所謂商品周轉(zhuǎn)率即是指商品從入庫到售出所經(jīng)過的時(shí)間和效率,。衡量商品周轉(zhuǎn)水平的最主要指標(biāo)是：周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。

周轉(zhuǎn)次數(shù)指一年中,，庫存能夠周轉(zhuǎn)幾次,，計(jì)算公式為：

周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售額/平均庫存

平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2

周轉(zhuǎn)天數(shù)表示庫存周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù),，計(jì)算公式為：周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/周轉(zhuǎn)次數(shù)。

另一種概念是月商品周轉(zhuǎn)率（或稱動銷率）,，月商品周轉(zhuǎn)率=平均庫存/月銷售額，其結(jié)果是一個(gè)百分比,。

在計(jì)算時(shí)要注意,，銷售額和庫存必須使用同一計(jì)算單位，比如均以零售價(jià)計(jì)算或者均以成本價(jià)計(jì)算,，也可以均以數(shù)量計(jì)算（對于同一SKU）,。

舉個(gè)例子。

當(dāng)時(shí)該企業(yè)的年銷售額為700萬元,，而平均庫存剛好也是700萬元,。所以，這家店的商品周轉(zhuǎn)次數(shù)=700萬/年/700萬=1次/年,，也就是一年周轉(zhuǎn)一次,，周轉(zhuǎn)天數(shù)是365天，而沃爾瑪和家樂福的周轉(zhuǎn)天數(shù)只有45天,。

我當(dāng)時(shí)提醒客戶,，這是一個(gè)非常糟糕的數(shù)字，企業(yè)的商品周轉(zhuǎn)率過低,，影響企業(yè)效益,。客戶卻對我說：沒關(guān)系,，這700萬的貨全部是代銷的,，沒有我一分錢在里面。我說：“你的這個(gè)觀念是要害死你的,。周轉(zhuǎn)率過低,，意味著庫存過大或者銷量過低，如果銷量在短期內(nèi)無法提升的話,，那么就應(yīng)該壓縮庫存,。雖然，這些貨是廠商賒給你的,，但過高的庫存總量仍對你造成影響,。第一，增加你的管理成本,，無論如何,，管理700萬的庫存總要比管理300萬的投入更多人力物力和精力；第二,，增加損耗（包括殘損,、遺失和過期等等），假設(shè)商品年損耗率為2%，那么700萬的2%就是每年14萬,。第三,，增加貶值損失，因?yàn)檠坨R商品是一個(gè)潮流商品,，講求款式,，如果你庫存中有100萬的商品是2012年款，到了2013年就貶損30%了,，但你售賣后和廠家結(jié)算,，仍是按你2012年的采購價(jià)格結(jié)算的。第四,，你透支了你的商業(yè)信用,；今天你才做700萬的生意就需要700萬的庫存，那么,，等你要做1400萬的生意的時(shí)候,，請問，你還能賒來700萬嗎,？”

客戶聽到之后非常震驚,，立刻下達(dá)指令要求物流部縮減庫存，并在三個(gè)月內(nèi)將庫存總值降低到350萬,。

2012年,，先后傳來美特斯邦威和李寧服飾由于庫存積壓嚴(yán)重導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不良并出現(xiàn)大幅度虧損，更有一些品牌最終就死在商品周轉(zhuǎn)率過低,、庫存積壓嚴(yán)重上,。所以，如何提高商品周轉(zhuǎn)率就變得極其重要,。那么,，我們應(yīng)該如何做？

提高商品周轉(zhuǎn)水平是一個(gè)系統(tǒng)工程,，核心是兩個(gè)內(nèi)容,。一個(gè)是有效的商品評價(jià)體系，另一個(gè)是提高供應(yīng)鏈的速度和效率,。

有效的商品評價(jià)體系也包含很多層面,。

首先，要對商品進(jìn)行分級制管理,，切忌一刀切和矯枉過正,。有一家眼鏡連鎖企業(yè)，過去不重視商品周轉(zhuǎn)率,，結(jié)果導(dǎo)致高檔鏡架和太陽鏡大量積壓,，并且全部出樣在門店,，退回來時(shí)大部分均已殘損，無法銷售,，代理商也不受理退貨,，最終導(dǎo)致該企業(yè)一大筆虧損。于是,，企業(yè)開始推行商品周轉(zhuǎn)率考核,，每個(gè)月對店長進(jìn)行相關(guān)績效考核，如果該門店商品周轉(zhuǎn)率低于企業(yè)平均水平,，該店長將被罰款。這就使得店長在向總部要貨時(shí)變得非常謹(jǐn)慎,，單價(jià)高或者款式過于新潮的商品（擔(dān)心賣不動）都不敢要貨,；最終，商品周轉(zhuǎn)率的確提高了,，但店鋪的貨品結(jié)構(gòu)卻失去了新鮮感和競爭力,，并影響了業(yè)績。

分級管理,，就是根據(jù)商品的類型和貢獻(xiàn)率不同,，設(shè)定不同的周轉(zhuǎn)率考核指標(biāo)。什么是商品貢獻(xiàn)率,？商品貢獻(xiàn)率=銷售占比×毛利率,，這是用于衡量商品的重要程度的指標(biāo)。假設(shè),，某企業(yè)2013年6月份銷售了10支GUCCI的太陽鏡,，25支Bolon太陽鏡和40支WDL太陽鏡，我們計(jì)算一下各自的商品貢獻(xiàn)率：

    很明顯,，GUCCI對這家店的貢獻(xiàn)率最大,，而Bolon最低，那么,，這家店在考核商品周轉(zhuǎn)率時(shí)就應(yīng)該有所側(cè)重,，允許A類商品的周轉(zhuǎn)率較低，但對于C類商品的周轉(zhuǎn)率就要非常嚴(yán)格的控制,。比如,，這家店，GUCCI的出樣量可以達(dá)到30支至40支,，而Bolon的出樣量就可以控制在50支,，WDL的出樣量可以達(dá)到100支至200支。

商品類別是指該商品的屬性,。比如隱形眼鏡和鏡片的周轉(zhuǎn)率是不同的,，而鏡片當(dāng)中,，單光鏡片和散光鏡片的周轉(zhuǎn)率也是不同的，我們在設(shè)計(jì)安全庫存時(shí),，就要考慮到這些因素,。

其次，是通過品類管理技術(shù)的應(yīng)用來改善商品結(jié)構(gòu),。假設(shè)一家門店,，擁有10個(gè)鏡架柜臺，每個(gè)柜臺出樣100支鏡架,，出樣總數(shù)為1000支,；那么，這家店的貨品是不是很“全”呢,？這里,，我們要明白，“多”不等于“全”,。

比如,，這家店的中小學(xué)生顧客占消費(fèi)群體的35%，但適合于中小學(xué)生的鏡架僅有四個(gè)品牌,，價(jià)格帶集中在200至400之間,。有時(shí)，遇到近視度數(shù)變化較快更換眼鏡頻繁的顧客,，就覺得選不出便宜一些的,，而遇到家庭條件較好，孩子品牌消費(fèi)意識較強(qiáng)的情況,，又選不出好的,。我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的學(xué)生客群占總數(shù)的35%,，但對應(yīng)的鏡架出樣卻只有10%,，價(jià)格帶很窄（跨度為200元），就有可能會流失顧客或者影響客單價(jià),。這就是典型的（總數(shù)）“多”而（品種）“不全”的類型,。

品類管理，就是把產(chǎn)品根據(jù)售賣對象或者售賣節(jié)氣的不同進(jìn)行細(xì)分,，并進(jìn)行精細(xì)化管理,。鏡架和鏡片就分屬于不同的品類；而同樣是鏡架,，又可以細(xì)分為不同品類,。K金架可以是一個(gè)品類，學(xué)生鏡架可以是一個(gè)品類,，適合中老年人的鏡架可以是一個(gè)品類,；甚至適合年長的男士與女士的鏡架可以分為兩個(gè)品類,，因?yàn)檫@兩類顧客對于眼鏡的訴求各不相同。如果要再進(jìn)一步細(xì)分,，學(xué)生鏡架可以細(xì)分為金屬與塑料材料或者混合材料,；K金鏡架可以細(xì)分為鑲嵌珠寶與細(xì)巧型的等等。我們應(yīng)該使得每個(gè)品類的商品都有相應(yīng)的出樣量并且給予顧客更多的選擇,，包括價(jià)位選擇和風(fēng)格選擇,。這時(shí)，我們的商品結(jié)構(gòu)才從“多”變成“全”,。

第三,，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行商品淘汰，剔除滯銷品,。每月應(yīng)該進(jìn)行商品銷售排名,，根據(jù)商品貢獻(xiàn)率和商品周轉(zhuǎn)率來排查滯銷品。商品貢獻(xiàn)率和周轉(zhuǎn)率均低的商品就應(yīng)該列為滯銷品,，及時(shí)與廠家退換，如果不能退換的,，則應(yīng)該停止補(bǔ)貨并且對內(nèi)加強(qiáng)銷售推動,，比如向門店下達(dá)指標(biāo)要求每月至少銷售多少數(shù)量。對于滯銷品的管理還需綜合考慮各種變量,，例如新上柜銷售的商品,，有時(shí)候會非常暢銷有時(shí)候也會需要一個(gè)被店員和顧客接受的過程，不能依據(jù)一個(gè)月的銷量就作出“滯銷”的判斷,；再比如貢獻(xiàn)率高的商品（一般表現(xiàn)為單價(jià)高同時(shí)毛利高）,，是可以接受較低的周轉(zhuǎn)率，不要急于列為滯銷品,。

當(dāng)有新貨品將被采購時(shí),，也要同時(shí)考慮新貨品對原有商品結(jié)構(gòu)造成的影響。比如,，新采購一批零售價(jià)格為480元的偏光太陽鏡,，這一商品勢必對400至600價(jià)位段的偏光太陽鏡造成一定的影響，或者是新產(chǎn)品滯銷,，或者是新產(chǎn)品很搶手卻導(dǎo)致原有類似產(chǎn)品滯銷,，物流管理者必須密切關(guān)注新產(chǎn)品的銷售走勢并作出相應(yīng)的判斷與措施。再比如,，引進(jìn)了1.56折射率的抗疲勞鏡片,，就應(yīng)該相應(yīng)地拉長1.56非球面鏡片的補(bǔ)貨周期，從過去每月補(bǔ)一次變?yōu)槊績稍卵a(bǔ)一次,，甚至可以降低1.56非球面鏡片的安全庫存數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),。

提高供應(yīng)鏈的速度和效率,，也有許多工作要做。

企業(yè)必須先建立完善的信息管理系統(tǒng),。選擇一套功能全面,、性能穩(wěn)定、操作便捷的管理軟件是十分必要的,；同時(shí)要求及時(shí),、準(zhǔn)確地錄入各類進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，輸出各種相應(yīng)的報(bào)表,。為了加強(qiáng)管理軟件的監(jiān)控和預(yù)警作用,，需要設(shè)定各種安全庫存標(biāo)準(zhǔn)，包括上限和下限,，同時(shí)也可以設(shè)定商品周轉(zhuǎn)率的參考標(biāo)準(zhǔn),，以“低于”和“高于”標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別不同的商品（很像打高爾夫的計(jì)分方法）。

部門之間,，包括分店與物流中心,、分店與分店之間，努力實(shí)現(xiàn)快速反饋,，加快銜接速度,。為了提高效率，解放生產(chǎn)力,，物流部必須定期公布重點(diǎn)檢測的商品,，要求門店每天或者每周反饋這些商品的動銷情況。這就像證券公司會選取某幾只股票來反應(yīng)大盤行情一樣,。這種反饋可以通過下發(fā)報(bào)表并要求店長準(zhǔn)時(shí)填寫,、上交來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部使用某些OA軟件也有助于溝通效率地提高,。

除了上述兩個(gè)方面,，“有效的商品評價(jià)體系和提高供應(yīng)鏈的速度和效率”之外，還有兩個(gè)關(guān)鍵因素會影響商品周轉(zhuǎn)率,，第一個(gè)因素是科學(xué)的采購,，第二個(gè)因素是指導(dǎo)性的銷售。

說到采購,，我想起一個(gè)案例,。2008年，某零售企業(yè)到海昌去采購雷朋太陽鏡,，當(dāng)時(shí)海昌給出的訂貨政策是：一次性進(jìn)貨200支,，享受9折優(yōu)惠；這位企業(yè)的老板就打算一次訂購200支,。我問他：“200支你估計(jì)要賣多久,？”這位客戶回答我：“反正慢慢賣唄,，畢竟可以打9折啊”。我說：“你別沖動,，先問問公司后勤,，去年1200至1800價(jià)位段的太陽鏡總體銷售如何?！笨蛻綦娫捲儐栔蟮玫降姆答伿?，2007年該企業(yè)1200至1800價(jià)格帶的太陽鏡一共銷售74副，也就是說,，即使今后這家店這個(gè)價(jià)位段的其他太陽鏡都不賣,，只賣雷朋，也需要大約3年才能賣完這200支,。于是,，我建議他哪怕不打折也只要進(jìn)50支?？蛻舨杉{了我的建議,。2010年,，這位客戶很興奮地給我打電話,，因?yàn)槔着蟾鼡Q了代理商,，海昌開始特價(jià)處理雷朋的庫存，折扣達(dá)到7折,，這時(shí)他如果再去采購當(dāng)時(shí)沒有采購的150支雷朋,，就可以省下一大筆,。生意如此難做的情況下,，省的就是賺的。

所以,，采購一定要注意兩個(gè)原則：1,，適銷定量，2,，適時(shí)適量,。適銷定量是指——采購部必須根據(jù)營運(yùn)部遞交的銷售預(yù)算（包括銷售金額預(yù)算及不同品類銷量預(yù)算）來決定采購預(yù)算；如果營運(yùn)部估計(jì)全年300元價(jià)位段的偏光太陽鏡只能賣出200副,，那么第一批采購100至200副是很明智的,，又有人稱之為“JUST”采購。適時(shí)適量是指——在不同的階段采取不同的采購策略,。新產(chǎn)品應(yīng)少量采購,，如果銷路很好可以立刻補(bǔ)較大一批貨，以確保門店不會脫銷,；如果銷量不理想,，那么即使全部轉(zhuǎn)為庫存也不至于損失太大,。比如奢侈品品牌的太陽鏡，不僅采購成本高,、占用資金大而且還不能調(diào)換,，采購時(shí)必須非常謹(jǐn)慎。第一批可以作少量采購,，然后立刻通知該品牌的粉絲前來選購,，從顧客購買的重點(diǎn)來分析不同款式受歡迎程度并以此為依據(jù)馬上補(bǔ)貨。

零售店的采購行為還有一種形式,，就是補(bǔ)貨,。補(bǔ)貨又分為常規(guī)補(bǔ)貨和特殊補(bǔ)貨。比如,，隱形眼鏡補(bǔ)貨就是常規(guī)補(bǔ)貨,，只需要根據(jù)上月的銷量來決定本月的采購量；如果安全庫存設(shè)的很低,，可以每周補(bǔ)一次（要注意核算物流成本）,。但一些中高檔太陽鏡的補(bǔ)貨就屬于特殊補(bǔ)貨了。不能完全按照上月的銷量來確定補(bǔ)貨數(shù)量,，而要綜合分析各種因素并聽取門店反饋,。門店在銷售出一支這類商品時(shí)就可以在配鏡訂單的某個(gè)位置做一個(gè)記號，來告訴物流部,，這款需不需要補(bǔ)貨,。

而所謂指導(dǎo)性銷售，就是指“用一些傾向政策來影響店鋪銷售側(cè)重點(diǎn)”,。我在上海經(jīng)營福氣眼鏡店時(shí)（1995至1997年）,，我們店里的鏡架標(biāo)簽（掛在鏡腿上的）有兩種顏色，一種為黃色,，暗示這副鏡架為主推商品,，員工每賣出一副可獲得5元的額外提成；另一種標(biāo)簽為白色,，沒有額外提成,。這就是典型的指導(dǎo)性銷售。類似的方法還有：每位員工每月必須賣出若干副某產(chǎn)品,、每位員工每月銷售某品牌太陽鏡不得超過5副等等,。

綜上所述，對于提高商品周轉(zhuǎn)率,，我們可以開展以下工作：

1,，每年由營運(yùn)部制定銷售預(yù)算，包括銷售額預(yù)算和各個(gè)品類商品的銷量預(yù)算，要求精確的門店,，精確到單品,；比如，某門店某季度某價(jià)位太陽鏡預(yù)計(jì)銷售XX支,。采購部參照這份預(yù)算來制定采購計(jì)劃,。計(jì)劃外的商品可以采購，但必須具有非常有說服力的理由,。

2,，對商品進(jìn)行分級管理，根據(jù)商品貢獻(xiàn)率不同進(jìn)行分級,，不同級別的商品采取不同對策,。

3，設(shè)定每個(gè)品類的安全庫存量,，并將安全庫存量錄入管理程序中,。

4，分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，做到“全而不多”,。

5，對各個(gè)相關(guān)崗位進(jìn)行商品周轉(zhuǎn)率考核,，希望引起各級干部對于商品周轉(zhuǎn)率的重視程度,，并建議開展相關(guān)培訓(xùn)，就此達(dá)成共識,。

6,，建立內(nèi)部反饋體系，門店有責(zé)任主動反饋,，物流部有義務(wù)定期檢視,。

7，新產(chǎn)品采購必須注意適時(shí)和適量,，寧可饑餓營銷也不要積壓商品,。

8,，通過下達(dá)指標(biāo)或者設(shè)定傾向政策等方法,，引導(dǎo)銷售。

9,，與供應(yīng)商共享信息,，合作共贏。

10,，使用信息管理工具,，及時(shí)準(zhǔn)確全面地輸入進(jìn)銷存信息。

商品周轉(zhuǎn)率會影響企業(yè)的資金鏈以及最終效益，千萬要重視,！