10月26日,，由網(wǎng)易財經(jīng)、中國產(chǎn)經(jīng)新聞報社,、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會聯(lián)合舉辦的“中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展論壇暨70年70企70人發(fā)布盛典”在北京·雁棲湖國際會展中心舉行,。

中國建材集團有限公司黨委書記、董事長,，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長,、中國上市公司協(xié)會會長宋志平榮獲“70年70人70企中國杰出貢獻企業(yè)家” 。

在發(fā)表獲獎感言時,，宋志平圍繞建國70年來中國經(jīng)濟以及中國企業(yè)發(fā)生的翻天覆地的變化,，從“我們做成了什么”、“做對了什么”以及“應(yīng)對變化要重塑規(guī)則”等三方面進行了闡述,。

中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平

宋志平認為,，建國70年來，中國經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化,，從一個積貧積弱,、一窮二白的國家成為世界第二大經(jīng)濟體，去年中國的GDP有90萬億,。此外,，過去70年里,，中國涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)和企業(yè)家，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一個動力,。去年的世界500強企業(yè),，“中國總的家數(shù)129家，中國大陸的家數(shù)是119家,?？偟募覕?shù)我們第一次超過美國，大陸的家數(shù)和美國僅僅差3家,，相信明年我們大陸的家數(shù)也會超過美國”,。

這個過程中，我們做對了什么,？宋志平將過去70年分成兩個階段,，第一個階段是社會主義建設(shè)時期，我們建設(shè)起了社會主義工業(yè)體系,。第二個階段是改革開放之后的40年里,，通過開放引進發(fā)達國家先進的技術(shù)、管理,，通過市場化改革,、資本市場化、薪酬制度改革等一系列舉措,，極大的調(diào)動了央企國企的積極性和競爭力,。

宋志平還強調(diào)，今天的經(jīng)濟環(huán)境和40年前以及70年前相比,，發(fā)生了巨大的變化,，第一個是中國經(jīng)濟在成長、全球經(jīng)濟格局在變化,，第二個是技術(shù)創(chuàng)新,，“這就要求我們的企業(yè)，無論從企業(yè)的形態(tài)上,，還是從企業(yè)內(nèi)部的機制上都要跟著發(fā)生重大的改變,，不然我們就無法適應(yīng)。我老跟大家講,，我們可能進入一個共享的時代”,。

在這樣一個“共享的時代”，宋志平認為,，財富分配不能只想到企業(yè)的所有者,，也要考慮經(jīng)營者、骨干和員工,，應(yīng)該建立一套新的分配體制,，這樣企業(yè)才有活力,，才能解決掉兩極分化。他指出要讓企業(yè)成為共享的平臺,，成為大家共同富裕的平臺,，讓創(chuàng)造財富的人來分享財富。

在談到共享機制時,，宋志平以國企萬華和民企華為為例,，強調(diào)了企業(yè)家精神的重要性，“其實民營企業(yè)不見得一定有天然的好的機制,，國有企業(yè)不見得沒有好的機制,，關(guān)鍵取決于所有者的開明,。民營企業(yè)有任正非這樣開明的領(lǐng)導也會做這個機制” ,。

宋志平演講實錄（有改動）：

各位領(lǐng)導、各位企業(yè)家同仁,，各位媒體的朋友們,，大家好！

今天非常高興來這兒參加這個會議,，我首先代表中企研（即中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會）歡迎大家,，也祝賀大會成功。今天我也獲獎了,，所以心里特別激動,。這次會議的題目叫“70年70企70人”，讓我給大家說說感言,，我想說三段話,。

第一段話，建國 70 年我們做成了什么,？

大家知道,，這70年，我們中國發(fā)生了翻天覆地的變化,，從一個積貧積弱,、一窮二白的國家成為世界第二大經(jīng)濟體，去年我們的GDP有90萬億,。這里面有一個非常重要的（現(xiàn)象）,，涌現(xiàn)了一大批國際一流的企業(yè)。去年的世界500 強企業(yè),，中國總的家數(shù)129 家,，中國大陸的家數(shù)是119 家?？偟募覕?shù)上,，我們第一次超過美國,，大陸的家數(shù)和美國僅僅差 3 家，相信明年我們大陸的（世界 500 強企業(yè)）家數(shù)也會超過美國,。關(guān)鍵是在這 70 年里,，我們涌現(xiàn)出了一大批企業(yè)家，是一大批企業(yè)家,、企業(yè)的英雄帶領(lǐng)著我們的企業(yè)前進,，成為經(jīng)濟發(fā)展的一個動力。我覺得這是回顧這 70 年我們應(yīng)該說一說的,，就是我們做成了什么,。

第二段話，我們這 70 年做對了什么,？

我想這 70 年可以分兩段,，第一個階段是社會主義建設(shè)時期。大家知道,，我們從一窮二白的一個國家,，建設(shè)起了社會主義基本的工業(yè)體系。我們建了 156 項大型的項目,，也有了一批像南京長江大橋等著名的成就,。

尤其改革開放之后這 40 年，我們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?，我常常想,，這 40 年里邊我們做對了些什么呢？我覺得就是改革開放,。我們用開放引進了技術(shù),，大家想想，我們在 80 年代主要做的工作是什么,？大量引入發(fā)達國家先進的技術(shù),、先進的裝備，包括學習它們先進的管理,。那個時候我們成群結(jié)隊地鉆到德國的工廠,、鉆到日本的工廠，我們把大量的技術(shù)和裝備買了回來,。在這個基礎(chǔ)上,，我們在引進、消化,、吸收再創(chuàng)新,，形成了后面工業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ),。

再看我們又做對了什么呢,？市場化改革,。我們在 90 年代大規(guī)模進行市場化改革，我們的改革是分兩個方面,，一方面是產(chǎn)品市場,，從計劃經(jīng)濟邁入到市場經(jīng)濟。計劃經(jīng)濟大家知道是行政上劃分的,、計劃的,，但市場經(jīng)濟完全是根據(jù)市場的選擇，每個工廠,、每個企業(yè)無一例外,。從過去計劃經(jīng)濟進入到市場經(jīng)濟，很多的企業(yè)不適應(yīng),，很多的國企就此倒下了,。但是，也有不少的企業(yè)浴火重生了,。這里面大量的民營企業(yè),，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)化成民營企業(yè)興起了,。大家看看市場在改革的過程中,，企業(yè)的市場化是非常重要的一個工作。

另一個是資本的市場化 ,。 90 年代我們開始大規(guī)模上市,，我現(xiàn)在也是全國上市協(xié)會的會長。現(xiàn)在中國的上市公司一共有 4800 家,，這包含A股,、 H股，以及在美國,、倫敦上市的這些股票,。美國的上市公司有多少家呢？ 4400 家,，也就是今天我們上市公司的家數(shù)其實是高過美國的,。盡管我們的市值低過它，但我們的總市值也有 55 萬億,，也僅次于美國,。在這里面國有企業(yè)有多少呢？ A股 +H股,，我們大概有 1250 家,。那一輪資本市場化到現(xiàn)在，我們擁有了 1250 家國有企業(yè),，中央國企和地方國企進行了A股上市和H股上市,。

上市使企業(yè)募集了大量資金,，但最重要的是上市讓我們的企業(yè)進入到了一個市場環(huán)境里面，引入了市場的機制,，并且改變了國有企業(yè)本身,。我常講“此國企非彼國企，此央企非彼央企” ,，也就是中國的國有企業(yè)和中國的央企實際上是上了市的國企和上了市的央企,，是被市場化改造、改革的國企和央企,，它不是傳統(tǒng)的純而又純的國企和央企,，這我覺得是非常重要的。不然我們解釋不了,， 為什么今天中國國有企業(yè)和央企有這么強大的競爭力,，其實并不是靠一些人所說的壟斷，并不是靠這個,，而是進入市場以后,，從中所汲取的這種力量。我覺得這是我們在整個改革開放過程中尤其要說的,，我們做對了的事情就是企業(yè)進行了大規(guī)模的市場化的改革,。

我們還做了些什么事情呢？其實這些年我們還做了不少的事情,，拿央企來說,，其實這些年我們的進步也很大。第一,， 2003 年時國資委成立,， 2002 年黨的十六大決定成立國資委，來建立國資監(jiān)管的體系,。十六大和十七大期間,，我們的國有企業(yè)和央企發(fā)生了巨大的變化，國資委管人,、管事,、管資產(chǎn)，在央企和國企里面我們都做了董事會,，以外部董事為多數(shù)的董事會,，這是一個適應(yīng)市場的現(xiàn)代治理制度。

第二個,，都確立了每一個企業(yè)的主業(yè),，讓企業(yè)緊緊圍繞著主業(yè)發(fā)展，不要超過三個“一主兩輔”地去做，這樣企業(yè)就能夠按照一個既定的方向去發(fā)展,。

第三個,，進行了大規(guī)模的海內(nèi)外的上市。像我們央企很多公司在香港H股上市,，都是發(fā)生在這一段時間里面,， H股 +A股大量的上市。

還有一個,，進行了薪酬制度的改革,，使大家能夠從過去行政化的收入改成市場化的收入，這極大地調(diào)動了國企和央企的積極性,。尤其是十八大以后,，其實我們國企這一段的改革是飛快的，大家知道這段我們改了什么呢,？十八屆三中全會我們有一個改革的決議,，這個決議里面有一大段話是講國企改革的，在這里面講的是什么呢,？講了幾個問題：一是我們的國有資本的管理體系要以管資本為主,，奠定了國資委的改革方向；二是決定成立投資公司和資本運營公司,，這使得央企的頂層集團有了一個方向,，就是做產(chǎn)業(yè)投資公司；三是大力推進混合所有制,，也就是我們在市場里面存在的形式是以混合所有制為主,，這是一步一步來的,。

最近這段時間我們在做什么呢,？地方國企在大規(guī)模推進混合所有制。中央的國企在做什么呢,？在做機制的改革,，就是內(nèi)部機制的改革，這是我們正在做的,，就是員工持股,，科技公司的員工持股，上市公司的管理層股票計劃和我們很多加工企業(yè),、實體公司里面,，主要去做超額利潤分紅權(quán)，核心是什么呢,？核心是激活這個微觀主體,，讓企業(yè)能夠有活力，這是現(xiàn)在我們企業(yè)正在做的事情。

我有時常想,，今天你去看這些企業(yè)的發(fā)展這么快,，其實因為我們這一路上做對了很多的事情。像中國建材,，大家都知道它的故事,， 2002 年國資委剛成立它只有 20 億的銷售收入，去年它有 3500 億的銷售收入,，今年它可能超過 4000 億的銷售收入,，它在快速的發(fā)展。大家都想這個發(fā)展是奇跡一般的,，但是任何的發(fā)展都躍不出規(guī)律,，規(guī)律是什么呢？就是剛才我講的都做對了什么,。按照這一路做過來,，才有中國建材它的今天的發(fā)展。

大家知道,，我以前做建材同時也做國藥的董事長,，國藥我在這也說兩句， 2009 年我剛?cè)r它只有 360 億的收入,，去年做到 4000 億的收入,，今年能做到 4500 億的收入。無論建材,、國藥,，這兩個企業(yè)都是市場充分競爭的企業(yè)，它沒有壟斷,。但是它的改革力度都很大,，在中國建材之間國有資本的比例是多少呢？只有 25% ,。也就是說 75% 是社會資本,，在國藥里面，國有資本只占 40% 不到,， 60% 多都是社會資本,。也就是說它經(jīng)歷了高度的混合，這樣才發(fā)展起來,。

所以有時候,，我們的個別學者也不理解國有企業(yè)是怎么發(fā)展起來的，西方的一些人也不是特別理解,，總覺得傳統(tǒng)地去理解它就是政府的附屬,，它是靠壟斷,、靠吃偏飯發(fā)展起來的。大家看中國建材,、國藥這兩個例子,，它的活力完全來源于市場，來源于市場的機制,、來源于市場的推動,。也就是中國的國有企業(yè)，如果不進行那場市場化改革,，中國的國有企業(yè)可能絕大多數(shù)存在不到今天,。

我們都做對些什么，回想一下這 40 年,，我們真的一路做過來,，從最初十分的困難不適應(yīng)市場，到現(xiàn)在成為世界 500 強的佼佼者,，這是不容易的,。

第三段話，我們下一步要做些什么呢,？

我以前跟大家講過,，在薩謬爾森的經(jīng)濟學里面，他引用美國一位前總統(tǒng)的話叫“美國的事業(yè)是企業(yè)”,，我覺得這句話說得很精彩,，我覺得中國的事業(yè)也是企業(yè)。 中國想做好,，必須企業(yè)做好,，所以我們的核心要聚焦企業(yè)。我們的企業(yè)究竟應(yīng)該怎么做,？

因為今天我們的環(huán)境,，和 40 年前、 70 年前相比,，發(fā)生了巨大的變化,。這個變化，一方面中國經(jīng)濟的成長,、全球經(jīng)濟格局的變化，第二個是技術(shù)創(chuàng)新,。

今天的技術(shù)發(fā)展得特別迅猛,，今天和過去任何一個時代都不同，這就要求我們的企業(yè),，無論從企業(yè)的形態(tài)上,、無論從企業(yè)內(nèi)部的機制上都要跟著發(fā)生重大的改變，不然我們就無法適應(yīng)。我老跟大家講,，我們可能進入一個共享的時代,。

為什么講這個？ 70 年代時,，美國大企業(yè)俱樂部制定一個原則“股東利益最大化,，股東至上”。但是最近他們開會重新思考這個問題,，他們覺得這個東西現(xiàn)在看來有問題,，應(yīng)該考慮到企業(yè)各方面的利益相關(guān)者，我覺得這個是非常重要的,。

過去我們的資本是什么呢,？是廠房、是土地,、是設(shè)備,、是現(xiàn)金。但今天我們的資本是什么呢,？今天的資本可能最重要的是人力資本,，是人所掌握的知識、經(jīng)驗和能力,。如果這些人,、這些資本不參與分配，企業(yè)肯定沒有活力,。 任正非他的華為究竟是靠什么發(fā)展起來的,？兩點很重要：一是企業(yè)家精神，有了任正非這樣一個企業(yè)家,；二是華為的機制,，華為的“財散人聚”的機制，把華為的精英緊緊地凝聚在一起,，所以它的競爭力很強,。

我們的企業(yè)今天所面臨的問題，也是這方面的思考和改革,。如果我們看歷史,，以前清朝晉商時代，他們是怎么分配的呢,？東家分一份,，帳房先生和掌柜的分一份，伙計們分一份,。今天想想,，他們是非常先進的分配方式,，是一個共享方式。今天不能只想企業(yè)的所有者,，也要考慮經(jīng)營者,、骨干和員工，我們要建立一整套新的分配體制,，這樣我們的企業(yè)才有活力,，才能解決掉兩極分化。

今天我們的科技創(chuàng)新,，包括網(wǎng)絡(luò)等等這些創(chuàng)新是非常好的東西,，但是你去看看由于這種創(chuàng)新使得財富進一步地集中，使得兩極分化進一步地加大,。所以當我們有創(chuàng)新的時候,，當技術(shù)革命來臨的時候，我們有一個非常重要的問題,，就要考慮到這個財富怎么能夠讓它均享,、能夠共享，這是我們今天存在的很大的問題,。

我認為,， 下一步做企業(yè)，要讓企業(yè)成為共享的平臺,，成為大家共同富裕的平臺,，成為我們真正的理想基石，這是我們應(yīng)該認真思考的?，F(xiàn)在央企在推動新三樣的改革,，就是我剛才講的，一個是科技公司都要員工持股,、骨干持股,，上市公司經(jīng)理層股票計劃，以及工廠里面都要有超額利潤分紅權(quán),。也就是說,，我們把一些財富讓渡給我們的員工，讓大家不止是拿到工資和獎金,，而是讓大家享受我們創(chuàng)造的財富,，讓創(chuàng)造財富的人來得到財富，這是我們現(xiàn)在正在推進的所謂“機制革命”,，來打造共享的企業(yè)平臺,。

我們這樣去做，結(jié)合新的技術(shù),、新的經(jīng)濟,，如果能夠把這個分配做好，讓大家能夠共享,，我覺得未來的企業(yè)就會充滿活力,。因為我們已經(jīng)到了這樣一個時候，應(yīng)該系統(tǒng)地思考,，重塑一些規(guī)則,，重塑企業(yè)的分配規(guī)則，不然我們是走不下去的,，不然我們年輕的學生,、年輕的職工他們是買不起房子的。僅僅靠工資和獎金他們哪里能買得起房子呢,？只有去共享,、只有去分享。

去年,，我和任正非先生長談了這個問題,，我到深圳專門去找他，請教他,，長長地談,。他說宋總不要用“共享”，用“分享”更好,，“共享”也好,，“分享”也好，其實是一致的,。所以說,，華為的活力來自于它的機制。

華為是一個民營企業(yè),，大家會說,，那國有企業(yè)呢？國有企業(yè)搞共享,、分享行嗎,？行啊。煙臺有一個萬華,，去年收入 640 億,，利潤是 160 億?？倳浫ツ?6 月 13 日視察萬華,，在那里說了一段非常精辟的話：“誰說國企搞不好 ? 要搞好就一定要改革 , 抱殘守缺不行 , 改革能成功 , 就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！?/p>

萬華是怎么做的呢,？萬華是個上市公司,，員工持股 20% ，國有股 20.6% ,，剩下的就是散戶,。員工持股和國有股加起來，作為一致行動人 40% ,，它是這樣做的,。萬華還有科技分紅，萬華發(fā)明任何一個科技,、技術(shù),，如果有效益的話， 15% 給科技人員,，一分就是五年,。所以萬華發(fā)明了很多高科技的產(chǎn)品，我們戴的眼鏡片這個樹脂,，世界上只有三家公司能做,， 30 多萬元一噸，普通的樹脂一萬多元一噸,。萬華能做,，于是，萬華變成一個高科技的化工企業(yè),。

所以我常想,，萬華是一個國有企業(yè)，地方國有,。為什么（成功的）是萬華,？因為萬華引入了機制，共享了這些財富,，所以發(fā)展非常之迅速,，它就是一個好的例子。今天我們既有國有企業(yè)又有民營企業(yè),，其實 民營企業(yè)不見得一定有天然的好的機制,，國有企業(yè)不見得沒有好的機制，關(guān)鍵取決于所有者的開明,。 民營企業(yè)有任正非這樣開明的領(lǐng)導,，也會做這個機制，如果沒有這么開明就不做,，所以民營企業(yè)不能保證它一定有最先進的機制,。

國有企業(yè)，如果你有萬華這樣的領(lǐng)導去做，也會有好機制,，也不是說國有企業(yè)必然就是落后的機制?，F(xiàn)在央企和地方國企大家都圍繞這個在做，我去到青島,、去山西,、去到安徽,、去到四川,、去到廣東等幾個地方，我看到地方的國有企業(yè)都在大規(guī)模進行混合所有制改造,，這個混合所有制改造很有意思,，緊緊圍繞一個核心點，這個點是什么呢,？企業(yè)家精神,。因為有一個企業(yè)家不容易。一個企業(yè)不是誰都可以做,，國有企業(yè)改革的時候,，我們是以企業(yè)家為核心的。怎么能夠有一個穩(wěn)定的企業(yè)家隊伍,？這是我們真的要考慮的,。

大家知道上海有一個綠地，綠地的一把手張玉良,，綠地的股本結(jié)構(gòu),，三家國有企業(yè)占到 48% ，員工股本占到 26% ,，但是這三家國資委下面的國有企業(yè)發(fā)表公告不做一致行動人,，這樣就讓占比 26% 的這家員工持股占了大股，這樣就保證了張玉良先生能作為董事長和法定代表人,。我問他們?yōu)槭裁匆@么做,，他們告訴我說，是要有一個企業(yè)家,，我們得保證有一個企業(yè)家在一個核心的地位上,，這樣我們的投資者才能支持這家公司。

現(xiàn)在我到全國去看,，我發(fā)現(xiàn)地方國有企業(yè)的改革混合所有制緊緊圍繞一個核心,，就是企業(yè)家精神。 我到青島,、徐州去,，看到很多企業(yè)包括珠海幾個著名的企業(yè)都在進行混改，而這個核心是要保護或者發(fā)揚企業(yè)家精神,，我覺得這個也非常重要,。

我今天沒有太多準備,，讓我上來講幾句感言，我講的比感言多一點,，都是我最近想的一些事情,。總之,，我認為,，我們必須向前再邁一步，企業(yè)必須在改革開放上還得向前邁一步,，這是必須要做到的,。往前邁我們就有未來，如果不往前邁我們就沒有未來,。

謝謝大家,！

作者：宋志平（中國建材集團有限公司黨委書記、董事長）