從創(chuàng)辦創(chuàng)新工場開始，李開復(fù)一直致力于力于早期階段的投資?，F(xiàn)在一談早期投資,，好像就只有兩件事情：第一個是會不會成為風(fēng)口；第二個是這個創(chuàng)業(yè)者牛不牛,。

不過,，道理雖然簡單，但判斷的過程卻是很多細(xì)節(jié)和規(guī)則構(gòu)成的,。李開復(fù)也是透過很多經(jīng)歷,，其中有成功的經(jīng)歷，也有失敗的經(jīng)歷,，不但總結(jié)出創(chuàng)業(yè)者不能有的問題,，還描繪出了最受VC追捧的創(chuàng)業(yè)者畫像。

1.創(chuàng)業(yè)者千萬不能有這些問題

做投資以來,，我學(xué)到很重要的一件事情就是,，創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)很大程度是與生俱來的，不見得真是哪天才決定的,。每一個人心里大概都知道自己適不適合創(chuàng)業(yè),。

也曾經(jīng)有不少人問我：李老師,，你幫我分析一下，我是應(yīng)該創(chuàng)業(yè)呢,，還是應(yīng)該就業(yè),？我要不要出國回來再開始？

我每次都不太忍心回答,，因?yàn)槿绻氵€要問的話，那就不要創(chuàng)業(yè),。那些真正成功概率最高的人是不需要問這些問題的,。

但更令人擔(dān)心的問題往往是這幾個方面：

① 把自己的需求當(dāng)成共性需求。創(chuàng)業(yè)者常常會陷入一個挑戰(zhàn),，就是把自己的感情和需求灌注在某種產(chǎn)業(yè)或方向上,，認(rèn)為自己的需求一定具有代表性，能夠突破一些困難,。這種感情流露最常見的就是父母親,，想著如何幫助更多的父母和孩子。很多創(chuàng)業(yè)失敗的案例就發(fā)生在0-3歲孩子的父母身上,。

所以我建議,，所有0-3歲孩子的父母如果想創(chuàng)業(yè)，一定先審視一下自己的需求是不是有足夠的人群,。有時候做一件事情要順勢而為,，逆勢而為對創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)很大。

② 把事情講的太遠(yuǎn),、太宏偉,。整個VC行業(yè)的投資其實(shí)并不是一次到位的，VC希望創(chuàng)業(yè)者能夠描述一個階段性的目標(biāo),，然后給創(chuàng)業(yè)者足夠的資金達(dá)到這個目標(biāo),。這個目標(biāo)通常是一年到一年半之內(nèi)，好處就是估值可以不斷成長,，投資人可以不斷介入,，企業(yè)可以一輪一輪獲得融資。這是人類過去100年經(jīng)過很多智慧累計(jì)的融資方式,。當(dāng)然也有缺點(diǎn),，可能會讓人更短視，只看18個月,，但是目前確實(shí)沒有更好的模式存在,。

所以作為一個創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該接受這個游戲規(guī)則,，不要把什么事講得太遠(yuǎn),、太宏偉,，讓投資人不知道錢進(jìn)去會發(fā)生什么,。如果創(chuàng)業(yè)者可以把業(yè)務(wù)切分成18個月一個階段,，制定階段性目標(biāo)，投資人更能接受這種符合游戲規(guī)則的企業(yè),。

③ 揮金如土,，言行不一。負(fù)責(zé)任的投資人會看你做的每一件事情,，說的每一句話,，了解你的公司文化。你跟大家說什么是空口無憑的,，你把公司的價值觀印在卡片上也沒有什么用，你把大家抓來罵一頓說該怎么做,，不該怎么做,，那也是沒用的，你自己的文化價值觀才最重要,。

創(chuàng)新工場剛開始的時候,，員工出差、包括我個人都是住普通的酒店,，不是說我不可以住好一點(diǎn)的酒店,、坐頭等艙，但這些事情可能會傳遞出一個信息：你拿公司的錢揮霍,。大家會覺得你嘴里講的文化是騙人的,。

就算我拿自己的錢揮霍，大家也認(rèn)為：好吧,，他不浪費(fèi)公司的錢,，但心里不是真正的創(chuàng)業(yè)者，沒有打算跟我們同甘苦,，共患難,。作為創(chuàng)業(yè)者，你的習(xí)慣在公司里的影響非常重大,。

所以創(chuàng)業(yè)者千萬不要被這些多余的錢,，追求你們的VC沖昏頭腦，沒有任何一個公司是在炒錢的時候創(chuàng)業(yè)成功的,，達(dá)到一定階段推廣是可以的,，但到這個階段之前，你的公司一定要是非常勤儉的公司，花每一塊錢都像花自己的錢一樣,。

2.能夠勝任CEO有這幾個標(biāo)準(zhǔn)

除了這些基本的事情,，早期我們做投資的時候還發(fā)現(xiàn)，中國的創(chuàng)始人更不愿意讓出CEO一職,。所以我們會盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng)始人,，而不會投資一個并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng)業(yè)者，即便這個項(xiàng)目非常好,。所謂勝任,，我覺得有這樣幾個標(biāo)準(zhǔn)。

① 對自己有清晰的認(rèn)識和規(guī)劃,。我覺得最好是創(chuàng)始人要有很強(qiáng)的自覺,，并能夠承擔(dān)CEO的角色——無論是一直承擔(dān)，還是中間需要一個過渡期,。另一種方式是搭配一位有能力的 COO,，F(xiàn)acebook就是一個典型案例。Mark Zuckerberg沒有辦法掌控一切,，于是將部分CEO工作分出來,，由Sheryl Sandberg承擔(dān)。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng)始人互補(bǔ),。

② 要讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有默契和信任,。說起來很簡單，創(chuàng)新工場在早期曾經(jīng)撮合過創(chuàng)業(yè)者,，做一做才發(fā)現(xiàn),，他們之間價值觀，彼此認(rèn)知可能有巨大的差異,。對于股權(quán)分配,、價值觀、公司未來發(fā)展方向,，都會有很多的分歧,。所以我們作為投資人，更喜歡投資那些,，要么一個老大特別強(qiáng)大,，他說了算，要么兩三個人一起做,，認(rèn)識十年八年彼此信任,，這些成功率都很高。

③ 必須警惕墨菲定律,。創(chuàng)業(yè)過程中,，任何可能發(fā)生的問題，肯定會發(fā)生，而且會比你想象中的嚴(yán)重,。這不是我批評創(chuàng)業(yè)者,，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一種極致的環(huán)境，當(dāng)你把人放在這樣的環(huán)境中,，他所有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都一定會爆發(fā),。就像《少年派的奇幻漂流》一樣，你把人放到海里去,，不給吃,，和老虎生存在一起，那么人性的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)就會發(fā)散,。創(chuàng)業(yè)就像這樣的過程,。

如果你本身或合作伙伴有任何瑕疵，讓你有任何擔(dān)心,，我保證在未來的五年,，這個事情會造成問題。所以你不要抱著僥幸的心態(tài)：比如你覺得這個人有點(diǎn)虛榮,，整天說大話,，會不會以后不做事，不用問了,，答案是會；或者說這個人,，雖然他的商業(yè)計(jì)劃做的很漂亮,，但是很虛啊，以后執(zhí)行力會不會欠缺,，肯定會,；比如對方不好相處，會不會有點(diǎn)冷冰冰的,，會不會自私,，會不會合作出問題，不用問了,，一定會,。

④ 一定要有執(zhí)行力。在一個智商120,，有很棒的執(zhí)行力,，和一個智商170，但是執(zhí)行力一般的人,，我們寧愿投資智商120的這位,。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，執(zhí)行力往往意味著，你愿意從產(chǎn)品,、技術(shù),、客服、運(yùn)營,，參與到每個環(huán)節(jié)中,。比如，我們見到大部分CEO都喜歡做客服,，這就是執(zhí)行力的最好的見證,。你有沒有愛你的產(chǎn)品愛到你上網(wǎng)去回答用戶問題？這是非常重要的,。

我們看中執(zhí)行力的另外一點(diǎn)原因就是：很多人聰明反被聰明誤,。特別聰明的人往往會有很多點(diǎn)子，點(diǎn)子太多了對創(chuàng)業(yè)好嗎,？其實(shí)是不好的,，如果你去參加一個大公司做他的首席戰(zhàn)略官，點(diǎn)子多了好,。但創(chuàng)業(yè)者點(diǎn)子多了就完蛋了,，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的時候，你的思維是非常有限的,。如果你每天進(jìn)來一個新點(diǎn)子,，什么都做，最后什么都做不出來,。

創(chuàng)業(yè)的公司要在每一個階段,，能夠?qū)Ｗ⒘α咳?zhí)行，達(dá)到一些里程碑,，讓下一步有人愿意付錢給他,。所以不專注、不夠有執(zhí)行力的話,，怎么能夠有下一步投資,。

3.形成壟斷你可能是第二名的幾十倍

在當(dāng)下，創(chuàng)業(yè)特別重要的就是,，怎么樣能做成一個小壟斷,，然后找到一個成長的模式，讓它非常有效地成為一個中壟斷,，成為一個大壟斷,。

過去我們可能會認(rèn)為壟斷者不好，壟斷者不創(chuàng)新,，還霸占了市場,，抬高價錢等等,。但是其實(shí)這是對過去的世界有一種理解，可能在運(yùn)營商時代,、在服務(wù)器時代是這么回事的,。

但是我們今天進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時代，你們可以想象,，微信如果只能在武漢使用,，支付寶只能在杭州使用嗎，這個產(chǎn)品會有多困難,？互聯(lián)網(wǎng)之所以偉大,，就是因?yàn)樗遣环值氐赜虻囊粋€最大的網(wǎng)，它連接了資源提供方和資源享用方,。

在這個環(huán)節(jié)里面,，第一名跟第二名估值的差別不是50%，100%,，可能是二十倍跟三十倍,。也就是說成為壟斷平臺者的價值會是第二名的幾十倍，甚至可能都沒有第二名存在,。而你作為壟斷者的成功,，是可以在一段時間里，為平臺兩端產(chǎn)生巨大的價值,，同時,，在這一段時間，也可以給自己產(chǎn)生最大的利益,。

而且,，中國的創(chuàng)業(yè)者成為壟斷者的機(jī)會要遠(yuǎn)大于美國，我們傳統(tǒng)企業(yè)的品牌沒有那么強(qiáng)勢,，這點(diǎn)有很多人不見得會同意,，但是事實(shí)如此,。我可以舉一些例子,，比如說在美國，就有很多偉大的百年老店,，比如說《紐約時報(bào)》,、《華爾街日報(bào)》，他們本身品牌很強(qiáng)大,，所以今日頭條可能沒有那么容易打進(jìn)這樣的市場,，傳統(tǒng)的力量可能會強(qiáng)大到創(chuàng)新難以打破。

但在國內(nèi),，沒有大山擋著你的創(chuàng)業(yè),。你真的可以從互聯(lián)網(wǎng)做起,，打造一個新的品牌出來。國內(nèi)連一個特別棒的美甲公司,、特別大的理發(fā)店品牌都不太有,，這些每一個可能，都是創(chuàng)業(yè)打造新壟斷品牌的機(jī)會,。

4.全世界最被VC追捧的一批人有這些特點(diǎn)

記得在多年前,，有個創(chuàng)業(yè)者來到我們辦公室，我當(dāng)時認(rèn)為這個人很棒,，但是這個產(chǎn)品不行,。就跟他說這個項(xiàng)目不靠譜，不能做,，不要做,。然后他說我必須要做，你不投資我找別人投資,，后來他就找了另外一個投資,，我們的預(yù)測是正確的，他做了半年失敗了,。

但是我們沒有想到,，當(dāng)他把錢用完一半發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不對的時候，就轉(zhuǎn)型做了另外的項(xiàng)目,，獲得了巨大的成功,，我們因此錯過這個機(jī)會。這個經(jīng)歷告訴我們,，在初創(chuàng)的階段,，人最重要。

這也影響了我此后投資的風(fēng)格,，絕不是說我給了你一百萬,，你最好趕快還我一百萬，或者兩百萬,，業(yè)界很多很好的投資人,，他們的心態(tài)其實(shí)都跟我是一樣的。因?yàn)槲覀兠靼?，?chuàng)業(yè)者把自己最珍貴的三年到五年的時間投進(jìn)去,，只有5%的可能得到一個很大的成功。然后呢,，其他95%可能就是全部洗牌重來,。

之后又有一個創(chuàng)業(yè)者，我們投資了他,，做了一段時間后,，有人答應(yīng)兩倍的價錢收購他,，最后談砸，項(xiàng)目也沒做好,，變成零倍,。也就是說本來這個投資我們可以賺兩倍的，后來因?yàn)樗约旱姆N種錯誤,，造成公司一文不值,。

然后他把公司關(guān)了以后，就跑到我辦公室來,，說：李老師,，我對不起你，把你的錢都賠掉了,，我真是要想盡辦法償還你,。然后我就跟他說，這個不要在意,，為什么不要在意呢,？

投資人不是投一百個公司，每個都希望都能得到兩倍的回報(bào),。我們投資一百個公司,，所有的回報(bào)可能是來自五個公司，這五個公司會給我們二十倍甚至兩百倍的回報(bào),。這是我們早期VC所做的事情,，我們的工作就是在一百個公司里，不斷地push,，把里面的五個能push到二十倍到兩百倍的回報(bào),。這樣五個公司不就把我們?nèi)客顿Y錢償還了嗎？如果得到200倍的回報(bào),，不就賺了十倍了嗎,？

所以我想聽的這句話是什么呢？是：李老師,，我這次失敗了,，下次我還愿意拿你的錢。我們交了一百萬的學(xué)費(fèi)讓他學(xué),，他這一次有5%的可能成為獨(dú)角獸,，那下一次或許就是10%了,。

全世界最被VC追捧的一批人,，就是這種我開創(chuàng)過一個公司，然后第二次,、第三次再創(chuàng)業(yè),。第一,，他證明了自己是不怕失敗的，是下了決心愿意去做,，甚至他的團(tuán)隊(duì)也還愿意跟隨他的,。第二，這是一次學(xué)習(xí)的過程,，成功有成功的學(xué)習(xí),，失敗有失敗的學(xué)習(xí)，走過一次,，第二次就好很多,。

因?yàn)闊o論那些創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，加速器,、孵化器,、VC，包括創(chuàng)新工場在內(nèi),，有多牛,，我們沒有辦法用紙上談兵的方法教創(chuàng)業(yè)者，他自己走過一遍是沒有任何事情可以取代的,。所以我們特別喜歡追捧這樣的創(chuàng)業(yè)者,，每個VC都一樣的。

這種思維反推創(chuàng)業(yè)者,，還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問題,。傳統(tǒng)思維是要做“百年老店” ，可以一代代傳下去,，企業(yè)文化永遠(yuǎn)不變,。但這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在這個領(lǐng)域,，每一個偉大公司都有一段改變世界的時間,，但此后，不可避免地會出現(xiàn)新公司,。所以,，創(chuàng)業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就非常了不起。

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