導讀

華為公司轉危為機的核心舉措說明，要度過危機無人可以依靠,，只能靠自己,，而這個“自己”不僅指企業(yè)老大，也指全體員工，至少是骨干員工,，如此才能形成強大的組織力,。

“組織的力量、眾人的力量,，才是力大無窮的,。人感知自己的渺小，行為才開始偉大,?！?/p>

盡管看起來與飛越危機并非直接相關，但任正非的這一認知這也許是他帶領華為人始終奮斗不息,、不斷轉危為機的深層密碼,。

對華為來講,，無論是當年的SARS還是今天的新冠肺炎疫情,，基本都算不上危機。在華為33年的成長歷程中,，絕大多數(shù)危機的強度都遠遠超過這一次,。

今天我們不談疫情應對，只談危急時刻任正非的逆境領導力,。

01,、任正非逆境領導力的底層邏輯

偉大的領導行為背后往往都有一些關鍵的驅動因素，或者說是決定行為的主導思想,。華為之所以在任正非的領導下具有很強的轉危為機,、化險為夷的能力，主要基于兩個底層邏輯,。

向死而生：華為明天就會死亡

任正非經(jīng)常講,，比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，但是華為明天就會死亡,。在他的邏輯里,，企業(yè)的死亡是必然的。中國企業(yè)的平均壽命只有2.5年,，世界500強的平均壽命也不超過20年,，一個企業(yè)想長期地活下去是很難的。

任正非最近又說了一句話：過去我們說,，活下去是華為的最低綱領,；現(xiàn)在變了，活下去是華為的最高綱領,。

正因如此,，華為的核心員工都具有強烈的危機意識,、憂患意識。當一個企業(yè)對死亡這個命題有了深刻解讀,，危機到來時就不會感覺那么痛苦了,，會坦然應對。

苦難倒逼：燒不死的鳥是鳳凰

這句話源自鳳凰涅槃浴火重生的故事,，更準確的解讀應該是“浴火更生”,，因為再生之后跟以前已經(jīng)大不一樣?；鹁褪峭纯?、考驗、磨礪,，在任正非看來，巨大的災難和痛苦可以倒逼企業(yè)前進,、激發(fā)企業(yè)活力,，可以把華為逼得更強大。

最近任正非在答記者問的時候曾說過這樣的話,，我們已經(jīng)33年,，企業(yè)的活力在減退，但是這次美國讓我們的活力又燃燒起來了,。

下面這張是華為經(jīng)典的“芭蕾腳”圖,，圖上寫著羅曼·羅蘭的名言“偉大的背后都是苦難”。這句話用在華為等追求卓越的企業(yè)身上非常合適,。

將以上兩個底層邏輯進行延伸，可以發(fā)現(xiàn)另外一個道理,。

在我看來,，組織進化跟生物進化的原理幾乎一樣，一旦環(huán)境發(fā)生巨變,，就會發(fā)生兩件事：一是誕生新的物種,；二是老物種加快進化速度。

放到組織環(huán)境下來看,，危機是組織的轉化器與加速器,。無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新顛覆，還是原有業(yè)務的加速進化,，都與危機直接相關,。

比如，有報道提到老牌企業(yè)TCL最近開始通過線上直播來銷售產(chǎn)品,，而且十分火爆,。如果不是此次疫情,，TCL不會如此重視直播，而經(jīng)過這次嘗試,，未來直播等新的形式在TCL的營銷模式中可能會占據(jù)重要的地位,。這就是催生轉化。

再如,，華為在戰(zhàn)略布局里早已就芯片和操作系統(tǒng)做好了準備,，知道早晚有一天會用到，但沒想到會這么快,，正是這次的行動讓它們得以加速落地,。

02、逆境領導力的五大行為舉措

回顧華為的發(fā)展史,，2002年在三重打擊之下跌入谷底是華為成長階段遭遇的最大危機,。從1987年成立到2001年，華為一直保持正增長,，2003年之后至今也一直是正增長,，只有2002年出現(xiàn)了增長拐點。

2002年,，華為遇到三重打擊,。

一是“港灣事件”。任正非與李一男之間的“父子”大戰(zhàn)進入白熱化階段,。

二是內(nèi)外交困,。華為主營產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率基本已在35%以上，增長空間有限,；2001年華為才開始大舉進軍國際市場,，2002年與愛立信、諾基亞,、西門子等巨頭正在進行拉鋸戰(zhàn),，仍處在虧損階段。

三是美國干預,。2002年起美國做出重要的戰(zhàn)略調(diào)整,，由此前主要靠商務部施壓，改為由國防部為主,、商務部為輔,，正式警告跟華為合作的美國企業(yè)并對相互交易進行審查。今天我們看到的打擊,，早在十八年前已經(jīng)露出端倪,。

任正非是一個偉大的企業(yè)家，但當他第一次看到企業(yè)往下走的時候,，同樣會產(chǎn)生恐懼與擔心,，患上了嚴重的抑郁癥加焦慮癥,，但是他的應對方式讓他與一般人有了區(qū)別。

我們可以用美國總統(tǒng)富蘭克林·羅斯福的一句話來歸結逆境領導力法則：“恐懼最大的問題就是恐懼本身,?？朔謶肿詈玫霓k法就是：面對內(nèi)心所恐懼的事情，勇往直前地去做,?！?/strong>

要主動飛越危機,，“勇敢去做”是最重要的,，以下是華為飛越危機的五大關鍵舉措。

舉措一 | 止血：確?，F(xiàn)金流安全

為了確?，F(xiàn)金流安全，任正非當時主要做了三件事,。

一是瘦身,，任正非并非簡單地裁員，而是三段論：減員,、增效、漲工資,。

減員本身不是目的,，增效才是，因此減員包括兩個基本套路：

一是結構化,，減掉的人員是與企業(yè)價值觀不符的,、與業(yè)務發(fā)展需求不匹配的人；二是要有配套舉措,，比如裁員的同時要調(diào)整組織架構,，并通過自動化、智能化或者與其他公司合作等手段讓減員的同時增強能力,?？傊?strong>減員的目的是增效,，任正非提出人均產(chǎn)出要持續(xù)提高,。

一旦人均產(chǎn)出提高，就可以漲工資,。華為有一個口號,，5個人的活4個人干，發(fā)5個人的工資,。有人可能會問,，仍然發(fā)5個人的工資,，公司的效益從哪里來。其實企業(yè)在一個員工身上的總投入約是這個員工總收入的2倍,，知識型員工能達到3倍,，勞動密集型員工也是1.5倍左右。因此,，如果4個人真的能把5個人的活干了,，發(fā)5個人的工資就是一種雙贏。

二是收緊,，即砍掉或減少現(xiàn)金流貢獻弱的業(yè)務支出,。

以華為收緊的一個核心策略為例。當時華為有一個中低端數(shù)據(jù)通信的產(chǎn)品線,，不斷投入但很難賺錢,，2002年就與美國的3Com公司洽談，雙方成立了合資公司,，拿到了3Com給的10億元人民幣現(xiàn)金,。

2001年，任正非還提前做過一個動作,，將華為的非核心業(yè)務通信電源（安圣電氣）以60億元人民幣的價格賣給了艾默生,，收緊業(yè)務的同時還讓華為提前穿上了一件“棉襖”。

三是穿襖,，即挖掘多渠道非常規(guī)的融資手段,。

舉一個極端的例子。2003年,，華為面臨低谷,，任正非曾計劃以75億美元的價格把公司賣給摩托羅拉，但最終沒有成功,。有關方面知道華為是因為活不下去所以想要出售公司之后,，就為華為提供了融資支持方案。

通過這種倒逼,，華為建立了一種不用上市就能獲得融資的手段,。

舉措二 | 提氣：激發(fā)團隊奮戰(zhàn)勇氣

現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營的物質(zhì)基礎，一個企業(yè)在面對危機時,，更可怕的是精神垮掉,。李一男2000年成立港灣公司之后，二年內(nèi)就挖走了華為600多名核心員工,，當時華為的軍心渙散,，許多人對公司的未來感到悲觀。

此時此刻,，任正非的領導力成為提振士氣的關鍵,，他采取了三個重要舉措,。

第一，領導垂范,。

任正非帶領中高層管理團隊做了三個以身作則的動作：

一是沖鋒在前,，比如2002年任正非親自掛帥，主抓了資本運作拿“棉襖”,、戰(zhàn)略性業(yè)務突破,、核心業(yè)務成長三項工作；二是管理層下沉,，許多原本坐在后方機關里的管理者都到一線去,，多位營銷副總裁到國際市場去做國家代表，直接帶兵打仗,；三是減薪,，這一點不建議效仿，當年華為管理層的減薪動作很小,，不久又恢復了,，更重要的是表明以身作則的態(tài)度。

第二,，激發(fā)團隊,。

單單領導層有活力還不夠,，還要激發(fā)團隊,。

一是信心傳遞。由于信息不對稱等原因,，員工會聽信謠言或只看負面，必須鼓舞他們正向思考和行動,。比如當時任正非講過兩句話：一是馮·卡勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》里的一句話,，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么,？就是要在看不清的茫茫黑暗中,，用自己發(fā)出的微光，帶著你的隊伍前進”,；二是他說,，現(xiàn)在是我們發(fā)展的最好時期，因為我們的對手都已經(jīng)殘了,，我們還能活著前進,，我們應該看到的是光明。

二是鼓勵參與,。危機之前,，華為的管理方式更多是領導在上面決策,，下面執(zhí)行，但到了這個階段一定要大家參與進來,、一起戰(zhàn)斗,，管理模式從命令式逐漸調(diào)整為參與式，由此帶來巨大的集體能量,。

三是直面現(xiàn)實,。危機時刻不要忽悠、不要唱高調(diào),，更核心的是直面現(xiàn)實,。華為當時做了三件事：一是告訴員工，市場到底是怎樣的,、環(huán)境到底是怎樣的,，雖然不好，但不用擔心,；二是告訴員工,，競爭局面是怎樣的，友商的情況是怎樣的,，大家半斤八兩甚至有人更慘,；三是告訴員工，我們有前進的機會和方向,，只要大膽努力地去做,，就有活路。

第三,，上下同欲,。

危機到來之前的2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》一文,，當時在公司每個團隊內(nèi)部組織了三個主題的大討論,，即：在華為的冬天里，我自己應該怎么行動,、我的團隊或我的部門應該怎么行動,、你建議公司怎么行動。

討論激發(fā)了大家的共創(chuàng)熱情與內(nèi)在動力,，將自上而下的推動變成了上下聯(lián)動,。

舉措三 | 突破：聚焦城墻口飽和攻擊

有了現(xiàn)金流做棉襖、提振了精氣神之后,，要做的是賺錢,、成長、走出危機。華為的舉措可以總結為三個方面,。

第一,，壓強原則。

所謂壓強原則,，指在看準的戰(zhàn)略業(yè)務上投入“范佛里特彈藥量”,，即飽和性打擊，聚焦關鍵目標投入超過正常時期數(shù)倍的兵力和炮火資源,。

2002年,，華為發(fā)現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務確實沒有增長希望、必須在國際業(yè)務上突破之后,，采取了一系列堅決的措施,。比如，將國內(nèi)市場的一二流人才全部放到了國際市場,，用二年時間使國際市場從相持階段快速進入到戰(zhàn)略反攻階段,，實現(xiàn)了盈利性成長，使對手來不及反應,。

正如著名軍事戰(zhàn)略家馮·曼施坦因在《失去的勝利》一書中總結德軍失敗教訓時說,，“不要在非戰(zhàn)略機會點上消耗掉戰(zhàn)略競爭力量”。

第二,，組織裂變,。

面對危機時，要嘗試新的業(yè)務,、試驗新的商業(yè)模式,，但不要在老的組織內(nèi)部孵化，要用尖刀班,、小分隊的模式獨立突擊,。

為了降低華為只有運營商業(yè)務帶來的風險，2002年起,，華為在鄭寶用的領導下啟動了企業(yè)網(wǎng)絡業(yè)務,，由獨立的小分隊負責開拓，不受傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)則流程的約束,，實現(xiàn)了快速成長。

第三,，即時激勵,。

為了取得戰(zhàn)略業(yè)務、新業(yè)務的突破,，常規(guī)的激勵模式面臨挑戰(zhàn),，季度獎、年終獎等等都存在時效性不夠的缺點，不利于實現(xiàn)快速突破,。

在開拓國際市場時,，華為做了一些短平快的節(jié)點獎，不以必須產(chǎn)生利潤為標準,，在此之前就設置一些獎勵的節(jié)點,，比如：搞定關鍵客戶就能獲得“客戶關系獎”；能進入戰(zhàn)略市場,、在城墻上找到突破口,，實現(xiàn)從零到一，不管做多大單,，都能獲得“市場準入獎”,。

舉措四 | 綁定：打造利益共同體

危機時期可能還會出現(xiàn)一種麻煩的情況：當業(yè)務普遍受到?jīng)_擊后,，很多部門開始自掃門前雪,，甚至出現(xiàn)“見死不救”的情況。

華為采取了兩個方面的措施,。

一是“力出一孔”,。

華為打造了三項協(xié)同：橫向協(xié)同（業(yè)務關聯(lián)方協(xié)同）、前后協(xié)同（前方與中后臺協(xié)同）與內(nèi)外協(xié)同（與供應鏈或生態(tài)鏈上的相關方協(xié)同）,。

比如,，美國的一系列行動對華為的供應鏈產(chǎn)生了巨大的沖擊，華為在此次新冠疫情期間與供應商的溝通頻繁高效,，目的就是希望大家更好地協(xié)同,、共渡難關。很多合作伙伴從中看到了自己發(fā)展的好機會,。

二是“利出一孔”,。

僅有“力出一孔”是不夠的，還要“利出一孔”,。2002年前后,，很多員工想離開華為自己做生意，甚至有員工拿著公司的資源在外面開公司,。

危機爆發(fā)之后半年,，華為出臺了一項重大舉措，將核心管理層,、核心專業(yè)層的股權激勵加碼,，關鍵人才甚至翻了好幾番。另外,，華為甚至提出了上市計劃,，很多員工為此放棄了離開公司的打算,，只是上市該計劃在公司轉危為安之后發(fā)生了改變。

只有將“利出一孔”與“力出一孔”加在一起,，才能實現(xiàn)真正的綁定,，用利益共同體來支撐事業(yè)共同體。

舉措五 | 練功：增強肌體的免疫力

歷史不斷地警示我們,，今天的危機往往源自過去埋下的種子,，即便在生死存亡的關頭，也不能忘記長期主義,，對此我有一些建議,。

第一，找準根源,。

中國有句話叫“患難見真情”,，其實患難不僅見真情，患難更顯大問題,。在危急時刻,，正好把退潮時發(fā)現(xiàn)的“裸泳”的問題拿出來進行深刻的反思和批判，找出危機真正的根源,。

如果進行最簡單的歸因,，危機的根源往往是兩個方面：一是文化，二是領導力,。

關于文化,，你也許會問，公司為什么在危難時刻不能擰成一股繩,。難道你在其他時候就能擰成一股繩嗎,？其實不是，只是沒有明顯暴露而已,。這說明你的企業(yè)文化還不夠強大,，危機過后，是文化建設的大好時機,。

關于領導力,，危機時刻能發(fā)現(xiàn)，很多國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的領導力都不夠強,。根據(jù)我的統(tǒng)計,，70%的企業(yè)領導者是做產(chǎn)品出身，他們最大的優(yōu)勢就是對市場,、對用戶的洞察力很強,，即業(yè)務系統(tǒng)很強，但組織管理系統(tǒng)不強,，后者需要對人性的理解、需要閱歷的支撐。

提升領導力有一些方法：一是調(diào)整核心團隊,，實現(xiàn)優(yōu)勢互補,，讓把握人性的能力更強的人承擔更大的責任；二是引入咨詢公司進行系統(tǒng)變革,。

但是,，關鍵還還是核心領導者的自我提升，普通培訓的效果一般,，可以嘗試兩個關鍵動作,，請好教練指導與精讀好書，這是任正非領導力提升的二大法寶,。

第二,，策略見效。

在文化和領導力兩項長期工作之外,，要想短期策略見效,，任正非的12字方針可供參考：系統(tǒng)思考、重點突破,、持續(xù)迭代,。

關于系統(tǒng)思考，如組織能力有一個“1+3”的模型,，除了組織發(fā)動機（文化與領導力）之外,，還要同時關注流程與組織建設、人才能力與人才動力升級,；

關于重點突破,，比如2002年華為就將國際重點市場的突破作為業(yè)務重點；關于持續(xù)迭代,，先聚焦自身特點實現(xiàn)局部的快速突破,，再持續(xù)補強其他方面。

第三,，三面賦能,。

組織賦能、人才賦能與開放合作三個方面都非常重要,。人才賦能容易理解,，比如關鍵人才的培養(yǎng)、團隊的吐故納新等,；關于組織賦能,，比如你的中臺或者某些平臺做得好，其實對前臺人員的能力要求就會降低,，一些AI技術的應用可以減少低端勞動力并提高高端勞動力的效益,；關于開放合作,，指我們需要擁有生態(tài)的觀點，與相關方互補借力,、合作共贏,，危機不是一個企業(yè)的事情。

以上是華為另一張經(jīng)典圖片,。我認為，華為逆境領導力的魂魄就是永遠的奮斗精神,。

在困難面前,，不退縮不泄氣、愈挫愈勇,；在順境之中,，永遠不會驕傲自滿——這是華為奮斗精神的兩大表現(xiàn)。背后則是,，華為永遠覺得自己與偉大目標之間還有很大的距離,，因此永遠不會驕傲和惰怠。

正如任正非在2006年度過巨大危機之后所說：“艱苦奮斗是華為文化之魂,。無論現(xiàn)在還是將來,，除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗?！?/strong>

內(nèi)容精選

問：如果公司面臨危機不得不裁員,、降薪，如何更好地保證員工士氣不受影響,？

答：第一,，領導以身作則。如果要降薪,，領導層要先降,；如果要裁員，不合適的領導也要先調(diào)整或者干掉,。

第二,，正面宣傳引導。很多人說華為裁掉35歲以上的員工很殘酷,，但如果華為真的死掉了,，19萬員工怎么辦？數(shù)以百萬計的生態(tài)鏈企業(yè)員工怎么辦,？

我們必須要想清楚一個原則性問題,，是害怕裁員影響個別人，還是為了公司活下來并實現(xiàn)更長遠的發(fā)展,。如何善待被裁掉的員工,，則是如何妥善處理的問題,，做到既依法合規(guī)又心善刀快就好。

第三,，對留下來的員工,，尤其是一些負責撕開城墻口任務的重要員工，一般不會降薪,，干得好的還要加薪，重大貢獻還要給予重獎,，才會形成“以奮斗者為本”的差異化激勵,。

如果能做到以上三管齊下，基本就沒有問題,。

問：對于現(xiàn)金流貢獻弱但業(yè)務有戰(zhàn)略意義的業(yè)務,，該如何平衡？

答：企業(yè)有一個業(yè)務劃分的基本邏輯：吃著碗里的,，看著鍋里的,，種著田里的。對照以上三個類別,，資源分配大概是7：2：1的比例,，即：奶牛業(yè)務投入70%以實現(xiàn)成長；未來一兩年可能變成奶牛的業(yè)務投入20%,；探索性業(yè)務可能投入10%,。

非常時期，“鍋里的業(yè)務”和“田里的業(yè)務”會做一些收縮,，但戰(zhàn)略性業(yè)務（鍋里的）可以收縮但不能砍掉,。

比如，華為當年的芯片業(yè)務沒有收縮,，收縮之后再撿起來很難,，賣掉之后再拿回來更難。但盡管如此,，我們?nèi)匀粦摬捎脙?yōu)先級排序策略,，決定保留哪些項目、暫時砍掉哪些,。

問：最近有教育領域的創(chuàng)業(yè)者在朋友圈宣布,，人員不減少，大家一起降薪,，押寶疫情后報復性消費,，這樣的行為是否合理？

答：我認為這種做法基本是不可取的,。全員降薪即使在危機時刻也屬于非常規(guī)動作,。在企業(yè)業(yè)務下滑的時候,，國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)基本選擇的都是結構性裁員，而不是降薪,。

普遍降薪可能會打擊到優(yōu)秀員工,，但裁員可以精準干掉最不需要的。

針對線下教育市場,，報復性消費的可能性基本不存在,，全年整體形勢并不樂觀，我們還是應該做好階段性業(yè)務模式調(diào)整和更長期戰(zhàn)略調(diào)整的準備,。

在此期間,，優(yōu)化組織是非常重要的配套舉措，平常下不了手動作的現(xiàn)在可以下手,。因為,，中國企業(yè)的結構性冗員是一個普遍現(xiàn)象。

問：前面談到上下同欲,，有的人主張依靠“拯救者”的判斷，這與群體共創(chuàng)度過冬天的方法有什么區(qū)別,？

答：我認為度過危機只能靠自己,。這個“自己”不光是老大，也是全體員工,，至少是優(yōu)秀的骨干員工,，既包括中高層，也包括新生代的年輕人,，如此才能形成強大的組織力,，個人力量是非常不足的。

任正非也說過,，集體才是偉大的,，個人是渺小的，只有當人感知自己的渺小,，行為才開始偉大,。

問：企業(yè)文化塑造如何開始？

答：企業(yè)文化塑造隨時都可以開始,，類似當前疫情的重大危機是一個很好的契機,。文化塑造很難，需要生長出來,、需要培育很多年,。特殊事件會讓問題暴露得更徹底，大家更有危機意識，因此也更愿意去做變革,。

美國的變革大師,、哈佛商學院終身教授約翰·科特教授曾說，危機意識,、緊迫感才能催發(fā)變革,。

問：困境時期，如何更好地從組織上保證職能支援業(yè)務,？

答：如果困境時期職能無法支援業(yè)務,，很可能是原來的組織架構和運作模式就不對。也許之前的組織是接力賽式,，鐵路警察各管一段,，沒有形成組織合力。當然,，梳理清楚需要時間，危機時期如何快速強化支援,？

可以把職能和業(yè)務通過項目制捆綁到一起,，通過幾個戰(zhàn)略級的突圍項目，形成利益共同體,，往一個戰(zhàn)壕里面去推,。如果能做成，至少可以先解決掉重大的協(xié)同問題,。

問：危機時刻,，HR能做哪些內(nèi)功？如何去引導業(yè)務的轉變和發(fā)展,？

答：HR起到的更多不是引導作用,，而是應該主動與業(yè)務領導、企業(yè)領導溝通,，一起設法解決逆境中的短期組織問題,，比如如何裁員才有效、如何進行組織調(diào)整才有效,、如何快速招到有價值的將領等等,。

另外就是未雨綢繆，這是一個很好的強化組織能力建設的契機,。也許領導也能意識到,，盡管這次沒死，但組織也不夠強大,，未來的危機也未必能躲的過去,。

因此，HR就可以跟老板商量一下,，是否可以在組織能力方面定向增加投入,，比如向華為,、向阿里學習一招半式，等等,。

我認為,，企業(yè)家才是企業(yè)人力資源管理的第一領導，中高層管理者永遠是團隊人力資源管理的責任人,，而人力資源部應該是一種完全的業(yè)務導向的專業(yè)支撐,，也就是必須做到HRBP。