在管理上，海底撈提倡雙手改變命運(yùn)的價值觀,，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境,，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值,。海底撈把服務(wù)做到了極致,，企業(yè)的建設(shè)從來都是因機(jī)設(shè)制，任何一條機(jī)制或是制度都是為了解決問題而誕生的,。我們一起來看看海底撈是怎么做的,。

一.薪酬管理制度

1.海底撈總體工資結(jié)構(gòu)

2.普通員工工資結(jié)構(gòu)

3.管理層員工工資結(jié)構(gòu)

在這里我看到的是員工的工資結(jié)構(gòu),，一名員工的月收入結(jié)構(gòu)被拆分成了若干份，至少八份,。

海底撈喜歡復(fù)雜的工資架構(gòu)嗎,？當(dāng)然不是，這么做,，都是為了拉動員工做事費(fèi)的心思,。

多勞多得不應(yīng)該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么,、得什么,。設(shè)計好“勞”的內(nèi)容和“得”的機(jī)制，才會看到機(jī)制的成效,。多勞多得不應(yīng)僅停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上,，需要更精細(xì)的分工和分配。

企業(yè)的工資體系并不能解決企業(yè)的所有問題,。但是很多企業(yè)在招人,、留人、激勵員工做事的分配機(jī)制上,，確實(shí)犯了非常嚴(yán)重的錯誤,。如果你的企業(yè)給員工收入切分上非常簡單，那么員工的工作狀態(tài)必然是不理想的,。

實(shí)際上每一條機(jī)制背后都是員工努力或是不努力的心思,，企業(yè)用對了機(jī)制才能更充分的發(fā)揮一個人的能力。

二.福利制度

1.員工家庭

給每個店長父母發(fā)工資,。每月200,、400、600,、800不等，子女做得越好他們父母拿的工資會越多。

優(yōu)秀員工的一部分獎金由公司直接寄給父母,，此外在海底撈工作滿一年的員工,，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進(jìn)個人，該員工的父母就可探親一次,。不要急著噴,，這不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是往返交通費(fèi)海底撈全部報銷,，該員工還有三天的陪同家,，父母享受在店就餐一次。

2.員工住宿

宿舍與門店距離步行不會超過20分鐘,，宿舍都是小區(qū)或者公寓中的兩,、三居室。宿舍內(nèi)配備電視機(jī),、洗衣機(jī),、空調(diào)、電腦,、網(wǎng)絡(luò),，并安排專門的保潔打掃房間，工作服,、被罩的洗滌外包給干洗店,。若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨(dú)房間,。

3.員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假,，公司提供回家的往返車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及相關(guān)待遇,；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補(bǔ)助,；工作3年以上的員工可以享受產(chǎn)假及相關(guān)補(bǔ)助。

4.員工股票

給優(yōu)秀員工配股,，一級以上員工享受3.5%的純利潤紅利,。

海底撈早年的服務(wù)員楊利娟身家暴至34.8億港元的原因，不言而喻,。

四種福利政策,，海底撈為了留住熟練員工，花了很多心思,。

從福利政策上,，我們聯(lián)想幾件事：

三.考核制度

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標(biāo)，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)常用的KPI,。因為這些指標(biāo)只是做事的結(jié)果,，事做不好，這些指標(biāo)不可能高,；事做好了,，這些指標(biāo)自然不可能低?？冃Э己嗽卦蕉嘣綇?fù)雜,，指標(biāo)越多越容易失衡。

所以海底撈的考核只有三類定性的指標(biāo)：一是客戶滿意度,，二是員工積極性,，三是干部培養(yǎng)。

1.客戶滿意度

海底撈讓店長的直接上級（小區(qū)經(jīng)理）經(jīng)常非定期的在店中巡查,，小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通,，顧客哪些方面滿意度比過去好，哪些比過去差,，這個月熟客多了還是少了,。小區(qū)經(jīng)理大都是服務(wù)員出身，所以他們客戶的滿意情況都是行內(nèi)人的專業(yè)判斷,。

2.員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態(tài)判斷員工的積極性,。

3.干部培養(yǎng)

海底撈升職和降職主要是由上級來決定，并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。（有點(diǎn)像明朝錦衣衛(wèi)哈哈）

此外,，海底撈還設(shè)立了越級投訴機(jī)制,，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面有問題時,，下級可以隨時向更高一級,、直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。

很多企業(yè)采用的都是結(jié)果考核方式,，追求結(jié)果,，唯業(yè)績論。海底撈采用的是行為考核方式,，因為海底撈堅信,，只要做對了事，就會有好的結(jié)果,。

對海底撈來說,，員工要考慮的不是我個人有多少業(yè)績、店里有多少業(yè)績,，而是把客戶服務(wù)做好,，要做好服務(wù)就是把具體的一件件小事做好。恰恰是這一件件看似不起眼的小事,，成就了海底撈的服務(wù)傳說,。

四.其他制度

1.晉升制度

在海底撈除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起,，基本不外聘管理人員,。但在服務(wù)細(xì)節(jié)上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大作減法,?？己艘粋€店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個，客戶滿意度和員工工作積極性,。

在海底撈的晉升需要通過三級六次考試,，任何一個員工經(jīng)過三級六次考試都有機(jī)會成為海底撈的店經(jīng)理。

2.授權(quán)制度

為了保證客戶正當(dāng),、合理的要求得到及時的滿足,，質(zhì)量事故得到及時解決，消除顧客的一切抱怨,，保證顧客的滿意率,，海底撈對一線員工、店長,、區(qū)域經(jīng)理等授予了一定的權(quán)利,。如：一線員工可以享有打折,、換菜甚至免單權(quán)；在每個月召開一次的總經(jīng)理辦公會中,，副總的審批權(quán)為200萬,，大區(qū)經(jīng)理為100萬，店長為30萬,。

海底撈授權(quán)的尺度是很多企業(yè)無法操作的,，但實(shí)際上，如果有人操作成功了,，就代表這種方式是行得通的,，并且非常的高效。

這也是海底撈能把別的餐飲公司甩在后面的原因,。遇到問題,，你的員工要請示匯報，領(lǐng)導(dǎo)酌情辦理,，而海底撈的員工早就把事兒解決了。

3.創(chuàng)新制度

創(chuàng)新與否是體現(xiàn)一個團(tuán)隊凝聚力高低的重要標(biāo)志,，海底撈為了區(qū)別于別人的做法,，并在工作中能夠展現(xiàn)出很好的效果，使各項工作得以向前推進(jìn),，由此設(shè)立了創(chuàng)新制度,。

海底撈的創(chuàng)新分為：業(yè)務(wù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新,，管理創(chuàng)新

海底撈的薪酬體系是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略制定出來的,，任何公司的公司都需要因時、因地,、因人,、因機(jī)設(shè)定。

海底撈之所以成為餐飲企業(yè)的標(biāo)桿,，成功上市,，離不開它的人力資源制度，尤其是薪酬體系設(shè)計,，HR做好薪酬設(shè)計的重要性也就體現(xiàn)得淋漓盡致,。