)的最重要因素之一,。

企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)知

人們對(duì)意義,、價(jià)值的體驗(yàn)、反思,，一旦形成比較持久而固定的總體性意識(shí),，也就形成了價(jià)值觀。每一個(gè)積極探索人生的人,，都不能沒有自己的人生價(jià)值觀,。這是因?yàn)椋粋€(gè)人只有在具備了比較明確的價(jià)值觀之后,，才能進(jìn)而去選擇其生存形態(tài),、行為方式、交往準(zhǔn)則乃至自我實(shí)現(xiàn)的方向,，才能知曉如何在現(xiàn)實(shí)生活中判別是非,、好壞、美丑和善惡,。所謂價(jià)值觀,，是人們以自身需要為尺度來評(píng)價(jià)對(duì)象世界存在和發(fā)展基本意義的根本觀點(diǎn)。價(jià)值觀是通過人們對(duì)未來的種種美好的憧憬和紛繁復(fù)雜、彼此交錯(cuò)沖突的行為主導(dǎo)傾向而展現(xiàn)自身的,。

企業(yè)的價(jià)值觀是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價(jià)值體系,，企業(yè)的價(jià)值觀根植于社會(huì)文化，同時(shí)又對(duì)社會(huì)文化產(chǎn)生影響,。企業(yè)的價(jià)值觀區(qū)別于企業(yè)的物質(zhì),、財(cái)富或經(jīng)濟(jì)的觀念，在很大程度上,，企業(yè)價(jià)值觀就是隱含于企業(yè)經(jīng)營思想和管理哲學(xué)之后的,，并構(gòu)成其強(qiáng)有力的公司信念或信仰體系。事實(shí)上,，企業(yè)的創(chuàng)新,、文化的特征都是以此為源泉；企業(yè)的基本抉擇行為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié),、變動(dòng)的,；企業(yè)的存續(xù)、發(fā)展是以此為核心而維系的,。

成功的公司幾乎像維護(hù)宗教信仰一樣維護(hù)自己的核心價(jià)值觀—除極少數(shù)情況外,，從不改變它。這些公司的核心價(jià)值觀實(shí)際上已原封不動(dòng)地保持了100多年,。

公司魂

一家企業(yè)正像一個(gè)人,、一個(gè)民族一樣，共同的文明意識(shí),、文化成就感,、文化心理是其彼此之間得以認(rèn)同、聚合的基礎(chǔ),。

一個(gè)具有優(yōu)秀文化環(huán)境的企業(yè)文化共同體,，其員工不論是終身受雇，還是有變遷,，都會(huì)對(duì)公司終生懷念,、永志不忘。這一切都是靠給人以啟迪,、催人覺醒,、令人振作、激勵(lì)人奮進(jìn)的企業(yè)的“靈魂”,，靠的是永遠(yuǎn)給人以向往,、憧憬、激勵(lì)的企業(yè)精神,。

應(yīng)該講,，一個(gè)企業(yè)具體形成一種怎樣的企業(yè)精神,，不同的環(huán)境、不同的背景下的公司,，肯定會(huì)不同，但是作為一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,，不論一個(gè)企業(yè)靈魂具體的精神特質(zhì)和文化傾向如何,，都會(huì)或多或少地涉及這樣四個(gè)方面的內(nèi)容：①企業(yè)家精神；②超越精神,；③青春活力,；④成就感。若能夠形成并一直保有這四種精神,，就可以主宰自己而不受環(huán)境的干擾,，繁榮時(shí)遙遙領(lǐng)先，不景氣時(shí)也照渡難關(guān),，勇往直前,。

守護(hù)企業(yè)價(jià)值觀，需要像守護(hù)靈魂一樣,。富有生氣,、極為個(gè)性的企業(yè)必定是這樣一種價(jià)值觀：能夠明確闡明這家企業(yè)，什么是最重要的,，什么是不重要的,，從而有助于該企業(yè)保持特色。

核心價(jià)值觀的具體體現(xiàn)

企業(yè)核心價(jià)值觀,，是企業(yè)所有成員必須遵守的宗旨,，按照威廉·大內(nèi)的見解，一個(gè)企業(yè)的宗旨必須包括：①組織目標(biāo),；②組織的作業(yè)程序,；③組織的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織所產(chǎn)生的限制條件。人們對(duì)于價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)是通過企業(yè)運(yùn)營中的相應(yīng)活動(dòng)表現(xiàn)出來的,，并不僅僅是一句理念或者一個(gè)口號(hào),，而是具體體現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵構(gòu)成要素中，通過這些就可以真實(shí)地體驗(yàn)到企業(yè)的核心價(jià)值觀,。借助于企業(yè)活動(dòng)和要素可以更好地理解企業(yè)核心價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響和作用,，我選擇利潤、顧客,、成長,、人員、管理,、公民身份六個(gè)活動(dòng)或要素來描述,。

成為領(lǐng)袖

企業(yè)文化的初創(chuàng),、構(gòu)建以及持續(xù)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)、堅(jiān)持和推動(dòng),。沙因的文化定義中的外顯的價(jià)值觀最直接的表現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)者自身的價(jià)值觀,，以及所默認(rèn)的管理方式。因此,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何展示自己,、企業(yè)如何締造領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)極其重要的工作。

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)文化的傳遞有著決定性的作用,，這種作用既體現(xiàn)在運(yùn)營的活動(dòng)中,，也體現(xiàn)在員工的行為示范中，從IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型,、海航在中國航空領(lǐng)域的起航,，以及星巴克的味道都可以看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的巨大影響力。具備什么樣的氣質(zhì)可以成為領(lǐng)袖,？在關(guān)于中國領(lǐng)先企業(yè)的10年研究中發(fā)現(xiàn)：真正的英雄領(lǐng)袖是發(fā)展自己,，發(fā)展他人，在權(quán)力,、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前更看重后者,，而中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的正是這種境界和使命感。

我并不反對(duì)領(lǐng)袖具有天賦的說法,，但是否具有了天賦就具備了領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)而成為領(lǐng)袖,？我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了10年的時(shí)間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì),，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”,。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己,，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”,。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物,；相反,，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì),，并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響,。

全球思維

托馬斯·弗里德曼的《世界是平的：21世紀(jì)簡史》一書描述了我們開始不得不面對(duì)世界是平的這個(gè)現(xiàn)實(shí)。在過去的幾十年中,，世界局勢(shì)的和平與穩(wěn)定,，世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來的頻繁與貿(mào)易壁壘的削弱，都為跨國公司提供了極為有利的發(fā)展條件,?？鐕驹谌蚍秶鷥?nèi)高效地整合資源,，獲取豐厚的利潤，以支持企業(yè)的發(fā)展與壯大,，有些企業(yè)甚至發(fā)展成為能夠?qū)Φ貐^(qū)政治和經(jīng)濟(jì)具有影響力的跨國巨頭,。更有人認(rèn)為跨國公司的概念徹底過時(shí)了，提出用“全球公司”取代“跨國公司”的概念,，因?yàn)榻裉斓目鐕揞^已經(jīng)習(xí)慣在全球范圍內(nèi)整合資源,。這種觀點(diǎn)也從側(cè)面反映出跨國公司借助全球化在發(fā)展和壯大。

研究外部環(huán)境更重要的原因是企業(yè)不能夠獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值,，必須面對(duì)自己的組織環(huán)境,。我們把能夠?qū)M織績效產(chǎn)生潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)稱之為組織環(huán)境,。組織環(huán)境對(duì)企業(yè)的績效起著重大的作用,，因此需要企業(yè)能夠延伸自己的管理，取得組織環(huán)境的認(rèn)同,，如果不能夠這樣,，企業(yè)就無法真正獲得經(jīng)營的績效。

要真正融入全球化,，并謀取到座席與話筒,，中國企業(yè)需要用符合國際慣例的方式、中國智慧以及透明的方式來獲得真正的認(rèn)同,，這就要求中國企業(yè)具有全新的發(fā)展能力,，有能夠整合環(huán)境、形成價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢(shì)的能力,。

全球化就是今天最明確的一般環(huán)境,，全球化決定著趨勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)和政治的展開,，全球化的經(jīng)營模式勢(shì)必是企業(yè)所必須面對(duì)的選擇,。真正有效的全球化戰(zhàn)略包括制定符合當(dāng)?shù)匚幕氖袌鲩_發(fā)計(jì)劃，以及在當(dāng)?shù)丶叭蚍秶鷥?nèi)建立發(fā)揮作用的業(yè)務(wù)模式,。

只有借助于全球思維能力的培養(yǎng),，中國企業(yè)才能夠在全球化進(jìn)程中不再遭遇挫折和障礙。中國人有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,，但是思維方式的調(diào)整,，卻是一件非常困難的事情。作為文化表現(xiàn)方式的思維決定人們的行為選擇,，如果中國企業(yè)還是習(xí)慣于用固有的思維方式和行為在全球市場上競爭,，結(jié)果一定是欲速則不達(dá)。

需要確立全球思維,，在內(nèi)部原因方面,，企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維,，對(duì)市場環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。必須學(xué)會(huì)放棄在中國市場的經(jīng)驗(yàn)和成功的思維方式,，需要重新認(rèn)識(shí)自己,，認(rèn)識(shí)環(huán)境以及內(nèi)部各項(xiàng)因素與全球標(biāo)準(zhǔn)的差異。在外部原因方面,，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使具有全球思維成為發(fā)展的必需,。首先，中國企業(yè)所面對(duì)的是具有全球理念的跨國企業(yè),，這些同行和對(duì)手要求中國企業(yè)需要用國際規(guī)則來競爭,。其次，中國市場已經(jīng)是全球市場,，來源于消費(fèi)者的選擇使得中國企業(yè)具有全球理念,，如果還是沿用中國自己的消費(fèi)理念和消費(fèi)習(xí)慣來判斷，想贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠是幻想,。

開啟新理念

中國悠久的歷史既是今天發(fā)展的文化底蘊(yùn),，也可能是今天發(fā)展的包袱，在最近關(guān)于《三字經(jīng)》是否需要?jiǎng)h減的討論中,，凸顯出這其中的矛盾,。作為傳統(tǒng)的經(jīng)典讀本，不應(yīng)該也不能夠隨著時(shí)間的演變來調(diào)整,。如果是這樣,，就不會(huì)有文化經(jīng)典被傳承下來，時(shí)代所需要的全新認(rèn)識(shí),，取決于人們自己的主動(dòng)認(rèn)知,，而不是隨意的調(diào)整經(jīng)典。最關(guān)鍵的是理念如何更新的問題,，做到這一點(diǎn),，就需要做出四個(gè)方面的努力。

歸零超越

一切從零開始,，無論何時(shí),，不管以往多成功、多輝煌,，都要放棄,，一切從眼前開始。

學(xué)會(huì)歸零,，就是指無論你取得什么樣的成就,，無論你獲得什么樣的知識(shí)，得到了之后就要把這一切變成過去,，把這一切忘記掉,，保留自己面對(duì)現(xiàn)實(shí)的習(xí)慣,，保持自己面向未來的習(xí)慣，這個(gè)時(shí)候你的心態(tài)會(huì)歸為零,。

回歸為零的心態(tài)還是一種舍得的心態(tài),。有“舍”才有“得”，這個(gè)道理很多人都接受,，但是能夠這樣去做的人并不多,。一個(gè)人如果能夠回歸為零，得到的正是你所付出的,，舍的越多,，得到的也就越多。

開放學(xué)習(xí)

開放學(xué)習(xí),，并不是中國企業(yè)獨(dú)創(chuàng),。從20世紀(jì)80年代開始，通用電氣公司快速成長的20年歷程中,，最讓我感興趣的就是通用電氣公司所倡導(dǎo)的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”,。另一個(gè)因開放學(xué)習(xí)而成功的典型例子是三星,，三星用超乎尋常的努力成為全球電子霸主,。

三星的成功提醒我們，中國企業(yè)的學(xué)習(xí)還是不夠開放,。更有甚者,，大部分中國企業(yè)在了解到同行出現(xiàn)問題的時(shí)候，不是警醒自己,，而是竊竊欣喜,，內(nèi)心里沒有對(duì)同行的欣賞和學(xué)習(xí)，有的是幸災(zāi)樂禍的心態(tài),。這一點(diǎn)一定要徹底做出改變才行,，沒有真正開放學(xué)習(xí)和欣賞就無法學(xué)到真本事。

尊重價(jià)值

一切以價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)是開啟新理念的第三個(gè)方面,。中國傳統(tǒng)文化過于注重實(shí)利和現(xiàn)實(shí)的習(xí)慣,，讓很多人養(yǎng)成了功利的心態(tài)和實(shí)利判斷價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，這樣的習(xí)慣無法獲得新的視野和長久的觀念,。

中國傳統(tǒng)文化中有很多本質(zhì)的特征,，其中兩點(diǎn)非常明顯：經(jīng)世重教和崇古重老。這樣的理念保持了中國社會(huì)的穩(wěn)定和持續(xù),，但是也從另外一個(gè)方面約束了人們的價(jià)值判斷,，使得一切都以歷史為重，以老為重,，以道為重,。對(duì)于今天這樣一個(gè)巨變的環(huán)境,，經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不足夠，很多經(jīng)世哲學(xué)其實(shí)無法回答現(xiàn)實(shí)中的問題,，更加無法應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn),，這就需要找出新的判斷方法，一切以價(jià)值為準(zhǔn)則,。在改革開放的最初階段,，正是那些尊重價(jià)值的創(chuàng)新嘗試，帶領(lǐng)著中國走上了飛躍之路,。

擁抱未來

企業(yè)管理層可以通過制定合理的,、具有挑戰(zhàn)性的未來目標(biāo)，提出階段性的成果要求來引導(dǎo)創(chuàng)新,。同時(shí),，管理層必須包容創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)，相互信任與充滿信心的氣氛可以讓建議或疑問在真正開放的環(huán)境中得到討論,；通過賦予員工挑戰(zhàn)性的工作同樣能夠激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造性才能,。寬容失敗是衡量領(lǐng)導(dǎo)者能否構(gòu)建有活力的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)之一，既然失敗的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)無法避免的,，那么只有不畏失敗,，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)的精神，才會(huì)取得成功,。

擁抱未來的企業(yè),，稱之為學(xué)習(xí)型組織。21世紀(jì)用知識(shí)的眼光看企業(yè),，企業(yè)的組織就是一個(gè)對(duì)知識(shí)進(jìn)行整合的機(jī)構(gòu),。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這時(shí)候的企業(yè)文化是一種力量,，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用,，甚至是關(guān)鍵性的作用。

歸零超越,、開放學(xué)習(xí),、尊重價(jià)值、擁抱未來是全新理念的具體體現(xiàn),，企業(yè)需要開啟全新的理念來應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境,，以此理念來鍛造員工的行為習(xí)慣。唯有這樣,，企業(yè)才有機(jī)會(huì)接受未來的挑戰(zhàn),，并具有面對(duì)未來的能力。

打造企業(yè)文化

企業(yè)文化管理的誤區(qū)

企業(yè)文化具備開放性、階段性,、發(fā)展性的特點(diǎn),。在實(shí)踐中，不能準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的這些特點(diǎn),，將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果,。

誤區(qū)一：每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化

誤區(qū)二：企業(yè)文化就是老板文化

誤區(qū)三： 只要一個(gè)公司內(nèi)的大多數(shù)人認(rèn)可一種價(jià)值觀，它就是企業(yè)的文化

誤區(qū)四：企業(yè)文化就是統(tǒng)一員工的思想

誤區(qū)五：企業(yè)文化是一套潛規(guī)則

誤區(qū)六：企業(yè)文化一旦建立就可以一勞永逸

企業(yè)文化認(rèn)知上存在著上述六個(gè)誤區(qū),，使得人們?cè)诠芾韺?shí)踐中遇到很多的問題,，這就要求人們回歸到企業(yè)文化本身的理解上做出努力。但是,，不能夠簡單地把企業(yè)文化獨(dú)立來看,，而是要結(jié)合環(huán)境、變化,、戰(zhàn)略以及老板,、員工的價(jià)值觀之間的差異，甚至治理結(jié)構(gòu),、利益相關(guān)者等因素,，還要理解企業(yè)文化本身所包含的制度層面的意義，企業(yè)文化與社會(huì)文化之間的關(guān)系,，把這些問題整理清楚并獲得正確的認(rèn)識(shí),，對(duì)于構(gòu)建企業(yè)文化有著極其重要的意義。

企業(yè)文化的若干管理問題

第一個(gè)問題：為什么有什么樣的企業(yè)家就會(huì)有什么樣的文化,，企業(yè)家真的就可以代表企業(yè)文化,？

第二個(gè)問題：為什么企業(yè)需要建設(shè)企業(yè)文化,？它與管理是什么關(guān)系,？

第三個(gè)問題：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力嗎？它如何推進(jìn)企業(yè)的績效,？

第四個(gè)問題：要成為行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖,，是否首先得培育優(yōu)秀的企業(yè)文化？

第五個(gè)問題：在這個(gè)轉(zhuǎn)型期,，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型嗎,？一個(gè)企業(yè)怎么完成它的轉(zhuǎn)型？這是否意味著企業(yè)文化的可塑性強(qiáng),？

第六個(gè)問題：有人說“大企業(yè)靠文化,，小企業(yè)靠命令”，你贊同這樣的說法嗎,？創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和小企業(yè)怎么建立自己的文化,？

第七個(gè)問題：現(xiàn)在中國企業(yè)對(duì)企業(yè)文化喊聲大、雨點(diǎn)小,，你到企業(yè)去看,，往往是掛在墻上的精神和理念,。這就是說，企業(yè)文化還沒有真正熱起來,，癥結(jié)在哪里,？

第八個(gè)問題：您有一個(gè)經(jīng)典型的結(jié)論“中國理念，西方管理”,，如何解讀這句話,？

第九個(gè)問題：一個(gè)空降的經(jīng)理人，如何融入該企業(yè)的固有文化,？又如何影響該企業(yè)的文化,？

企業(yè)文化真是競爭優(yōu)勢(shì)的來源嗎？當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí),，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力：①是否具有價(jià)值,；②是否稀有；③是否難以模仿,；④是否不可替代,。若用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，企業(yè)文化則最有可能是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的來源,。

如何利用企業(yè)文化創(chuàng)建競爭優(yōu)勢(shì)雖然企業(yè)文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的來源之一,，但過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至這些曾經(jīng)成功的因素會(huì)變成未來成功的絆腳石,。因此,，管理者一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì),。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化,，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響著企業(yè)發(fā)展,。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化,，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。

購并中企業(yè)文化整合的六原則

為了讓并購后的企業(yè)文化整合更加順暢,，提高整合的成功率,，以下六項(xiàng)原則可為企業(yè)的文化整合提供指導(dǎo)性的意見。

第一個(gè)原則,，并購前進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的文化評(píng)估

第二個(gè)原則,，制訂一個(gè)確切的整合計(jì)劃

第三個(gè)原則，組建一個(gè)整合管理團(tuán)隊(duì)

第四個(gè)原則,，不要低估并購對(duì)員工的影響

第五個(gè)原則,，分階段進(jìn)行企業(yè)文化的整合

第六個(gè)原則，企業(yè)文化整合的速度要快

無論如何準(zhǔn)備和努力，兩種不同的文化相遇時(shí)都會(huì)產(chǎn)生一定的沖突,，作為并購雙方,，都應(yīng)該正視這種沖突，共同尋找解決方法,，以求未來的長遠(yuǎn)發(fā)展,。文化，以其無形的力量影響著人們的思想和行動(dòng),，所以應(yīng)該充分利用它來為企業(yè)服務(wù),，而不是成為企業(yè)前進(jìn)道路上的絆腳石。企業(yè)只有學(xué)會(huì)了去包容,、去融合,、去吸收、去放棄各種文化,，才能得以長遠(yuǎn)地發(fā)展,。隨著中國市場并購環(huán)境越來越完善，中國企業(yè)家越來越成熟,，再加上充分吸收國外成功并購的經(jīng)驗(yàn),，中國企業(yè)在并購中文化整合的成功率一定會(huì)有很大的提高。

企業(yè)執(zhí)行文化的構(gòu)建

企業(yè)執(zhí)行文化的構(gòu)建據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,，中國民營企業(yè)的平均壽命只有3年8個(gè)月,，為什么會(huì)是這樣？主要原因有三個(gè)方面：首先是發(fā)展乏力,，缺乏后勁,；其次是在市場上疲于奔命，競爭力不夠,；最后則是危機(jī)管理問題,，企業(yè)的抗經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能力差。以上三方面表明,，我國的民營企業(yè)必須自我反省,，從內(nèi)部管理改革入手，改變企業(yè)現(xiàn)有的制度和文化,，才能擺脫目前所面臨的發(fā)展困境。很多時(shí)候可以看到,，中國企業(yè)在資源,、市場機(jī)會(huì)、資金獲取以及人力資源上,，已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ),，但為什么還是處在如此脆弱的境地？而上述三個(gè)方面的表現(xiàn)究其背后的原因就是兩個(gè)：其一是戰(zhàn)略不清晰、不明確,；其二是執(zhí)行力不夠,、效率低下。如果再繼續(xù)深究下去,，執(zhí)行力不夠,、效率低下就是這個(gè)企業(yè)的文化出了問題，也就是沒有形成執(zhí)行文化的習(xí)慣,。因此,，如何塑造企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行文化，成為民營企業(yè)擺脫困境,、開始新一輪競爭的重要參考力量,。

建立員工忠誠的秘訣

建立員工忠誠的秘訣員工如何與企業(yè)構(gòu)建一種信任、持久的關(guān)系是企業(yè)文化需要面對(duì)的問題,，同時(shí)獲得員工對(duì)于企業(yè)的忠誠度,，也是構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)渴望得到的效果。相對(duì)于過去的情況而言,，今天的員工管理會(huì)有更多的挑戰(zhàn)性,，一方面來源于因全球化所帶來的價(jià)值多元化，另一方面來源于員工自身對(duì)于自我意識(shí)的強(qiáng)化,，以往那份獻(xiàn)身精神早已蕩然無存,。

更新企業(yè)文化

目標(biāo)一致、標(biāo)桿學(xué)習(xí),、全員參與,、質(zhì)量先導(dǎo)這四個(gè)要素是文化變革的關(guān)鍵成功要素，但是我們也清楚,，文化變革不是很容易做到的,，也不是萬無一失的；它要花費(fèi)時(shí)間,，至少是一年,，通常需要3～6年；它要付出努力,，并時(shí)刻保持警惕,；它還需要保持巨大的耐性和長期的維護(hù)。所以,，在文化變革中要警惕以下問題,。設(shè)立成功樣板是變革的關(guān)鍵，學(xué)會(huì)用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就,。因此,，要先從公司的小地方開始改變是必要的,，然后再一步步擴(kuò)大。中國的改革開放就是從四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始,，然后逐步推廣到全中國的,。變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標(biāo)。如果他們不能傳遞一致的信息,，并保持信息清晰和長時(shí)間占主導(dǎo)位置,，文化變革可能只是一時(shí)的狂熱。當(dāng)企業(yè)開始有了好的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí),，變革經(jīng)常變得更困難,。當(dāng)變革有了初步的效果后，自滿自足成為經(jīng)常存在的危險(xiǎn),，因此需要企業(yè)不斷地設(shè)立更高的標(biāo)桿來引領(lǐng)大家,。高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定非常重要。如果高管團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定,，會(huì)帶來短期行為,，這不利于文化變革的實(shí)現(xiàn)。保持良好的溝通,。文化變革沒有先例可循,，每一個(gè)企業(yè)的變革都是以此獨(dú)立探索的歷程，所以需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的認(rèn)識(shí),，和員工不斷地交流,，與外界不斷地互動(dòng)，并能夠及時(shí)面對(duì)問題,，解決問題,。