TGO 鯤鵬會微信公眾號后臺回復(fù)「GTLC 北京站」，即可下載所有嘉賓的演講 PPT,。

張矗,，馬蜂窩技術(shù)副總裁，TGO 鯤鵬會會員,，擁有 10 多年的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和管理經(jīng)驗,。2000 年加入新浪網(wǎng)；2007 年作為聯(lián)合創(chuàng)始人參與創(chuàng)建開心網(wǎng),；2012 年加入馬蜂窩旅游網(wǎng),，擔(dān)任技術(shù)副總裁，并擁有北京理工大學(xué)工學(xué)碩士學(xué)位,。

大家好,，我是來自馬蜂窩的張矗。在座的很多朋友可能都用過我的一些 APP,，2012 年我來到馬蜂窩進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，我的整個工作經(jīng)歷都是集中在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，今天分享內(nèi)容更多的適合在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,，其他領(lǐng)域的同學(xué)可以參考一下,。

無法衡量就無法管理，這句話是管理學(xué)大師——彼得·德魯克說的,。其實后面還有一句話叫,，無法管理就無法改進(jìn)它。今天分享的主題主要是關(guān)于技術(shù)研發(fā)人員在績效考核上如何進(jìn)行衡量,、量化,。

我的分享主要分為三個部分，第一部分,，對技術(shù)研發(fā)人員績效考核這個事情的難度在哪里,；第二部分，在做績效考核這個事情上要去做量化的績效考核,，以及它的誤區(qū),；第三部分，是在馬蜂窩實踐中所總結(jié)出來的一些思考,。

由于程序員工作性質(zhì)，很多時候工作無法進(jìn)行量化,，那么對于技術(shù)管理者來說,，做好績效考核量化就好比上青天。那么想要做好量化,，應(yīng)該從哪幾個方面出發(fā)呢,？

首先,，我們需要意識到自己所做的工作本質(zhì)上是創(chuàng)造性工作,、腦力勞動。腦力勞動是需要思考的,，是需要靈感的,，可是你的個人情緒、工作節(jié)奏,、團(tuán)隊狀況都會影響整個團(tuán)隊的產(chǎn)出,，你也不知道靈感什么時候能夠迸發(fā)，創(chuàng)造性的工作在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域其實是需要很多的試錯,，試錯的成本也是很難預(yù)估的,。

技術(shù)研發(fā)的很多工作成果其實是一個黑盒,。我們都知道用一些功能性的黑盒進(jìn)行測試,，但你并不知道黑盒后面真正發(fā)生了什么。同樣是一個列表頁,，過去可能是排序,，但今天可能變成推薦算法,，工作量是不可同日而語的。

如果我們想用白盒測試,，那么將會給成本帶來很大的提升,。有一個經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，如果你是用外行考核內(nèi)行的時候,，黑盒效應(yīng)會更加明顯,。

經(jīng)驗對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的工程師來說,，作用是非常巨大的,。舉個例子，就像外科手術(shù),，有經(jīng)驗的大夫一刀下去,，有問題的組織會給你清理得干干凈凈，并且術(shù)后對于病人的生活質(zhì)量是有很大的保障和提升,；沒有經(jīng)驗的大夫可能會下刀更多,，也沒有清理干凈，如果要讓病人接受這樣的手術(shù)還不如不動手術(shù),，這個類比放在代碼重構(gòu)是特別典型的事情,。經(jīng)驗這個事情也很復(fù)雜，因為它很可能是局部的,，你只是對某個領(lǐng)域有經(jīng)驗而已,，并且它也是不穩(wěn)定的，可能這一刀還可以,，下一刀未必行,。

時間管理對于工程師的工作產(chǎn)能來說是非常重要的,。很多工程師和設(shè)計師每天都會因為各種會議,、面試，以及需求不斷地被打擾,，大家都身處其中,，誰催得著急一些，那我就優(yōu)先做誰的工作,，只有到夜深人靜的時候才能做一些自己真正想做的事情,。那么不擅長于掌握時間管理的工程師經(jīng)常會陷入應(yīng)激式工作的方法，而不是統(tǒng)籌式工作的方法,。這種多任務(wù)的工作,，一件任務(wù)沒有完成，另外一件任務(wù)接踵而來，會給心里形成一個巨大的壓力,，本質(zhì)上是會造成崩潰的,，并陷入絕望的狀態(tài)，工程師應(yīng)該都很清楚多任務(wù)系統(tǒng)切換起來效率影響也是巨大的,。

工程師很多時候也不是獨自孤立地在工作,，他需要與產(chǎn)品,、設(shè)計師、測試,、商務(wù)人員,、銷售共同完成互聯(lián)網(wǎng)作品的呈現(xiàn)。在這個過程中,，需要彼此間具有同理心,，互相去理解對方，幫助對方彌補思維的缺陷,，最終完成這件事情,。在這個過程中你很難去比較誰的貢獻(xiàn)更大，誰的工作更多,，而且這里面還有不少很重要的崗位,，以及它們還具有年齡的差異。

現(xiàn)在我們看各種發(fā)布會時,，會發(fā)現(xiàn)不少 90 后的產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)上位了,。相信今天來到本次 GTLC 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會北京站的參會者大多還是 80 后、85 后的技術(shù)管理者,，可能有些在場同學(xué)已經(jīng)開始著急如何與 90 后產(chǎn)品經(jīng)理一塊 PK 了,，這件事情已經(jīng)發(fā)生了，如果你一味的憂愁可能會讓事情變得更加復(fù)雜,。

大部分朋友都知道在技術(shù)工作量化上第一個誤區(qū)是代碼行數(shù),。當(dāng)前我們常常對工程師提出要求——把代碼寫得精簡易讀,，但有些“經(jīng)驗豐富”的工程師仍然很容易地在代碼里加入很多沒用的東西，或者是用工具實現(xiàn)代碼行數(shù)的增加,，以此來體現(xiàn)“彰顯”工作量,。

大家會覺得考察 BUG 數(shù)量也不是一個好的方法,，雖然在實踐過程中會不斷地提出來用 BUG 數(shù)量進(jìn)行考核,，但當(dāng)你真正用 BUG 數(shù)量考核時，通常會形成很不好的引導(dǎo),。因為很可能會出現(xiàn),，工作越多,，BUG 數(shù)量就會越多的情況，從長期來看這樣的引導(dǎo)是無法激勵大家爆發(fā)出更大的潛力,。

項目完成時間的考核方法具有一定的迷惑性。我們大多都喜歡把項目提前完成的團(tuán)隊,，但項目完成時間通常是由項目執(zhí)行者來決定的,。如果用項目完成時間來考核大家，我們一定會使用保守估計時間的方式,，為自己留一段時間緩沖,。

2018 年我加入 TGO 鯤鵬會時,，在一次分享中,，搜狐的高琦老師（高琦，搜狐高級技術(shù)經(jīng)理 & TGO 鯤鵬會會員）講解燃盡圖時,，從敏捷的角度看,，燃盡圖是一條傾向于直線的角度，如果我們傾向于把項目的預(yù)估時間和實際預(yù)估時間趨于此,，用它們作為考核也會很有問題,。

總結(jié)來看，我們希望考核是激發(fā)大家更大的工作潛力,，而不是引導(dǎo)大家回歸工作或者是逃避問題,。

明白了難度和誤區(qū)，那么這些年里我又產(chǎn)生哪些思考呢,？

我曾經(jīng)工作的第一家公司也實施過 KPI,，但是我覺得是非常失敗的,。因為它像一場運動，我完全預(yù)料不到結(jié)果,，就這么過去了,。

而在上一家公司，我們用到了 O（目的）G（目標(biāo)）S（策略）M（衡量和檢測）的方法,，這個方法實施得相當(dāng)不錯,，其中最核心的部分是 O 和 G 的制定過程，再到 S 和 M 的拆解,，但 OGSM 的方法在互聯(lián)網(wǎng)圈沒有 KPI 和 OKR 這么流行,，因此大家了解得也不多。

最近一兩年，馬蜂窩事業(yè)部也開始嘗試使用 OKR 的方式進(jìn)行績效考核,。因為 OKR 大家都比較了解,，并且 OKR 的概念已經(jīng)存在了很長時間，現(xiàn)在又不斷地被提出來,，去年起百度也是全面開始轉(zhuǎn)向 OKR,。

由此，我想到了如何量化我們的績效指標(biāo)上相當(dāng)重要,、熟悉的一個話語,，關(guān)注目標(biāo)，而不是任務(wù),。

我們經(jīng)常說我發(fā)布了什么，啟動了什么,，創(chuàng)建了什么,，上線了什么，這些都是任務(wù)而不是目標(biāo),。目標(biāo)應(yīng)該是我將某某指標(biāo)從 X 轉(zhuǎn)變成了 Y,，只有這樣才是目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該是可量化的,。

舉一個內(nèi)部的例子給大家分享一下,，在馬蜂窩內(nèi)部有很多的員工使用的系統(tǒng)，如 OA 系統(tǒng),、企業(yè)郵箱,、代碼管理，以及各個事業(yè)部他們自己運營的系統(tǒng),，這些對于員工來說是相當(dāng)復(fù)雜的,，需要去記住每個系統(tǒng)的密碼，以及我需要在哪一處登錄,。為了給大家提供一個更加安全,、便捷的登錄方式，我們計劃去打造統(tǒng)一登錄的 SCS 系統(tǒng),，并且把所有第三方的系統(tǒng)和我們自己研發(fā)的系統(tǒng)的登錄都要切換到統(tǒng)一的登錄系統(tǒng)中,。

一開始，我們團(tuán)隊認(rèn)為只要完成系統(tǒng)研發(fā)任務(wù)就完成了,，可我們的目標(biāo)并不是去研發(fā)一套 SCS 系統(tǒng),，而是要將沒有使用 SCS 的系統(tǒng)從 50 個減少為 3 個，以此達(dá)到安全和便捷的目的,，但是我們一開始并沒有注意從目標(biāo)出發(fā),。在完成研發(fā)任務(wù)的過程中，團(tuán)隊也解決了很多的問題，包括一開始沒有想到的場景,，以及思維轉(zhuǎn)化的過程,。漸漸地，研發(fā)統(tǒng)一登錄的 SCS 系統(tǒng)變得不是重點了,，而變成我們要去切換某個系統(tǒng),，推進(jìn)第三方研發(fā)，這樣的轉(zhuǎn)化使得我們的工作成果變得更有實際意義,。

馬蜂窩對于團(tuán)隊的要求是,，不光要求你會寫代碼，還需要具備溝通協(xié)調(diào)的能力,，以及規(guī)范的能力,。我們可以看看業(yè)務(wù)團(tuán)隊，或者支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊的研發(fā)團(tuán)隊,，他們的指標(biāo)需要去確定,，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的目標(biāo)就是整個團(tuán)隊的目標(biāo)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的目標(biāo)就應(yīng)該成為支撐這個業(yè)務(wù)團(tuán)隊和研發(fā)團(tuán)隊的主要目標(biāo),。

有一種聲音會說業(yè)務(wù)團(tuán)隊的目標(biāo)完成好或者不好,，有些時候跟研發(fā)一點關(guān)系都沒有，這會讓我們形成階段性的短視現(xiàn)象,，我們更應(yīng)該從長期來看它是否有更公平和有效的方法,。但短期誤判也是倒逼我們審視業(yè)務(wù)團(tuán)隊和目標(biāo)很重要的方法，因為團(tuán)隊是需要長期投資才能看到價值,。比如說管理團(tuán)隊,，我們也需要幫助他們找到一些可量化的目標(biāo)，這個可量化的目標(biāo)包括系統(tǒng)的穩(wěn)定性標(biāo)準(zhǔn),、性能維持標(biāo)準(zhǔn),，員工滿意度標(biāo)準(zhǔn)等。

主要的方法確定了我們也需要加入一些平衡的因素來解決我們實際操作中的困難,，那么我們該如何平衡呢？

只關(guān)注業(yè)務(wù)的目標(biāo)確實會形成短期的現(xiàn)象,，如團(tuán)隊貢獻(xiàn),、考勤，但這兩個目標(biāo)都具備一個特點,，它是一種階段性的狀態(tài),，它會階段性的好或者是不好。

如團(tuán)隊貢獻(xiàn),，你這個月在團(tuán)隊內(nèi)部做了一個分享,，你可能就拿到團(tuán)隊貢獻(xiàn),；你幫助這個團(tuán)隊組織了一次團(tuán)建，你也具備這樣的團(tuán)隊貢獻(xiàn),。再比如,，考勤并不是讓大家給自己的兄弟們上下班打卡，它可以帶著主觀的因素,，你可以觀察誰經(jīng)常遲到早退,，這是你能感受到的主觀印象，你也會感受到有些人天天為了項目加班到很晚,。這個過程你還需要識別有一些同學(xué)他是天天加班的,，是為了混一個晚餐或者是打車費，這個鑒別還是比較容易的,。

找平衡的過程也是把我們管理者的主觀判斷落實在客觀標(biāo)準(zhǔn)的過程,，團(tuán)隊中我們都會喜歡在群里積極回答別人的問題，樂于給大家做分享的同學(xué),，他們對團(tuán)隊的氛圍貢獻(xiàn)是非常有幫助的,，因此更應(yīng)該在團(tuán)隊貢獻(xiàn)上拿到更多的分?jǐn)?shù)。

有的同學(xué)會說把個人成長,、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力這樣的因素納入到績效考核的指標(biāo)上來,，但是我認(rèn)為這是不妥的,。個人成長這個事情很難衡量，這個月我看了一本書叫《成長》,，在書中作者提到,，他將能力范疇指標(biāo)，與成績晉升和基礎(chǔ)薪資掛鉤會顯得更有效一些,。

當(dāng)你跟團(tuán)隊成員設(shè)計目標(biāo)的時候，一定要關(guān)注他當(dāng)前所在的層級,。

初級工程師,，按時完成工作、寫好代碼,、完成測試,，以及做好文檔的編撰就是他的目標(biāo)，那你要從這個方向上想好怎么給他量化,；

稍微有一些年限的工程師,，需要做好架構(gòu)設(shè)計、規(guī)避項目的風(fēng)險,，那么你可能需要從這些方面給他做好設(shè)計,；

更資深的工程師或者是技術(shù)經(jīng)理位,，他需要做到判斷需求的輕重緩急，做好項目的安排,，以及項目上線后的跟蹤和整個狀態(tài)的反饋,。

總之，對于越是高級的人員,，他的績效考核越是要跟業(yè)務(wù) KPI 關(guān)聯(lián)起來,，當(dāng)給他設(shè)計目標(biāo)的時，一定要想他的目標(biāo)對他的上級,、部門,、公司、用戶和社會的意義和價值所在,。

現(xiàn)在我們能看見有很多工程師,，他的專業(yè)技能已經(jīng)達(dá)到了高級的水平，但是在理解上級目標(biāo),，確定自己的目標(biāo)或者是行動還沒跟上,。“巨嬰”就是指,，需要哄著才能干活的程序員,。比如我們上線一個新的功能，大家在上線前也都很努力,，為了完成任務(wù),，加班熬夜終于在深夜把這個項目推上線，但上線后很多工程師沒有對新的數(shù)據(jù)表現(xiàn)和用戶行為做跟蹤?，F(xiàn)在大家的分工越來越細(xì),，很多這樣的活都是產(chǎn)品經(jīng)理或者是公司幫助你，那么這樣的工程師必然淪為螺絲釘,。

我們只有不斷拓寬自己的眼界,，提升自己的視野，才能使我們不斷從初級向高級進(jìn)化,。

最后一點思考就是對于評估周期的思考。我們都很希望上級能告訴我,，未來一個季度該做些什么工作,。舉個例子，比如某個團(tuán)隊會支持很多客戶的工作,，但是他只知道我當(dāng)前有這樣的事,，這個月差不多能干完，接下來兩個月該干什么還不太確定,。這時,，我給大家的建議是不妨把考核的周期縮短,，按月來考核?？己说膬?nèi)容包括這個月實際做的工作,，實際支持的客戶的成果等?；蛘?，你也可以對下個月的挖掘作為考核指標(biāo)，不超過三個月進(jìn)行一次考核,。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里,，三個月一次考核我認(rèn)為也是上限，當(dāng)你對未來不是那么確定時,，不妨縮短考核周期,。

總體來看，想要通過業(yè)務(wù)量化研發(fā)人員的工作,，我們首先是完成思維轉(zhuǎn)化,，這樣的轉(zhuǎn)化對那些具有綜合能力的研發(fā)人員，或綜合能力比較強的研發(fā)人員更有利的,；對于管理者來說,，你要思考如何用其他的方法來確保搞鉆研的科學(xué)家們不會被虧待，以此確保你的長期利益和短期利益的平衡,，最終才能達(dá)到長期利益的最大化,。

最后，我們再回到關(guān)注目標(biāo)這個詞,，如果大家在關(guān)注目標(biāo)，實踐關(guān)注目標(biāo)這個事情碰到一些困難時,，我也給大家提一個建議,，你可以多想想老板都在想什么，謝謝大家,。

想看現(xiàn)場視頻,？請戳↓