1994年7月，分析師出身的貝索斯創(chuàng)建了亞馬遜,，主營業(yè)務是網上賣書,。1997年，亞馬遜在納斯達克IPO,。1998年,，貝索斯就在致股東信中寫道：我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。

今天這篇文章為你摘取了亞馬遜自1997年IPO之后,，22年以來貝索斯發(fā)出的致股東信精華,。貝索斯本人會在信中加入大量詳細的管理理論和長期思考，這些信件共同構成了貝索斯關于經營一家跨越周期的,、高增長公司最精煉思想的圖書館,。

2018：如果沒有直覺、好奇心和徘徊,，一切皆無可能

在亞馬遜成立之初,，我們就知道自己想要創(chuàng)造一種建設者——擁有好奇心的人，或者說是探險家——的文化,。我們喜歡發(fā)明,，不管是專家，還是抱有跟初學者一樣“新鮮”的心態(tài),。

我們認為,，我們做事的方式應該是專注于當下。建設者的心態(tài)能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的,、難以解決的機會,，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發(fā)明、啟動,、重新發(fā)明,、重新啟動、重新開始,、抹除,、重復、一次又一次地重復,。我們知道,，通往成功的道路絕不是一帆風順的,。

隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴展,，包括失敗實驗的規(guī)模,。如果失敗的規(guī)模沒有擴大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規(guī)模進行發(fā)明,。亞馬遜將以適當?shù)囊?guī)模進行試驗,，而以我們的公司規(guī)模來看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的,。

當然,，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力作出好的押注,，但并不是所有好的押注最終都會得到回報,。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務的一部分,。對股東來說,，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注,，就能彌補多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐淼膿p失,。

2017年：讓高標準滲透公司文化

消費者的預期從來不是穩(wěn)定不變的，預期會逐漸增長,，這是人性,。昨天讓消費者眼前一亮的產品，到了今天可能就只是尋常產品罷了,，而這一變化的進程比之前要快得多,。

如何面對不斷上升的客戶期望而始終立于潮頭？單一的方式是行不通的 —— 必須結合多種方法,。但是,，高標準一定是其中的重要組成部分。

高標準具有“可傳授性”,，并且在企業(yè)內部具有“感染力”，但是它們必須針對“特定領域”,，因為某個領域的標準無法自動適用于另一個領域,。

營造高標準的文化是相當值得的，而且能帶來諸多益處,。最明顯的益處就是能為顧客提供更好的產品和服務,，當然有這個理由就足夠了。

但是,，更進一步來看,，高標準有助于吸收人才,。高標準的文化是保護每家公司“隱形”但重要工作的重要條件，即當沒有其他人在場的時候完成的工作,。在高標準的文化中,，做好這些沒有人看到的工作是員工對自己的獎勵。

2016年：每天都要像創(chuàng)業(yè)的第一天那樣

Day 2是停滯期,。接踵而來的是遠離主業(yè),，然后是一蹶不振，業(yè)績痛苦地下跌,，然后是死亡,。這就是為什么我們總是處于Day 1。

一家卓有成就的公司可能要經歷幾十年的Day 2,，但最終結果還是會到來,。我對這個問題很感興趣,，如何應對Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織里,？

Day 1防御計劃的首要因素包括：

「以顧客為中心」

將業(yè)務集中于一點的方法有很多。但在我看來,，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法,。

保持處于Day 1的心態(tài)，需要你耐心地嘗試,、接受失敗,、播種種子、保護樹苗,，這樣,，你就既能看到客戶的喜悅，同時獲得雙倍回報,。

「抵制形式主義」

良好的服務流程有利于你為客戶服務,，但如果你不加警覺，流程本身就會變成問題,，這在大企業(yè)中尤為普遍：工作流程沒有為結果服務,，只是走走過場。這就讓人倒吸一口涼氣了,！

在一個每況愈下的Day 2公司里,，你可能會發(fā)現(xiàn)，問題并不在于流程本身,，問題在于流程左右了我們的操作,。

「積極適應外部趨勢」

如果你不會或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會把你推入Day 2,；如果你采取對抗的姿態(tài),，那你可能是在和未來對著干,。因此，擁抱趨勢,，你將順勢而上,。

大趨勢并非那么難以確定，但是對于大型組織來說,，迎合趨勢卻異常困難,，這令人匪夷所思。眼下,，我們正處于一個顯而易見的趨勢之中：機器學習和人工智能,。

「保持決策的高速度」

Day 2公司能夠作出高質量的決策，但他們做出高質量決策的速度非常緩慢,。為了保持Day 1的能量和活力,，你必須以某種方式作出高質量、高速度的決策,。無論對于創(chuàng)業(yè)公司還是大型組織來說,，這都非常具有挑戰(zhàn)性。

2015年：全世界對失敗最寬容的公司

亞馬遜零售業(yè)務和AWS最初都只是“播下的種子”,，在沒有大舉收購的情況下迅速自發(fā)成長為龐大的業(yè)務,。兩款全然不同的產品在同一家公司內部都獲得了快速發(fā)展，這是否只是巧合,？

在所有努力的背后,，運氣都扮演著重要角色，而我們確實很有運氣,，但除此之外這兩項業(yè)務之間有一定的聯(lián)系,，揭開表面兩項業(yè)務的差別并不是太大，它們共享著獨特的組織文化,。

這一文化深信幾條原則并在此基礎上展開行動,，我所說的包括：關注用戶而非競爭對手；渴望創(chuàng)新及探索,；愿意失?。粚﹂L期發(fā)展保持耐心,；以及關于卓越運營的職業(yè)自豪感從這些角度來看AWS和亞馬遜零售業(yè)務非常類似,。

我認為， 我們的獨特之處之一在于如何面對失敗,。 我相信，我們是全世界最能包容失敗的場所 （我們有過許多這樣的例子）,，而失敗和創(chuàng)造性是不可分割的孿生兄弟,。

為了創(chuàng)造性,，你需要試驗。 如果你提前就知道某種方法是有效的,，那么這就不是試驗,。 大部分大型組織都會接受關于創(chuàng)造性的理念，但并不愿意承擔在實現(xiàn)創(chuàng)造性過程中的一系列失敗,。 高昂的回報通常來自于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧,，但傳統(tǒng)智慧通常都是正確的。 如果有10%的機會獲得100倍回報,，那么你每次都應當去賭一把,。 不過，你仍然會有90%的可能性是錯的,。

更高的回報意味著大膽行動很重要,。 大贏家愿意為如此多的嘗試買單。

2014年：投資那些具有無限上升空間的創(chuàng)意

夢幻的業(yè)務至少有四個特點：受客戶喜歡,，可以增長到很大的規(guī)模,，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力,。如果你發(fā)現(xiàn)了這樣的產品,，不要和他談戀愛，馬上結婚,。

我很高興地告訴大家,，亞馬遜在這方面并沒有實行一夫一妻制。在經歷了20年的冒險和團隊合作,，以及一路走來的好運的慷慨幫助之后,，我們現(xiàn)在幸福地與我這樣三個人生伴侶結婚了:亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務（Amazon Prime）以及亞馬遜網絡服務（AWS）,。

起初,，這些產品都是一個大膽的賭注，明智的人(常常)擔心它們無法成功,。當我們在9年前推出Prime服務時,，它是一種新鮮的、未經實踐證明的（有些人甚至會說是魯莽蠻干的）概念：無論什么物品都提供兩天內送貨上門的服務,，而客戶只需支付很少的包年費用,。

在第一年，我們損失數(shù)百萬美元的配送收入,，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的,。我們的決定是繼續(xù)做下去，因為我們推出Free Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果,，而且,，有一種直覺：用戶很快會意識到亞馬遜正在提供購物史上最好的服務,。此外，經過分析,，如果我們達到一定的規(guī)模,，我們將能夠顯著降低快速運輸?shù)某杀尽?/p>

2013年：下放決策權以促進創(chuàng)新

我們擁有一個龐大的、富有創(chuàng)造力團隊,，同時還擁有一種耐心的,、開拓性的、著迷于為客戶服務的文化——以服務客戶為目標的,、大大小小的偉大創(chuàng)新,，每天都在發(fā)生在公司內部的各個級別中。

整個公司內部創(chuàng)新呈現(xiàn)分散化的分布狀態(tài)——不僅限于公司高管層,，這是實現(xiàn)健康而又高產的創(chuàng)新目標的唯一方式,，我們正在做的事情就是不斷挑戰(zhàn)并樂在其中。

創(chuàng)新的過程中難免經歷失敗,，這是無法避免的,。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收獲,，所以才會不斷嘗試,，直至成功。這種模式的確起到了效果,，使得我們把失敗控制在較小的規(guī)模上(多數(shù)嘗試都從小規(guī)模開始),，當我們真正能夠服務于客戶時，便會加倍下注,，希望取得更大的成功,。

2012年：長遠思考才能做到不可能的事情

對亞馬遜的一個早期批評者嘲諷道：“在我看來，亞馬遜是一家慈善機構,，為用戶利益在許多領域進行投資,。”

總體而言,，我們在會員服務,、亞馬遜網絡服務、Kindle,、數(shù)字媒體和客戶體驗方面的大量投資,，給人們的印象是過于慷慨、對股東利益漠不關心,，甚至是違背了作為營利性公司的原則,。

但是我不這么認為。對我而言，遇到問題才改進其實是聰明反被聰明誤,。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著,，因此這種做法非常危險。

根本上來說,，我認為長遠思考才能做到不可能的事情。積極主動地取悅客戶,，贏得他們的信任,，這能從客戶那里獲得更多的業(yè)務。即使在新的商業(yè)領域也是如此,。用長遠的眼光來考慮,，讓客戶和股東的利益保持一致。

2011：自助平臺,，開啟創(chuàng)新

（IDG君注：2007年11月19日,，亞馬遜推出第一代Kindle，之后宣布數(shù)字內容自出版平臺DTP（Digital Text Platform）,。2011年,，DTP正式更名為亞馬遜直接出版平臺（KDP，Kindle Direct Publishing）,。

這個平臺就是出版界的App Store,，獨立作者像開發(fā)者一樣，那些遭到現(xiàn)有發(fā)行渠道拒絕的作者可以在市場上獲得自己的機會,。亞馬遜的數(shù)字內容出版自平臺顛覆了傳統(tǒng)出版模式,。）

即使是善意的限制也會放緩創(chuàng)新的步伐。在一個平臺擁有自助服務性質后,，即使最不可能的想法,，也可以得到嘗試，因為沒有專業(yè)人士會說“這永遠不會成功,！”

顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力,。通過這些服務，我們正在創(chuàng)建功能強大的自助服務平臺,，使成千上萬的人進行大膽嘗試,，有所作為，否則這些目標不可能實現(xiàn),，或者不切實際,。這些創(chuàng)新的大規(guī)模平臺不是零和游戲——他們創(chuàng)造了雙贏的局面，為開發(fā)商,、企業(yè)家,、客戶、作家和讀者創(chuàng)造了顯著的價值。

2010年：研發(fā)應該遍及每個部門

如果我們僅僅讓技術停留在某些研發(fā)部門,，那么我們在技術上的所有投入都會變得毫無意義,，但我們不會這么做。我們將技術應用到我們所有的團隊,、流程,、決策，以及每項業(yè)務創(chuàng)新,，它深深地滲透到我們所做的每件事中,。

這些技術都是隱藏在背后的，比如說當一個用戶打開他的Kindle設備時,，它總是保持同步,，并正好呈現(xiàn)用戶想要的頁面。這詮釋了英國科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足夠先進的科技都和魔法難辨差異”,。

我認為,，我們并非無益地去追求這些技術，相反它們將直接帶來自由現(xiàn)金流,。

正如我之前多次提到的那樣,，我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式,，創(chuàng)新是我們的內在本質,，技術則是我們用于持續(xù)改進和提高用戶體驗的基本工具。

2018年4月,，亞馬遜上一財年的研發(fā)費用將近230億美元

2009年：執(zhí)著于用戶體驗

整體上,，關于我們設定目標的過程，是對我們基本經營方法的闡述：從客戶需求出發(fā),，反向決定做什么工作（Start with customers, and work backwards）,。聽取客戶的意見，但并不僅限于此——還要在此基礎上有所創(chuàng)新,。

我們不能向您保證我們將實現(xiàn)今年所有的目標,，過去幾年我們也沒有實現(xiàn)所有的目標，但我們可以向您保證,，我們將執(zhí)著于用戶體驗,。

我們每年的年度目標都對我們要提供的用戶體驗設定一個很高標準，并急切希望進一步完善用戶體驗,。多年來我們設定年度目標的過程都很相似,，2010年我們設定了452個具體目標，每個目標都切實可行并規(guī)定了完工日期,。

通過對我們當前目標的評估可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的數(shù)據(jù)：

452個目標中有360個目標將直接影響用戶體驗,；

這些目標中“營收”一詞用了八次，“自由現(xiàn)金流”只有四次；

在452目標中凈利潤毛利率或運營利潤率這些詞語一次都沒有使用,。

2008：逆向工作法 VS 技能導向法

我們依據(jù)從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”（“Working backwards”）,，與“技能導向法”（“skills-forward”）形成鮮明對比。

“技能導向法”使用現(xiàn)有技術和能力來駕馭商機,?！凹寄軐颉闭撜叻Q：“我們擅長做X”，那么,，“通過X我們還能做什么,？”

這確實是一種有用、并且一定程度上奏效的商業(yè)模式,，但是如果公司沉浸于此，就會喪失研發(fā)創(chuàng)新的動力,，最終現(xiàn)有的技能將成為昨日黃花,。從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”往往要求我們必須探索新技能，并加以磨練,，而不在乎邁出第一步時的那種不適與尷尬,。

2007年：我們改變工具，工具也改變我們

2007年11月19日是一個特殊的日子,，經過3年的努力,，我們向客戶推出了Amazon Kindle。

人類與工具共同發(fā)展演變,，我們改變工具,，工具也改變我們。Kindle始于我們?yōu)樽约涸O定的一個不得不說大膽的目標：對實體書進行改進,。我們并不是輕率地做出這一決定,，任何一樣東西如果500年來都保持大致同樣的外觀，而沒有什么大的變化,，要對它進行改進是不太容易的,。

我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的,、傳統(tǒng)圖書永遠無法實現(xiàn)的功能,。

一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就愿意更多地去做,。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易,，我們就會趨向于閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀,。

Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的,。我們希望Kindle和其之后的產品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖,。

2006年：選擇新業(yè)務時,，亞馬遜的經驗

以亞馬遜目前的規(guī)模，要培育出一個對公司舉足輕重的新業(yè)務并不容易,。關鍵要制定一些選擇的標準,，要有耐心，還要有注重新業(yè)務培育的公司文化,。

我們對于將要啟動的任何一項新業(yè)務都提出了很高的標準,，在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務前，必須相信這項新業(yè)務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報,；我們還必須確信這項業(yè)務今后能達到的規(guī)模,，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。此外,，我們必須相信這項新業(yè)務目前尚不完善,，而我們有能力為這個市場提供具有顯著差異化的產品或服務。

一些大公司由于缺乏耐心和注重業(yè)務培育的公司文化,，很難將新的業(yè)務由小做大,。

我們公司有許多人親眼目睹了數(shù)個業(yè)務，由千萬美元的規(guī)模發(fā)展成數(shù)十億美元,。這種第一手的經驗和植根于這些成功事例的公司文化,，是我們能將業(yè)務由小做大的重要保證。

2005年：盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用,，但決策因素還是“判斷”

我們在亞馬遜網站做出了許多至關重要的決定,，這些決定可以用數(shù)據(jù)來說明。但是,，并非我們所有的重要決策,，都能用這種令人羨慕的數(shù)學方式來解決。有時候我們只有很少或根本沒有歷史數(shù)據(jù)來進行指導,，因此我們不可能進行前瞻性實驗,，對于決策過程來說不切實際。

盡管數(shù)據(jù),、分析和數(shù)學模型都能發(fā)揮作用,，但是在這些決策的主要因素還是判斷。

我們的股東都知道,，我們做出了每年不斷為客戶提供低價商品的決策,，而我們的效率和規(guī)模使這件事切實可行。這是個不能通過數(shù)學方式來完成重要決策的例子,。實際上,，我們降低價格的時候,，已經違背了我們的數(shù)學模型，這個模型顯示聰明的做法是上調價格,。我們掌握了大量與價格彈性相關的數(shù)據(jù),。

通過精確的計算，我們可以預計把價格降低一定幅度,，將導致產品銷量一定比例的增加,。除了少數(shù)例外的情況，短期內產品銷量的增加不足以補償價格的下降,。然而,，我們對價格彈性的定量理解是在短期內的。我們可以預計降價在本周和本季度內的影響,，但是我們不能精確預計持續(xù)降價在今后五年,、十年或更長時間內對我們業(yè)務的影響。

我們的判斷是,，以降價的形式提高對客戶的回報率和規(guī)模經濟,，會建立長期的良性循環(huán)，帶來金額更高的自由現(xiàn)金流,，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。

以數(shù)學為基礎的決策需要廣泛的共識,，而以判斷為基礎的決策經常引起爭議,，至少要等到付諸實踐才能得到證明。任何不愿意忍受爭議的機構,，在做出第一類決策時也會限制自己,。而在我們看來，這樣做不僅會限制爭議——也會限制創(chuàng)新和長期價值的創(chuàng)造,。

2004年：自由的現(xiàn)金流實現(xiàn)更多創(chuàng)新

我們的終極財務衡量指標,，也是我們長期最想達成的目標，是每股自由現(xiàn)金流的長期增長,。

我們?yōu)槭裁礇]有像大多數(shù)那樣,，首先并且最關注盈利、EPS或盈利增長,？答案很簡單,，盈利并不直接轉化為現(xiàn)金流，而股票價值是未來現(xiàn)金流的折現(xiàn),，不是未來盈利的現(xiàn)值,。未來盈利是未來每股現(xiàn)金流的重要組成部分——但并非其唯一組成部分。運營資本和資本支出也很重要,，因為是未來的股份稀釋,。

2003年：寄希望于通過為客戶提供最大的價值,，從而創(chuàng)造更長遠的利潤

（IDG君注：2000 年互聯(lián)網泡沫破裂，亞馬遜股價在暴跌80%,，資本市場對互聯(lián)網行業(yè)的盈利前景提出質疑,。2003年，亞馬遜凈利潤首度實現(xiàn)轉正,。）

我們的定價策略并不打算最大限度地提高利潤率,，而是旨在為客戶提供最大的價值，從而創(chuàng)造更大的長期利潤,。

我們在1997年致股東的信中強調了我們的長遠看法,，這種方式的確促使我們做了許多具體實際的決定，當時我們剛剛成為一家上市公司,。我想在用戶體驗方面談幾項我們做出的實際決定,。

在亞馬遜網站上，我們廣泛地使用“用戶體驗”這種說法,。用戶體驗包括我們經營中面向用戶的各個方面——從產品價格到商品選擇,，從網站用戶界面到打包送貨。我們打造的用戶體驗成為我們經營業(yè)務最重要的驅動力,。

在我們設計用戶體驗的時候,，我們是從長期業(yè)主的角度來考慮。我們盡力在這個框架內作出所有的用戶體驗決策,，無論規(guī)模大小,。

2002年：同時提供領先世界的用戶體驗，和價格最低的產品

我們決定同時提供領先世界的用戶體驗和價格最低的產品,。但實現(xiàn)這雙重目標看起來似乎自相矛盾——如果不是完全不切實際的話,。傳統(tǒng)的百貨商店面臨曠日持久的權衡取舍，既要提供高端用戶體驗,，又要提供低價產品,。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在于我們把大部分用戶體驗功能——比如提供無與倫比的選擇,、豐富的產品信息,、個性化的建議和其他新軟件功能——轉變成固定費用。

隨著用戶體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式）,，我們的營運成本占銷售額的比例隨著業(yè)務的發(fā)展迅速縮小,。此外，依然保持變化的用戶體驗成本——比如運營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善,。消除缺陷可以改善成本,，帶來更好的用戶體驗。

2001：我們始終堅持現(xiàn)金流為王

在1997年那份信中,，我寫到：“當我們被迫在優(yōu)化GAAP會計報表和最大化未現(xiàn)金流二者做出選擇時,，我們選擇了后者,。”

為什么要以現(xiàn)金流為重呢,？因為每股股票代表了一份公司未來現(xiàn)金流,，跟其他單變量相比，現(xiàn)金流更能詮釋一家公司長期股價,。

如果你能很確信地知道一個公司的未來現(xiàn)金流,，和它的未來流通股數(shù)量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識,。（合適的貼現(xiàn)率也是非常重要的,，如果你清楚未來現(xiàn)金流，你就很容易判斷出應使用什么樣的貼現(xiàn)率）,。

這不是一件容易的事,，但你可以通過檢查公司之前的表現(xiàn)，以及查看這家公司模型中的杠桿率,，來對其未來現(xiàn)金流做出預測,。對一家公司在外流通股的數(shù)量的預測，還需要你對公司授予員工期權數(shù),，或可能出現(xiàn)的資本交易等項目做出預測,。最后，你對每股現(xiàn)金的判斷,，將會幫助你決定愿意以多高的價格投資該公司股票,。

2000年：即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”

著名投資人本杰明·格雷厄姆說過,，股市從短期來看是“投票機”，從長期來看則是“稱重機”,。很明顯,，繁榮的1999年使得市場上中出現(xiàn)了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場”稱重“的公司,。

從長期來看,，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時,，我們也將努力把公司打造更具“重量”,。

你們當中有很多人聽說過我討論“大膽賭博“（bold bets）這事吧，我們曾經“大膽賭博”過,，包括對電子產品,、無線技術、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關閉）這類電商網站的投資,，我們未來仍將繼續(xù)這么做,。作為亞馬遜重要的股東,，我們同樣都遭受了不小的損失。

我們做這些投資是因為我們知道,，我們不能在短期內進入這些細分市場,，因此，我們熱衷于互聯(lián)網“圈地運動”（land rush）,。事實上,，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現(xiàn)在我們認為,，在過去2年中,，它這種方式的效用已漸漸消失。

回過頭來看看,，我們確實遠遠低估了進入這些細分領域所需要的時間,，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規(guī)模時所遇到的困難。

盡管現(xiàn)在下定論還為時過早,，但我們有足夠的證據(jù)來證明,。亞馬遜今天是一個獨特資產：我們有自己的品牌，有客戶關系,，有技術,，有倉儲物流設施，有財務優(yōu)勢,，有亞馬遜人,，有在這個新興行業(yè)中保持領先和建立一個偉大和永恒公司的決心。以用戶至上是我們未來仍繼續(xù)要做的,。

1999年：盡管我們取得了不可思議的成就,，但這仍然是電商發(fā)展史的Day 1

最近，我在斯坦福大學校園演講時,，有一名年輕女子接過話筒問我：“我持有100股亞馬遜公司股票,，這代表我擁有什么呢？“

我當時就震驚了,，此前我們從來都沒聽說過這種說法,，至少沒有說的這么直白。你擁有什么呢,？你擁有全球領先的電子商務平臺的一部分,。

在過去5年時間里，盡管我們取得了不可思議的成就,，但這仍然是電商發(fā)展史的Day 1,。在吸引新用戶方面，我們將繼續(xù)加大投資,。產品品類形成過程還處于早期階段,，許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關系,。我們必須努力來增加網購用戶數(shù)和他們所購買產品的種類，提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網站的滿意度,。

我還有最重要的一點要講：目前的網購體驗還很差,，能吸引1700萬用戶已經是很不錯的了，但是未來網購體驗將會越來越好,。寬帶的增加將會提高網頁瀏覽速度并使內容豐滿,，實現(xiàn)“隨時隨地”的購物體驗是我們下一個要改進的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家里購物，而不是在辦公室）,，未來無線設備也將會大幅增加,。

于此同時，盡管現(xiàn)在規(guī)模還很小,，但我們非常高興能參與這個數(shù)萬億美元的市場,，我們?yōu)榇吮陡行疫\。在這一領域,，我們擁有無限的發(fā)展機會,。

1998年：保持對客戶的恐懼

我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。我們堅持這一理念——用戶是有洞察能力的,，是明智的,，品牌形象必須名副其實，不能倒過來,。我們的客戶告訴我們,，他們之所以選擇亞馬遜，并能夠口碑相傳,，是因為,，我們這里的選擇多，操作簡單,，價格低并且 服務好,。

但我們不能自滿而懈怠。我經常提醒員工們每天早上起來后要有危機感,。我們擔心的不是競爭,，而是我們的客戶,。用戶成就了我們,，他們與我們息息相關，我們要對他們負很大的責任,。我們希望他們始終保持著對亞馬遜的忠誠度,，除非誰能提供更周到的服務。

我們必須不斷堅持改進,、探索,、創(chuàng)新,。我們喜歡做開拓者，這就是亞馬遜的DNA,，我們需要這種開拓精神帶給我們成功,。

1997年：吸引符合你價值觀的股東

所有的都將圍繞長遠價值展開（It's All About the Long Term）。

我們相信,，我們是否成功的一個重要衡量標準,，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。這種價值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領導地位的能力,，我們的市場領導地位越強大,，我們的商業(yè)模式越具有競爭力。強大的市場領導地位將帶來更高的收入,，更多的利潤,，更快的資金周轉速度，以及相應的強大資本回報率,。

基于我們對長期目標的專注,，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此,，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法,，以讓我們的股東能證實您們的投資哲學是可持續(xù)的：我們將繼續(xù)毫無保留的專注于客戶至上的理念。

我們將更多的為“強化長期市場領導地位”這一目標做持續(xù)的長期投資決策,，而非關注短期的盈利以及華爾街的反應,。(IDG資本)