2018年的7月9日，小米集團登陸了港交所,，成為港交所力推“同股不同權(quán)”之后的首批掛牌企業(yè),。

小米用了8年時間，業(yè)績從0到1000億,，成為全球第四大智能手機廠商,、全球最大的智能硬件IOT平臺，上市估值高達450億美元,，躋身全球科技股前三大IPO,，成為科技類企業(yè)中當(dāng)之無愧的標(biāo)桿。

從2010年公司成立到2018年成功上市,，小米用股權(quán)激勵的形式招募了8位聯(lián)合創(chuàng)始人，綁定了7千多名員工,，充分激發(fā)了合伙人和員工的創(chuàng)業(yè)熱情,，助推了小米業(yè)績的快速增長，其針對股權(quán)激勵的一系列操作,，對打算在A股,、港股或科創(chuàng)板上市的企業(yè)，都有一定的參考意義,。

從智能手機到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈

小米集團成立于2010年,，從智能手機出發(fā)，通過主力機型自主研發(fā)與部分機型ODM相結(jié)合的方式,，快速打開智能手機市場,，4年時間成為中國手機市場的NO.1,。

2013年，小米看到了物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件的趨勢,，準(zhǔn)備將手機成功的經(jīng)驗復(fù)制到物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,。2014年開始，小米采用“生態(tài)鏈”模式投資并孵化其他團隊或企業(yè)的產(chǎn)品,，基于小米的平臺和資源打造智能硬件生態(tài)體系,，實現(xiàn)了生態(tài)化發(fā)展之路（見圖1）。

圖1：小米生態(tài)之路

目前,，小米已經(jīng)投資孵化了上百家生態(tài)鏈企業(yè)，其中有4家公司成功上市,，16家企業(yè)估值過億,，累計發(fā)布產(chǎn)品品類超過200款，累計銷售額突破200億,，小米及生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)構(gòu)建了手機及手機周邊,、智能硬件、生活耗材三層矩陣,，小米的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈已然成型,。（見圖2）

圖2：小米及生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品布局

小米股權(quán)激勵解讀

一,、善用股權(quán)激勵吸引優(yōu)秀合伙人

小米所有的成就,，都是因為有一群聰明的人，雷軍用股權(quán)將他們綁定在一起,，把成就小米當(dāng)成大家一起奮斗的事業(yè),，再加上資本的一路扶持，打造出極致性價比的產(chǎn)品,，創(chuàng)造出了小米物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈,，其中股權(quán)作為吸引人才的利器，發(fā)揮了巨大的作用,。

小米的8位聯(lián)合創(chuàng)始人之前已經(jīng)在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得了非凡的成就（見表1）,，林斌是公司的核心人物，也是軟件和系統(tǒng)領(lǐng)域的專家型人才,，王川和黎萬強均有過在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗,，洪峰、黃江吉是軟件開發(fā)領(lǐng)域的知名人物,，周光平是手機硬件領(lǐng)域的頂級人才,，劉德在工藝設(shè)計領(lǐng)域更是頂級專家。在小米成立之初，如果沒有股權(quán)的投入,，根本沒有辦法吸引到這些合伙人,，當(dāng)然這些合伙人也因為持有小米的股權(quán)，獲得了巨額回報,。

根據(jù)小米集團CDR披露的8位聯(lián)合創(chuàng)始人持股比例（不含期權(quán)）,，按照450億美元市值估算，身價均已超過5億美元,。（見表2）

表1：8位聯(lián)合創(chuàng)始人背景及加入小米之后負責(zé)的業(yè)務(wù)

注：2018年4月公司上市前夕，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人周光平,、黃江吉離開公司,。

表2：小米8位聯(lián)合創(chuàng)始人上市時持股比例及身價

除了對聯(lián)合創(chuàng)始人分配一定的股權(quán)之外,，雷軍從小米成立之初就有意識搭多元化的股東結(jié)構(gòu),，建立規(guī)范的公司治理機制，為企業(yè)管理打下良好的基礎(chǔ),。小米的第一輪融資金額僅有1000萬美元,，由晨興資本領(lǐng)投500萬美元，雷軍及聯(lián)合創(chuàng)始人合計投資500萬美元,。其實對于當(dāng)時的雷軍和小米,，1000萬美元的融資并非必要之舉，但雷軍及其團隊出于公司治理及股東多元化角度的考慮,，引入了晨興資本,。之后截止到公司上市，小米一共進行了九輪融資,，估值翻了近160倍,，通過不斷引入戰(zhàn)略投資，為小米提供資金和戰(zhàn)略資源的保障,，為公司發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ),。

亮點解讀

1、清晰的股權(quán)戰(zhàn)略,。

雷軍在成立小米時,，已經(jīng)是一個成熟的企業(yè)家，并為小米制定了清晰的股權(quán)發(fā)展戰(zhàn)略,。所以小米的股權(quán)制度沿革是經(jīng)過規(guī)劃的，是有系統(tǒng),、有步驟并逐步完善的,。

2、在分享股權(quán)的同時，把握控制權(quán),。

小米通過股權(quán)的分享,，匯集了一大批牛人，引來資本大佬的支持,，但只有擁有公司的控制權(quán),，才能控制公司的運營效率，真正的把資源為我所用,。也是基于對此因素的考慮,，小米選擇在香港上市，通過“同股不同權(quán)”的設(shè)計,，實現(xiàn)對公司控制權(quán)的掌握,。

3、真金白銀的投入,，綁定合伙人團隊,。

小米的8位合伙人，在公司A輪融資時,，都真金白銀的向小米投入了資金,，從一兩百萬到幾千萬不等，有的合伙人為解決出資問題,，出售了在原來公司的股權(quán),。在當(dāng)時的背景下，相對于現(xiàn)金小米更需要的是出資行為背后代表的責(zé)任心和參與感,，代表著的對小米未來的信心和對管理團隊的信心,。

二、早期降低持股門檻,，綁定核心員工

有競爭力的報酬并不等于重金,、高薪，雷軍定制了一套“現(xiàn)金+股權(quán)”的薪酬模式,，核心員工加入小米時的薪資結(jié)構(gòu),，可以從以下方案中選擇：

1、正常市場行情的現(xiàn)金工資,；

2,、2/3的工資，拿一部分股票,；

3,、1/3的工資，拿更多的股票,；

實際結(jié)果有20%的員工選擇了第一和第三種模式,，80%的員工選擇了第二種模式。通過這樣的方式，小米尋找到了愿意一起為小米事業(yè)奮斗的優(yōu)秀員工,，而這類員工也可以以較低的價格持有公司股票,，在實際工作中會更加關(guān)注公司的整體利益。

另外,，小米在創(chuàng)業(yè)初期設(shè)立了跟投機制,，早期的75名員工都向小米投了錢，都有權(quán)利直接向雷軍了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營現(xiàn)狀,，真正激發(fā)了全員的創(chuàng)業(yè)熱情,。

亮點解讀

1、“現(xiàn)金+股權(quán)”的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,，滿足企業(yè)短期,、中期、長期激勵的需求

,。一方面可以節(jié)約公司現(xiàn)金流,，另一方面可以留下真正有創(chuàng)業(yè)夢想的員工，打造利益共同體,。而對于當(dāng)時的小米而言,，更多的是希望通過這樣的薪酬組合方式篩選出“相信小米未來并愿意為之奮斗”的員工。

2,、早期降低持股門檻,，給核心崗位員工拿到股權(quán)的機會。

一方面可以保持創(chuàng)始團隊的穩(wěn)定性,，另一方面也可規(guī)避因核心員工離職而帶來的公司機密和核心技術(shù)的外泄,，這對小米早期的發(fā)展至關(guān)重要。

三,、“普惠式”股權(quán)激勵激發(fā)全員創(chuàng)業(yè)熱情

根據(jù)小米招股書披露,，小米在2011年5月份公布了一次“普惠式”股權(quán)激勵方案（即首次公開發(fā)售前雇員購股權(quán)計劃，簡稱“計劃”）,，計劃有效期為自董事會批準(zhǔn)之日起10年,，激勵對象包括由董事會或董事會授權(quán)的委員會批準(zhǔn)的員工、顧問,、董事會全體成員及其他人士,，委員會可以不定時授予激勵對象，并確定授予的種類與數(shù)量,，無須股東大會審批,。

計劃的激勵模式主要有購股權(quán)、受限制股份和受限制股份單位,。

1,、購股權(quán),，類似于A股常用的期權(quán)。

授予時無須業(yè)績考核,，服務(wù)滿一年才可行權(quán)，行權(quán)期一般分為1年,、2年,、3年、4年,、5年及10年,，但最長不得超過10年，具體的行權(quán)時間授予時約定,。行權(quán)價格全權(quán)由委員會根據(jù)B類股份的公允價值確定,、修改或調(diào)整，在相關(guān)法律法規(guī)無規(guī)定禁止的情況下,，無須公司股東批準(zhǔn),。

2、受限制股份,，類似于A股常用的限制性股票,。

授予時無償或者按照約定的價格出售給激勵對象，但需要滿足一定的限制條件,，在滿足條件之前由公司以托管代理身份持有,，并在約定情形出現(xiàn)時由公司回購。

3,、受限制股份單位,，類似于非上市公司常用的虛擬股票。

授予數(shù)量和價格由委員會根據(jù)績效目標(biāo)及其他條件來確定,，待實際歸屬后,，委員會酌情以現(xiàn)金或股份或同時以兩種方式支付。

截止招股書公布時,，計劃已授出而未行使的購股權(quán)和受限制股份單位涉及的B類股份總數(shù)為25.13億股（已根據(jù)股份分拆調(diào)整）,約占上市前公司總股份的11.23%,，約占公司投票權(quán)的3.04%，所涉股份均于2011年5月5日至2018年6月14日期間全部授出,，授予人數(shù)達到7126人,，所授購股權(quán)及受限制股份單位的平均行權(quán)價格在0至3.4美元之間。

亮點解讀

1,、實施機制靈活,。

方案規(guī)定針對激勵對象的激勵模式、授予時間,、數(shù)量,、行權(quán)時間,、行權(quán)價格均由委員會來全權(quán)決定，無須股東審批,，機制非常靈活,。小米集團可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r確定合適的行權(quán)時間和價格，可以根據(jù)激勵對象的能力和素質(zhì)設(shè)定個性化的激勵方案,。

2,、激勵范圍廣。

截止2018年6月,，小米集團員工約1.9萬人,，參與計劃的人員達到7126人，占總員工數(shù)量比約38%,，超過三分之一的員工均參與了上市前的股權(quán)激勵,。

3、激勵力度大,。

小米集團2018年中期財報披露,，小米集團首次公開發(fā)售前授予的購股權(quán)每股平均行權(quán)價格為0.03美元，參考小米集團上市發(fā)行價（約2.80美元）,。按上述價格進行簡單測算,，首次公開發(fā)售前雇員購股權(quán)計劃的激勵額度約69.60億美元，人均97.67萬美元,，激勵力度非常大,。

4、行權(quán)條件寬松,。

購股權(quán)的行權(quán)只需要滿足服務(wù)期限,，不設(shè)業(yè)績考核。在實際使用中,，小米集團早已用購股權(quán)代替現(xiàn)金納入員工薪資構(gòu)成的一部分,，應(yīng)用到員工吸引、保留,、激勵的環(huán)節(jié)之中,。

5、時間周期長,。

購股權(quán)的等待期為1至10年,，截止招股書公告發(fā)布日，高級管理人員未行使的購股權(quán)等待期幾乎全部為5至10年,，所有未行權(quán)購股權(quán)加權(quán)平均等待期為5.22年（小米集團2018年中期財報數(shù)據(jù)）,，時間周期比較長。較長的時間周期一方面可以有效保留骨干員工,，另一方面可以增加財務(wù)成本的攤銷年限,，減少股份支付對當(dāng)期利潤的影響,。

小米是股權(quán)激勵制度運用的比較好的公司之一,，從小米的案例可以了解到股權(quán)激勵的本質(zhì)上是企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的一項長期的激勵制度,。在這種制度的安排下，企業(yè)所有者讓渡部分股權(quán),，利用股權(quán)的長期潛在的收益激勵企業(yè)經(jīng)營者,，促使其與企業(yè)所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業(yè)財富的持續(xù)增長,。

四、很多老板對股權(quán)激勵的了解淺入淺出,，不清晰本質(zhì),，不明白適用范圍

馬云在創(chuàng)業(yè)之初實施了股權(quán)激勵，企業(yè)進入快速發(fā)展階段后,，他依舊在實施股權(quán)激勵,，只是不同時期股權(quán)激勵的目的不同罷了。從這一點看不管是大型公司,、上市公司,，中小型公司和創(chuàng)業(yè)公司同樣適用。經(jīng)過我們團隊多年實例研究,，由于員工不必過多關(guān)注資本市場的“牛市”與“熊市”,，更不必擔(dān)心股票是漲還是跌，一心一意提高本崗位業(yè)績,，股權(quán)激勵在非上市公司成功的概率反而更大些,。

五、股權(quán)設(shè)計缺乏宏觀思維,，生搬硬套,，不接地氣，落入下乘,。

有的老板沒有股權(quán)設(shè)計的系統(tǒng)化思維做指導(dǎo),，盲從盲目；學(xué)習(xí)時容易,，輕重不明,，陷入細節(jié)，丟了西瓜撿了芝麻,。有的老板則照抄網(wǎng)上知名企業(yè)股權(quán)案例,，以偏蓋全，沒有結(jié)合公司實際,，也難以汲取到真正的養(yǎng)分,。還有的老板高高在上,，公司上下信息反饋通道不暢，不懂員工訴求,，最終股權(quán)設(shè)計只能“落地成盒”,。

建議企業(yè)家們在實施股權(quán)設(shè)計方案前需要從4個不同維度綜合權(quán)衡：

維度1：激勵目的

也就是為什么要進行股權(quán)激勵， 這是萬事之始,，必須要搞明白,。如果目的不明確，方向就不清晰,，股權(quán)激勵必定會失敗,。但就算企業(yè)明確了股權(quán)激勵的目的，如果這個目的是不純的,，那么也難逃失敗的厄運,。因此，明確股權(quán)激勵的真正目的是實施股權(quán)激勵的重點,，也是眾多企業(yè)不容易邁出的一步,。

維度2：激勵對象

一般來說， 激勵的重點對象包括公司的董事,，高級管理人員,，以及對公司未來發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員。如今,，越來越多的普通員工也被納入激勵對象的范圍,。需要注意的是，在確定激勵對象時,，要綜合考慮員工的職務(wù)能力和業(yè)績等相關(guān)因素,，使之能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。

維度3：激勵時機

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,，性質(zhì),、規(guī)模不同，股權(quán)激勵的目的不同,，實行股權(quán)微勵的時機也就不同,。在這一維度的研究中，我們把企業(yè)發(fā)展分為初創(chuàng)期,，發(fā)展期,、成熟期和上市前期等階段。每一個發(fā)展階段,，針對不同的數(shù)勵對象,，企業(yè)都應(yīng)采用不同的股權(quán)激勵方案。

維度4：激勵機制

企業(yè)所處的行業(yè)以及所處的發(fā)展階段不同,，運用的激勵機制就不同,。同一發(fā)展階段,，針對的群體不同，運用的激勵機制也不同,。因此,，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段及所要激勵的群體,，采用適當(dāng)?shù)姆椒ńM合設(shè)定激勵機制,。

股權(quán)方面問題有很多,，包括：合伙人利益分配,、員工激勵、薪酬績效制度設(shè)計,、財稅合規(guī)設(shè)計,，股權(quán)融資眾籌等問題。具體到問題的解決落地時,，又會面對許多難題，例如：拿多少股份來激勵員工比較合適,？如何分配股份,？虛股和實股如何選擇？以什么價格融資和收購,？如何制定科學(xué)的條款合同保證控制權(quán)不失等等,。

所以，股權(quán)設(shè)計這一門使企業(yè)長青的藝術(shù),，需要系統(tǒng)化的學(xué)習(xí),，以頂層戰(zhàn)略思維做引導(dǎo)，科學(xué)縝密的安排落地實施,。