最近在分析一款產(chǎn)品,，市場(chǎng)已經(jīng)有很多同類產(chǎn)品了，這款產(chǎn)品是新入局者,，如果簡(jiǎn)單追趕競(jìng)品,、功能對(duì)齊，很難撼動(dòng)競(jìng)品已經(jīng)積累的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),，因此迫切需要打差異化競(jìng)爭(zhēng),。 自己在思考的過程中也有一些心得，梳理成文,。
從需求說起不管這種差異化是什么，是新技術(shù),、新算法還是新概念,，對(duì)于一款服務(wù)于大眾的產(chǎn)品來說，其實(shí)他本質(zhì)還是歸于用戶需求,。 所以,，圍繞著用戶需求，先要看在競(jìng)品之外,，還有哪些用戶的需求目前還沒有被更好的滿足,？是否足以支撐我們打造差異化，搶占用戶,。
舉個(gè)一款“習(xí)慣打卡”產(chǎn)品的例子,。 市面上已經(jīng)有諸如小打卡、鯨打卡之類比較成熟的小程序打卡,。 小打卡是屬于平臺(tái)類的打卡,，任何人可以在上面建打卡；鯨打卡是專門向教育機(jī)構(gòu)提供打卡工具,，做的是toB業(yè)務(wù),。 而一款新的打卡產(chǎn)品介入，如何做差異化競(jìng)爭(zhēng)呢,？ 圍繞這樣一個(gè)?較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品來分析,。 首先，我們還是圍繞著用戶需求去分析,，如下圖：
第一層 打卡功能在現(xiàn)有的競(jìng)品中已經(jīng)做得非常完善，包括體驗(yàn)都做的較好,；而且即使有不不完美的地方，我們也很難通過一點(diǎn)點(diǎn)體驗(yàn)就把用戶搶占過來,，因?yàn)閷?duì)原有用用戶來說遷移成本很高。 打卡功能這個(gè)點(diǎn)是無法突破了,，那怎么辦呢,？有沒有其他的發(fā)展思路？ 如果對(duì)于這個(gè)產(chǎn)品來說,， 第一層是打卡功能。在這一層,，用戶還有哪些需求沒有被滿足？我們可以主打哪個(gè)差異點(diǎn),？如果說市面主打的平臺(tái)類打卡，那么我們是不是可以打造垂直類的打卡呢,，在一個(gè)點(diǎn)上去突破,？ 基于第一層,，我們就要問一個(gè)問題：對(duì)于用戶，打卡是為了什么,？ 第二層 給予的回答，打卡是為了養(yǎng)成某個(gè)習(xí)慣,，是達(dá)成某個(gè)目標(biāo)（比如考研、提升口語水平等）,。 那么在第二層上,，我們就能夠挖掘很多有效的信息,，因?yàn)轲B(yǎng)成習(xí)慣方面，除了打卡這件事之外,，發(fā)現(xiàn)還可以做很多事,。比如：打造習(xí)慣養(yǎng)成體系，呈現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的路徑,，可以在達(dá)成的道 路上增加問答咨詢的社區(qū),，幫助用戶更好的養(yǎng)成習(xí)慣達(dá)成目標(biāo),。 我們是不是可以在這個(gè)體系里挖掘可以突破的方向呢？ 第三層 為什么要養(yǎng)成習(xí)慣,？ 回答是為了更健康,、更美好、更自由,，成為更好的自己,。 這是更深層次大的挖掘，做什么和不做什么,，幫助明確最終的產(chǎn)品價(jià)值主張和目標(biāo)是什么（不是今天討論的重點(diǎn),，這里不詳說了）。 這里的分析方法,，就是不停地問why,，在需求的每個(gè)層次上挖掘新機(jī)會(huì)。 再說差異化打造1. 品類創(chuàng)新營(yíng)銷學(xué)里有個(gè)重要的理論：新品類產(chǎn)生新品牌定位的機(jī)會(huì),。 什么意思呢？ 比如,，你現(xiàn)在想推出一款飲料,，市面上飲料那么多，你怎么讓用戶記住你,，想喝飲料的時(shí)候能想起你來呢,？ 給飲料分類呀，比如“怕上火,，喝王老吉”,，王老吉很聰明,，給自己貼的標(biāo)簽是去火的飲料，搶占用戶心智,，吃火鍋的時(shí)候點(diǎn)個(gè)飲料吧,，那就來一瓶王老吉,。 還有像洗發(fā)水,，這一個(gè)品類就出現(xiàn)幾十種功能，有柔順,、去屑,、草本、黑發(fā),、止癢,，這些商家就是在大品類中創(chuàng)造新品類，去挖掘新品牌定位機(jī)會(huì)。事實(shí)上,，他們做得確實(shí)很成功,，每一款產(chǎn)品的特性都植入了用戶心智,。
這個(gè)方法論,，給我做產(chǎn)品有很大啟發(fā),。 在做差異化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們是不是也可以通過這種方式,，把自己的產(chǎn)品打造成新的品類,，從而產(chǎn)生新的品牌定位,。 比如,，前面舉的“打卡工具”的例子，那我們是不是可以打造“xxx類的打卡工具”“xxx類的習(xí)慣養(yǎng)成助手”來植入用戶心智,。 2. 分類創(chuàng)新2017年美團(tuán)副總裁王慧文提過一個(gè)“AB”理論：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下,；A是視頻網(wǎng)站,、直播,、在線游戲等等,，B是淘寶,、京東,、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)等,。 在這個(gè)基礎(chǔ)上,，B再分一刀,，就會(huì)出現(xiàn)下圖：A的部分沒有變,，B1和B2發(fā)生了變化——B1是以SKU為中心的供給,，B2是以Location為中心的服務(wù),；阿里只做了實(shí)物電商B1,，沒有做生活服務(wù)電商B2。 王興通過獨(dú)特的分類視角發(fā)現(xiàn)這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì),，另辟蹊徑,，打造美團(tuán)業(yè)務(wù)的差異化,。
拼多多在電商紅海中異軍突起，黃崢則是采用差異化的人貨匹配方式,。 阿里的人貨匹配方式是“讓人找貨”,；而拼多多的人貨匹配方式是“讓貨找人”,。 阿里的主要素是“場(chǎng)”，養(yǎng)大流量并進(jìn)行流量的再分配,，匹配的方式是讓人找貨，手段是“搜索”,；拼多多的主要素是“人”，了解人的需求并促成更多購(gòu)買,，匹配的方式是讓貨找人,，手段是“推薦”。 王興的分類法中,，零售按照貨的品類分類實(shí)物電商和服務(wù)電商；黃崢的分類法中,，零售按照匹配方式分為流量邏輯和人的邏輯,。
基于上面分類創(chuàng)新的啟示，我們?cè)谧约旱漠a(chǎn)品中是否也能夠通過不同維度的分類挖掘一些新的機(jī)會(huì)呢,？ 回到“打卡工具”的例子,，有哪些創(chuàng)新維度呢,？ 1）平臺(tái)維度——平臺(tái)VS垂直 市面已經(jīng)有平臺(tái)類的打卡工具“小打卡”,，一款新的打卡產(chǎn)品則可以選擇在某個(gè)垂直領(lǐng)域做到足夠的好，然后再向周邊輻射,。 比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一開始以賣書為切入點(diǎn),，后來進(jìn)行品類擴(kuò)展,；比如京東，最開始主打3C產(chǎn)品,，后來向其他品類輻射,，都做的很成功。 因此,，從這個(gè)維度來說，我們可以在打卡方面先找到一個(gè)單點(diǎn)來切入這個(gè)市場(chǎng),。 2）決策人維度——自驅(qū)VS被動(dòng) 打卡養(yǎng)成習(xí)慣，其實(shí)是逆人性的,，對(duì)大部分人來說其實(shí)很難堅(jiān)持，反應(yīng)到產(chǎn)品數(shù)據(jù)來看就是留存有很大的問題,。那么，存在這樣的硬傷,，這款產(chǎn)品就沒法做了嗎,？ 也是不見得的。 一般情況下,，打卡都是本人自己決策要不要打卡,，以及要不要堅(jiān)持打卡；那么是不是存在一些打卡是被驅(qū)動(dòng)的呢,？ 比如參加一個(gè)付費(fèi)社團(tuán)，要求打卡養(yǎng)成習(xí)慣,，自驅(qū)力不夠,，有KOL帶著一起打卡,。 比如寶媽需要幫助孩子養(yǎng)成某些習(xí)慣,，這里的人性本質(zhì)是為了自己可能做不到,，為了孩子寶媽還真有可能做到,；在電商平臺(tái)搜索“兒童自律表”就會(huì)發(fā)現(xiàn)這類商品的流量還真是不少,。 當(dāng)其他產(chǎn)品的用戶對(duì)象是“決策人本人”,，我們則可以針對(duì)“非決策人本人”這樣的用戶群體去挖掘,。 3）打卡環(huán)節(jié)維度——打卡中VS打卡前 如果只是提供打卡功能,，顯然只是滿足給有打卡需求，并且進(jìn)入打卡狀態(tài)的用戶,；這一部分用戶的范圍是不是太窄了呢？ 一個(gè)用戶從不打卡到打卡,，是有個(gè)過渡階段的，大部分人倒在要養(yǎng)成習(xí)慣的路上,。光在豆瓣小組“我們都是拖延癥”就有17萬用戶加入,，可想而知,，這個(gè)用戶范圍其實(shí)還是挺龐大的。 那我們是不是可以將服務(wù)環(huán)節(jié)前置,，給“想養(yǎng)成又養(yǎng)不成習(xí)慣”的群體提供一些幫助，然后在此基礎(chǔ)上將這部分用戶轉(zhuǎn)化為打卡用戶和習(xí)慣養(yǎng)成用戶,。
4）習(xí)慣養(yǎng)成維度——單純打卡VS養(yǎng)成體系 市面上的打卡工具,，大部分只是提供單純的“打卡功能”。而前面已經(jīng)分析,，用戶之所以打卡,，本質(zhì)是希望達(dá)成某個(gè)目標(biāo)或者養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣。 那么我們是不是可以提供一個(gè)更加系統(tǒng)的服務(wù)幫助用戶成體系的達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo),。比如提供從測(cè)評(píng)-建議—入門-進(jìn)階-高階—孵化新KOL的系統(tǒng)服務(wù)來幫助用戶,。 比如，提供“從不跑步到完成半年計(jì)劃”,、“輕松減肥計(jì)劃”,、“21天掌握商務(wù)英語計(jì)劃”等等。 3. 商業(yè)模式創(chuàng)新先說兩個(gè)經(jīng)典的案例,，大家都知道吉列剃須刀和海底撈這兩個(gè)品牌吧,。 在吉列之前用戶買一個(gè)剃須刀需要花費(fèi)5美元,，而吉列推出了一種全新的模式，即55美元的刀架+5美分的刀片,，刀片是易耗品,，因此他是靠后期持續(xù)出售刀片來賺取收入的。 吉列重新定義了與客戶之間的關(guān)系,，從一次性交易,，改變成持續(xù)性的客戶關(guān)系。 所以,，相比于同一時(shí)期的競(jìng)品來說,，那他在商業(yè)畫布中的“客戶關(guān)系”做了創(chuàng)新,，商業(yè)上獲得了巨大的成功。 再看海底撈,，2019年半年財(cái)報(bào)顯示：海底撈上半年收入116.95億，同比增長(zhǎng)59.3%,，凈利潤(rùn)9.11億元，同比增長(zhǎng)41%,。在去年7月至今年6月的一年一共新開了259家餐廳,，僅僅是今年上半年就新開了130家餐廳,。海底撈在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)也就上升到了593家。 而上半年整個(gè)餐飲都很難做,，業(yè)績(jī)滑坡是普遍現(xiàn)象,，很多經(jīng)營(yíng)者能維持往年水平都算不錯(cuò)了,，即使是全國(guó)近1000家門店的呷哺呷哺,，上半年相比去年同期凈利潤(rùn)下滑2%,。 最開始海底撈就一套有效且人性化的員工管理模式，將員工和公司利益綁定一起,，有愛的企業(yè)文化給了員工極大的自主性和積極性，從而讓員工產(chǎn)出高質(zhì)量的服務(wù),。 大家都知道,，餐飲業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè),，員工則是其核心資源,。海底撈做得足夠好的地方,，首先就是在“核心資源”這一塊,，讓員工發(fā)揮極大的積極性和自主性,，從而向客戶提供更好的服務(wù),，獲得廣泛良好的口碑。
上面兩個(gè)案例,，一個(gè)是在客戶關(guān)系上做了創(chuàng)新,，一個(gè)是在核心資源上做了改變,。 那么，回頭看看我們自己的產(chǎn)品,，我們可以在商業(yè)畫布的哪個(gè)板塊上發(fā)力，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢,？ 還是“打卡”的例子,。 當(dāng)然,，在“客戶細(xì)分”和“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”上都可以進(jìn)行調(diào)整,，做到差異化；但是,，我更想說的是，“核心資源”方面,。 像一些智能硬件,，核心資源更多的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)方面，需要在產(chǎn)品和技術(shù)上形成壁壘,；而對(duì)于一款互聯(lián)網(wǎng)打卡產(chǎn)品來說,，產(chǎn)品和技術(shù)層面都比較簡(jiǎn)單,，很容易復(fù)制,，因此短期內(nèi)產(chǎn)品和研發(fā)都不能形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 而最有可能形成壁壘的,，應(yīng)該是運(yùn)營(yíng)部分，通過內(nèi)容和社區(qū)運(yùn)營(yíng)打造獨(dú)特的調(diào)性去搶占用戶心智,。 除了前面的差異點(diǎn)的挖掘，更要從“核心資源”的角度去思考,，組織架構(gòu)是否支持你往創(chuàng)新領(lǐng)域去突破,。很可能你只是安排了幾個(gè)產(chǎn)品和幾個(gè)開發(fā)去做這款產(chǎn)品,，根本沒有運(yùn)營(yíng)資源,，那又如何支持你去打造差異化呢？ 資源與方向的匹配,，組織架構(gòu)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展,，這是作為產(chǎn)品管理者日常需要深入思考的話題、同樣,，在打造產(chǎn)品差異化的時(shí)候，更要考慮到位,。 最后,，總結(jié)一下：
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