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《直擊To B》專欄 第008篇 第 4499 篇深度好文：5467 字 | 8 分鐘閱讀 看不見的微軟魔力 來自筆記俠 00:00 18:53 在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面前,，文化是最容易被忽視的轉(zhuǎn)型“暗礁”。當(dāng)你的企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型困境的時(shí)候,，微軟文化刷新的做法,，或許能讓你的企業(yè)避開轉(zhuǎn)型“暗礁”。在風(fēng)起云涌的數(shù)字化浪潮中,，每一個(gè)正在探索轉(zhuǎn)型的企業(yè),，都在進(jìn)行著一場沒有向?qū)У恼鞒蹋驗(yàn)榭蓞⒄照吡攘取?br>而企業(yè)在轉(zhuǎn)型進(jìn)程中陷入舉步維艱的怪圈時(shí),，文化,，都能成為一個(gè)可以解鎖眾多問題的關(guān)鍵密碼。一不小心就灰飛煙滅的大型企業(yè),，有摩托羅拉、北電網(wǎng)絡(luò),、諾基亞等等,。遇到挑戰(zhàn)，再大的企業(yè)如果轉(zhuǎn)不了身,，破產(chǎn),、被收購、逐漸沉淪的結(jié)局就會(huì)輪番上演,。微軟的大象轉(zhuǎn)身,，之所以被反復(fù)提及，成為眾多迷失于數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)的參考案例,，文化二字,，不得不提。在微軟大中華區(qū)首席轉(zhuǎn)型官趙質(zhì)忠看來,，90年代末的微軟,，患有嚴(yán)重的大公司?。好總€(gè)部門,，各自為戰(zhàn),，互搶資源，公司政治已經(jīng)掩蓋了客戶聲音,，反應(yīng)更不像從前那樣敏捷……
2011年,，程序員兼漫畫家的Manu Cornet用一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖總結(jié)了微軟的文化，把微軟公司不同的操作小組描繪成了互相用手槍指著對(duì)方的形象,。 直到微軟CEO薩提亞·納德拉上任之前,，這種文化氛圍都不曾被打破。在這種文化的籠罩下,，那些年的微軟,，不僅錯(cuò)失了社交媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展良機(jī),，在搜索,、瀏覽器、音樂播放器,、客廳網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域也盡數(shù)敗給了更有創(chuàng)新力的Google,、Chrome、蘋果,、奈飛等等,。納德拉的上任,，改變了這一切。從2014年2月4日納德拉接手以來,，微軟公司股價(jià)幾乎漲了兩倍,，微軟的市值超過了萬億美元，成為全球市值第一高的公司,，高于蘋果,、亞馬遜和Alphabet（谷歌母公司）。Evercore ISI公司分析師柯克·馬特尼（Kirk Materne）就曾說過,，納德拉顯著改變了微軟的文化,。
納德拉在2014年擔(dān)任微軟CEO時(shí)，做的第一件事就是強(qiáng)調(diào)“文化轉(zhuǎn)變”,，他曾提到,，“重塑組織文化將是我的首要任務(wù)?！?/section>所以納德拉一上任,，做出的第一個(gè)決定就是布置一項(xiàng)閱讀作業(yè)，讓所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，這是一本關(guān)于和諧共處,、促進(jìn)合作的著作,。對(duì)于很多微軟員工來講，這是納德拉不僅要重塑微軟商業(yè)戰(zhàn)略,，而且還要改變微軟企業(yè)文化的第一個(gè)明顯信號(hào),。而此后的5年時(shí)間里，納德拉教會(huì)了微軟12萬名員工成長型思維的重要性,，同理心的重要性,。這些文化的變化，也同樣感染了開發(fā)者,、顧客甚至投資人,，讓他們開始以一種全新的眼光和方式看待微軟，并且對(duì)微軟的未來有了更大的期許,。二,、轉(zhuǎn)型大勢(shì)下的文化反思今天,，微軟在轉(zhuǎn)型中的成就有目共睹，我們也看到了文化轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗起到的至關(guān)重要的作用,。于是,，當(dāng)我們靜下心來認(rèn)真去思考和分析“為什么我的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不順利”的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)那些轉(zhuǎn)型過程中遇到的一系列問題,，都是文化惹的禍,。在面向數(shù)字化時(shí)代的轉(zhuǎn)型時(shí)，員工不了解企業(yè)采用AI（人工智能）的必要性及其對(duì)組織的價(jià)值,，這是一個(gè)極大的阻礙,。尤其是在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，中層管理人員,，他們會(huì)盡其所能地抵制任何對(duì)現(xiàn)狀的改變,，根本原因就在于他們?nèi)狈?duì)AI（人工智能）將會(huì)給企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的積極意義和長期價(jià)值。而這樣的抵制很大程度上干擾了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行必要的調(diào)整,，拖累企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐,。員工不愿意采納也不愿意積極支持企業(yè)引入AI（人工智能），企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐只會(huì)越邁越艱難,。很多企業(yè)員工對(duì)企業(yè)引入AI（人工智能）技術(shù)心存抵觸,。尤其在組織相對(duì)更穩(wěn)定和舒適的企業(yè)中，員工產(chǎn)生的抵觸情緒越嚴(yán)重,。最主要的原因是,，雖然今天的員工每天都泡在微信,、直播、游戲中,，但是AI（人工智能）將改變他們習(xí)以為常的工作流程,，變革他們舒適的組織，所以他們的抵觸情緒更為嚴(yán)重,。實(shí)際上,，員工抵觸也有好的一面,，企業(yè)可以看到推進(jìn)AI（人工智能）過程中方式方法的不足,，進(jìn)而改變方式方法，制定一套相對(duì)完整的落地路線圖,，引導(dǎo)員工接納并支持轉(zhuǎn)型,。在轉(zhuǎn)型的過程中，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在引入AI（人工智能）技術(shù)之后,，沒有及時(shí)做好員工培訓(xùn),，或者沒能讓員工盡快跟上新技術(shù)的學(xué)習(xí)路徑，導(dǎo)致員工對(duì)技術(shù)知之甚少,，不懂操作,，讓技術(shù)很難為企業(yè)所用。在轉(zhuǎn)型的過程中,，培養(yǎng)和訓(xùn)練同等重要,。但是，很少有企業(yè)能夠讓員工將所學(xué)的知識(shí)付諸行動(dòng),。這導(dǎo)致了員工個(gè)人或者企業(yè)部門,，因?yàn)槿狈?shí)踐條件，很難處理,、解決突發(fā)問題,。比如，很多企業(yè)啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后,，信息化,、安全部門等不健全，無法發(fā)現(xiàn)可能存在的漏洞,。不能確保企業(yè)的新的能力和行為保持良好的狀態(tài),，這也同樣制約著企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐。比如,，一個(gè)AI（人工智能）應(yīng)用在銷售業(yè)務(wù)上,，但是企業(yè)卻沒有查找潛在的風(fēng)險(xiǎn)漏洞的能力。對(duì)于企業(yè)來說,，改變企業(yè)文化是復(fù)雜的,。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中,，就緒文化不可能是“一口吃成個(gè)胖子”的。但是,，越是緩慢而艱難,，越是值得的。微軟轉(zhuǎn)型的成功,，文化轉(zhuǎn)型功不可沒,。《中歐商業(yè)評(píng)論》曾這樣評(píng)價(jià)納德拉的這場文化革新：很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實(shí)施了云戰(zhàn)略，這話只說對(duì)了一半,。順利云化是所有人看得見的那部分,，真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位,，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化,。
微軟是如何推倒文化轉(zhuǎn)型的五座大山的？為了讓微軟從過去的內(nèi)部沖突與競爭的文化中擺脫出來,，納德拉和他的團(tuán)隊(duì)定義了一系列文化變革,。在納德拉上任的第一天，他就宣布確立了微軟“移動(dòng)為先,，云為先”的戰(zhàn)略,，并引導(dǎo)員工思考：是什么使微軟與眾不同？如果微軟消失了,，這個(gè)世界會(huì)失去什么,？此外，為了與員工達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí),，納德拉還列出了自己工作第一年的五個(gè)事項(xiàng),，“就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進(jìn)行明確的,、定期的溝通”,，就被放在第一順位。為了加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持與承諾,，納德拉把他們召集到一起,，就公司未來的愿景目標(biāo)達(dá)成一致。為確保團(tuán)隊(duì)成員的意見統(tǒng)一,，并向大家展示自上而下共同負(fù)責(zé)的重要性,，他每周五和團(tuán)隊(duì)召開會(huì)議，就公司應(yīng)當(dāng)把握的機(jī)會(huì)達(dá)成統(tǒng)一,，以及制定關(guān)系全公司上下的各類決策,。為了激活新的文化并使之深入人心，高級(jí)管理層通過校準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo),、績效管理,、獎(jiǎng)勵(lì)措施以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,，剔除公司無法接受的行為，同時(shí)強(qiáng)化理想的行為,。各類有針對(duì)性的組織架構(gòu)調(diào)整舉措,，從根本上推動(dòng)微軟的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。此外,，納德拉也十分注重員工的支持,、學(xué)習(xí)和提升。多年來,，納德拉一直在努力讓各個(gè)部門的同事接受AI帶來的新的,、更有效率的工作方法。如今,，連財(cái)務(wù)部門都已經(jīng)自學(xué)AI,、機(jī)器學(xué)習(xí),、語音分析,，寫自己的python，因?yàn)樗麄兿Ｍ高^這些分析,，降低應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn),。
此外，在微軟,，員工有很多學(xué)習(xí)的資源,，比如My Learning——一個(gè)有趣的機(jī)器學(xué)習(xí)方式。
微軟大中華區(qū)CHO陳艷燕曾介紹,，My Learning可以根據(jù)員工的角色,、部門、業(yè)務(wù),，給員工分配必要的培訓(xùn),。同時(shí)它也會(huì)豐富員工的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，比方,，我喜歡看領(lǐng)導(dǎo)力方面的內(nèi)容,，它就會(huì)不停推送。
微軟還會(huì)建立Learning Bot來進(jìn)行分享,。有的員工喜歡正心,、正念方面的內(nèi)容，找了很多資源,，他可以集中在一起分享給別人,，也可以通過這個(gè)方式來擴(kuò)展他的學(xué)習(xí)范圍。
系統(tǒng)還會(huì)發(fā)給員工一個(gè)通知,，你還沒有學(xué)習(xí)哪部分內(nèi)容,，或者給你分享相關(guān)的好內(nèi)容,。一系列的文化變革，讓微軟變得不一樣了,。而變了的微軟,，正在用它的新面貌向我們證明，文化的改變不僅能幫助企業(yè)摘得短期的成功碩果,，更有利于未來長期的發(fā)展與繁榮,。文化是無形的,，卻有跡可循,。當(dāng)企業(yè)在戰(zhàn)略中決定引入AI（人工智能）之后，就緒的企業(yè)文化,，完全可以遵循這三個(gè)方法：1.數(shù)據(jù)公開共享,，打破數(shù)據(jù)孤島打破數(shù)據(jù)孤島，實(shí)際上就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種數(shù)據(jù)公開共享的文化,。這種公開共享的文化,，能確保企業(yè)里的每一個(gè)人都可以訪問他們所需要的數(shù)據(jù)，并且運(yùn)用這些數(shù)據(jù)做出更好的決策,、采取更有效的行動(dòng),，為客戶提供更好的體驗(yàn)。同時(shí),，這種公開分享的文化,，也能讓企業(yè)擁有一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型的組織，秉持?jǐn)?shù)據(jù)共享和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠^念,，最終驅(qū)動(dòng)員工之前的協(xié)作,。微軟在轉(zhuǎn)型的過程中，就發(fā)現(xiàn)了建立這種公開分享的AI（人工智能）文化的重要性,。微軟在Microsoft推出了一種利用AI來對(duì)營銷潛在顧客進(jìn)行評(píng)分的新方法時(shí),，通過模型發(fā)現(xiàn)了極不可能的結(jié)果。那就是當(dāng)他們查看CRM（客戶關(guān)系系統(tǒng)）時(shí),，他們的技術(shù)人員和銷售人員之間在如何使用數(shù)據(jù)方面存在脫節(jié),，潛在顧客被錯(cuò)誤地評(píng)為不合格。微軟很快意識(shí)到了這個(gè)問題,，后來,，微軟在企業(yè)內(nèi)部建立了一個(gè)協(xié)作論壇，將技術(shù)專家與銷售人員聚集在其中,，共享AI（人工智能）模型的使用方法,，還讓銷售人員與技術(shù)專家分享哪種類型的數(shù)據(jù)對(duì)他們?cè)趯?duì)潛在顧客進(jìn)行評(píng)分方面最有用。通過這樣的方式,，微軟不僅打破了數(shù)據(jù)孤島,，在AI（人工智能）模型上也得到了顯著的改善,。鼓勵(lì)跨部門/職能協(xié)作，實(shí)際上就是要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)包容性的文化環(huán)境,，鼓勵(lì)員工能夠成為AI（人工智能）轉(zhuǎn)型的一部分,，讓所有員工都能愿意也有能力跨部門，以一種新的方式與他們以前可能從未共事的人協(xié)作,。這種包容性的文化有一個(gè)很重要的關(guān)鍵詞：賦權(quán),。賦權(quán)的基礎(chǔ)是支持：為員工提供空間、資源,、安全和支持,，以改進(jìn)他們通過 AI 能夠完成的任務(wù)。賦權(quán)還要求留出錯(cuò)誤空間,、鼓勵(lì)試驗(yàn)和持續(xù)改進(jìn),、幫助員工獲得所需的知識(shí)和技能，當(dāng)然還包括慶祝和承認(rèn)成功,。在很多AI（人工智能）轉(zhuǎn)型中的企業(yè),，都會(huì)犯下這樣一個(gè)錯(cuò)誤：技術(shù)或數(shù)據(jù)科學(xué)家們紙上談兵，做出來的東西并不是前線員工所需要的,，導(dǎo)致花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力研發(fā)的產(chǎn)品,，卻無人可用,。但是微軟相信,，最好的創(chuàng)意往往來自于員工。在微軟,，財(cái)務(wù)方面的合規(guī)性預(yù)測(cè)分析工具是由財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工開發(fā)的,，而不是由聘用的數(shù)據(jù)科學(xué)家開發(fā)的，因?yàn)樨?cái)務(wù)最清楚業(yè)務(wù)需求,。讓了解業(yè)務(wù)的人成為轉(zhuǎn)型過程中的核心,，這是微軟一直強(qiáng)調(diào)的，而這正是得益于微軟包容的文化,。文化變革主要由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng),，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要同時(shí)需要一套合理的治理模型來培養(yǎng)和激勵(lì)這種文化,。納德拉在提出微軟全新的企業(yè)使命——“予力全球每一人,、每一組織成就不凡”（to empower every person and organization on the planet to achieve more）的同時(shí)，也在微軟建立了一種全新的文化與領(lǐng)導(dǎo)模式,。他曾在《刷新》中寫道：“對(duì)我來說,，作為領(lǐng)導(dǎo)者只有兩件事最為重要。首先,，我們代表的是我們永恒的價(jià)值觀,，包括多樣性和包容,。 第二，我們同情身邊發(fā)生的傷害,。在微軟,，我們努力尋找分歧，慶祝并邀請(qǐng)他們（筆記俠注：同事）,。我們的成長心態(tài)文化要求我們真正理解和分享他人的感受,。我們必須擁抱我們共同的人性，并渴望創(chuàng)造一個(gè)充滿尊重,、同理心和機(jī)會(huì)的社會(huì),。”
同理心,、求知欲,、成長型思維，這三個(gè)關(guān)鍵詞,，正是納德拉管理的精髓,。在微軟，園區(qū)的很多細(xì)節(jié)之處都體現(xiàn)了微軟對(duì)包容性,、同理心等理念的重視,。比如，自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)的文字,，電梯門上裝飾著“善于傾聽”的文字,，一些戶外樹上也會(huì)貼著宣傳計(jì)算機(jī)與科學(xué)聯(lián)合教學(xué)項(xiàng)目的標(biāo)志牌，等等,。正如納德拉所說,，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須擁抱我們共同的人性,，并渴望創(chuàng)造一個(gè)充滿尊重,、同理心和機(jī)會(huì)的社會(huì)?！?/section>數(shù)據(jù)是變化的,，AI（人工智能）是發(fā)展的，業(yè)務(wù)也是會(huì)發(fā)生變化的,，而這一切,，都在要求領(lǐng)導(dǎo)者，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，要靈活應(yīng)對(duì),，才能管理好變革。世界正在擁抱AI（人工智能）,，但是我們對(duì)AI（人工智能）的未來充滿著不確定性,。隨著AI（人工智能）不斷發(fā)展，一方面,，人們?cè)絹碓较嘈潘锌赡転槲覀兊纳顜砜捎^的變化,；另一方面，也引發(fā)了關(guān)于我們想要看到何種未來的復(fù)雜而具有挑戰(zhàn)性的問題,。如何設(shè)計(jì),、構(gòu)建和使用 人工智能系統(tǒng)來對(duì)個(gè)人和社會(huì)產(chǎn)生積極影響,？ 如何確保人工智能系統(tǒng)公平對(duì)待每個(gè)人？ 如何才能最好地為新的時(shí)代做好準(zhǔn)備,？ 事實(shí)上,，這一系列問題都在指向同一個(gè)答案，那就是每一個(gè)企業(yè)都要在人工智能的文化中植入責(zé)任意識(shí),。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,，責(zé)任意識(shí)已經(jīng)成為了企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，成為繼價(jià)格,、質(zhì)量競爭之后衡量企業(yè)實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一,。責(zé)任越大，企業(yè)越有可能創(chuàng)造出能夠給人類社會(huì),、經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來巨大益處的技術(shù)和產(chǎn)品,。在應(yīng)對(duì)人工智能帶來的倫理挑戰(zhàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)責(zé)任和問責(zé)是很重要的,。正因?yàn)槿绱?，作為AI（人工智能）行業(yè)領(lǐng)先者，微軟聯(lián)合歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）創(chuàng)建微軟人工智能商學(xué)院,，希望通過自己和卓越的先行者案例，以全面的課程體系和完備的內(nèi)容,，通過戰(zhàn)略,、文化、責(zé)任,、技術(shù)四個(gè)維度的方法論,，填補(bǔ)商業(yè)決策者對(duì)于如何利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型的知識(shí)充電需求，自信引領(lǐng)人工智能時(shí)代,。 微軟人工智能商學(xué)院走進(jìn)中國,，于2019年8月與清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院、長江商學(xué)院和中歐國際工商學(xué)院聯(lián)合啟動(dòng)全球首個(gè)線下互動(dòng)教學(xué)與線上課程相結(jié)合的“微軟人工智能商學(xué)院”項(xiàng)目。 課程內(nèi)容涵蓋了定義人工智能戰(zhàn)略,、擁抱人工智能文化,、培養(yǎng)盡責(zé)與可靠的人工智能、以及商業(yè)領(lǐng)袖必備的人工智能技術(shù)四大模塊,，旨在幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)掘人工智能最大潛力,，推動(dòng)全球各地、各行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。
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