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當(dāng)項目經(jīng)理遇到“會議遲到 30 分鐘也沒關(guān)系”“每天需要工作18個小時”等超乎想象的狀況,，但大家仍習(xí)以為常時,，即使是高超的管理技巧也將無用武之地。面對這樣的組織文化,，PMO必須先解決根本原因才行,。項目現(xiàn)場中，無法想象的事情會自然而然地出現(xiàn),。以下是筆者目睹過的項目現(xiàn)場,，不知道讀者們是否也有相同經(jīng)驗？（2）對于無法達(dá)成遵守約定或截止日期,，沒有任何罪惡感和彌補(bǔ)。（3）對于改善項目興致缺失（不管多忙,，都不想改變現(xiàn)狀）,。（4）在會議中遲到了30分鐘以上也無所謂（會議主持人也不會準(zhǔn)時抵達(dá)）。（6）刪除會議紀(jì)要內(nèi)不合適的內(nèi)容,。（7）把加班列入績效考核標(biāo)準(zhǔn)。（9）把信息當(dāng)作個人權(quán)力的來源,，私藏應(yīng)該要被傳達(dá)的信息,。（10）因為正當(dāng)理由被客戶指責(zé)卻不反省，還在內(nèi)部會議中抱怨,。（15）項目需要的軟件都沒有版權(quán)，不斷地使用試用版,。（17）工作內(nèi)容的需求，不管怎樣就先發(fā)給所有人,。（18）完全沒有要接納新成員的感覺（只是把新成員擱置在一旁）,。（19）因為精神壓力太大，陸續(xù)出現(xiàn)無預(yù)警缺席,。（22）因為不知道要報告什么,，所以做了很多沒有用的數(shù)據(jù)。（23）會議變成不是解決問題,，而是成為抱怨客戶的場所,。（25）用與事實相反的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和主進(jìn)度（Master Schedule）來管理進(jìn)度,。（26）根本就沒有工作分解結(jié)構(gòu)和主進(jìn)度,。如果出現(xiàn)上述問題的話，項目不可能正常地進(jìn)行,。那么怎么會發(fā)生上述“一般不太可能發(fā)生的狀況”呢?一開始原本是一個正常的組織文化,。但是，一旦項目發(fā)生危機(jī),，就會導(dǎo)致周末出勤,、熬夜加班，進(jìn)而造成項目成員的士氣低落,，演變成為無法想象的潛規(guī)則(不成文的集體習(xí)慣),。即使再優(yōu)秀的成員，夜以繼日地遭受問題轟炸,，以及客戶的叱責(zé),，都會熬不住。總有一天會出現(xiàn)將目標(biāo)設(shè)為“只要不被客戶罵就好”的情況,。筆者在多年的實踐經(jīng)驗中,，多次目睹認(rèn)知慢慢被麻痹的情況,。然后超乎想象的行為逐漸變成理所當(dāng)然，當(dāng)事者變得不會抱持任何疑問了,，在這種情況下,，即使項目經(jīng)理或PMO再怎么努力也無濟(jì)于事，甚至?xí)S為連“被交付的責(zé)任應(yīng)該正確完成”這樣的基本要求都無法達(dá)成,。當(dāng)你遭遇到異常狀況時,，項目經(jīng)理或PMO必須要找出根本原因(異常狀況成為習(xí)慣的理由)。即使導(dǎo)入再怎么完善的流程,，若是沒有解決根本問題，很快就形同虛設(shè),。依過去經(jīng)驗,，造成這些狀況的原因可以歸結(jié)為以下三點(diǎn)。（1）因為不想被指責(zé)而推卸責(zé)任,。我們再進(jìn)一步來看。你能想象為何會染上這些惡習(xí)嗎?就是在上司想說“好啊,，都可以啊”的瞬間就染上這些惡習(xí)了,。當(dāng)項目到達(dá)某個程度的時候，會有很多合作伙伴一起加入項目,。在這種狀況下,，一般來說會存在以下的層級關(guān)系：發(fā)包公司 > 總包商 > 承包商 > 轉(zhuǎn)包商 > ??再到項目層級，以項目經(jīng)理為主,，以下排序為：項目經(jīng)理 >……> 項目組長> ……> 項目成員在這種金字塔的組織結(jié)構(gòu)中,，位置處于越上方的人所掌握的權(quán)力越大，從另一個角度看也可以說“讓組織變糟”的能力也越大,。譬如說項目組長在進(jìn)度會議遲到了數(shù)分鐘,，項目經(jīng)理在項目成員及合作伙伴面前如果沒有給他警告的話，大概不能指望以后在進(jìn)度會議中所有人都準(zhǔn)時參加了,。再者,，當(dāng)項目組長有事情請項目經(jīng)理協(xié)助，但項目經(jīng)理因為忙其他的事情而沒有兌現(xiàn)他的承諾,，下一次當(dāng)項目組長有緊急的事情需要項目經(jīng)理協(xié)助時,，你指望他會怎么做呢?接著，這樣的氛圍下,，對其他組長或合作伙伴都用這樣的態(tài)度與他們工作的話,，下場應(yīng)該很容易想象,。隨著組織金字塔的地位和權(quán)力向下擴(kuò)散，這種“都可以啊”的觀念就會蔓延到項目全體,，形成惡性循環(huán),，然后變成難以矯正的慣性。從項目外參與的人會很容易發(fā)現(xiàn)這個問題,，但是項目內(nèi)部的當(dāng)事者因為已經(jīng)習(xí)慣而難以察覺與改變,。隨著這種惡習(xí)的時間越來越長，回到原來狀態(tài)所需的時間就會越長,。或許只是一個項目的文化,，但是這種惡習(xí)就會滲透而成為企業(yè)文化的一環(huán)。因此,，項目成員就不會覺得這是件奇怪的事情,。要糾正這種有問題氛圍的項目，即使有再好的工具和流程都是白費(fèi)工夫,，真正該做的是灌輸“理所當(dāng)然的事情就要理所當(dāng)然地去做”的觀念,。“被交付的責(zé)任應(yīng)該正確完成”，這是職場人士都應(yīng)該知道的基本道理,，由項目經(jīng)理和高管以身作則,，率先執(zhí)行，然后,，對于破壞規(guī)則的人要警告甚至責(zé)備,。項目管理人員就是要消除上面說的大家都因為不想有沖突而“都可以啦”，因為大家都不做所以大家“都可以啦”,，因為太忙了所以“都可以啦”的這種觀念,。PMO或管理相關(guān)的主管要在項目中明確建立“理所當(dāng)然”的規(guī)則，并且持續(xù)進(jìn)行倡導(dǎo),。看似理所當(dāng)然且單純的工作,，例如“參加會議不要遲到”“被分配的工作要在期限內(nèi)完成，如果不能的話要提早提出并討論”,，還有“不要因為怕被罵,，就在進(jìn)度報告中說謊”等。把這些正確的觀念重復(fù)并且持續(xù)地表達(dá),，直到這些觀念深扎到每一位項目成員的習(xí)慣中,。唯有以好的習(xí)慣為基石，管理流程的導(dǎo)入或項目管理工具才能被有效地運(yùn)用,。然而,，已經(jīng)根深蒂固的壞習(xí)慣要在一朝一夕改變確實不太實際。表面倡導(dǎo)能做到的改變也實在是有限的。這時候,，高管就應(yīng)該對項目施加影響,，例如，“高管要求項目經(jīng)理更嚴(yán)格”“高管要我們的工作氛圍更精實”等,。這當(dāng)然需要高管的支持,，但是高管對于這些問題常常毫無危機(jī)感。在這種狀況下,，高管首先需要對危機(jī)產(chǎn)生認(rèn)同感,，因為建立認(rèn)同是解決問題的第一步。依過去各式各樣項目的經(jīng)驗來看,，我們要把“理所當(dāng)然的事情會理所當(dāng)然地發(fā)生”這件事情當(dāng)作充分必要的條件,。如果這個條件沒有達(dá)成，就要把問題當(dāng)作項目非常大的危機(jī),。在“理所當(dāng)然的事情沒有理所當(dāng)然地發(fā)生”這種危險信號發(fā)生的情況下,，就需要解決并且杜絕這種危險信號發(fā)生的背景和理由。 轉(zhuǎn)自：項目管理評論 公眾號 2019年09月25日 除金玉良研原創(chuàng)文章外,，他人通過本平臺發(fā)布的原創(chuàng)文章及轉(zhuǎn)載文章觀點(diǎn)僅代表原作者本人，不代表本平臺立場,。所發(fā)文字,、圖片僅用于學(xué)習(xí)交流使用，并在顯要位置注明出處來源,，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除,！
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