上市前,，瑞幸咖啡給外界留下的普遍印象是不差錢、不怕花錢,，甚至是不在乎怎么花錢,。

數(shù)據(jù)更直觀，上市前的5個季度（2018Q1到2019Q1）,，瑞幸在營業(yè)方面（材料,、租金、營銷等）一共花掉了超過34個億,。

而且在去年,，面對外界時不時冒出的缺錢消息時，瑞幸及其高管就曾多次向外界公開表示虧損符合預(yù)期,，并將這種打法冠以“戰(zhàn)略性”的標(biāo)簽,，甚是嚴(yán)謹(jǐn)。

瑞幸也因此“名利雙收”,，一方面收割了大量的用戶,，招股書當(dāng)時透露的數(shù)據(jù)為超過1680萬累計(jì)交易用戶，另一方面則是站到了老大星巴克的對立面,，聲名鵲起,。

那時的瑞幸,，就像一個“土財(cái)主”,，靠撒錢取悅用戶、取悅市場,，以及施壓競爭對手,，而且還取得了讓人驚嘆的成績，比如18個月的光速上市,、一年開了2000家店,。橫空出世的瑞幸，不但被封了“神”,，也被不少創(chuàng)業(yè)公司拿來當(dāng)學(xué)習(xí)模板,。

可如此豪氣的瑞幸最近卻意外松口了。瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛最近在一次主題演講中明確表示：瑞幸未來可能會收窄用戶補(bǔ)貼,，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)吸引用戶只需要一杯咖啡,，不需要兩杯咖啡。

言下之意，瑞幸將來要有節(jié)制地撒錢補(bǔ)貼,，要精打細(xì)算,，而不是鋪張浪費(fèi)了。很顯然,，瑞幸想向外界傳達(dá)一個信號：瑞幸正在學(xué)習(xí)更好地花錢,。瑞幸此舉指向明顯，因?yàn)樵阱X方面,，瑞幸的壓力不是來自于用戶,，也不是來自于競爭對手，而是來自于資本市場,。

8月14日的大跌依然歷歷在目,。瑞幸在盤前發(fā)布了二季度財(cái)報(bào)，雖然交易用戶,、門店規(guī)模等數(shù)據(jù)增長很好看,，但因關(guān)鍵的營收、盈利等數(shù)據(jù)未達(dá)市場預(yù)期,，最終當(dāng)日收跌16.74%,，創(chuàng)下上市來單日最大跌幅的記錄。

（來源于雪球）

資本市場像在用下挫的股價向瑞幸暗示：我看錯你了,。而瑞幸上市后的變化,，冥冥之中似乎也在不斷印證這樣的判斷。IPO后的瑞幸,，正在慢慢地現(xiàn)形,，展示出更真實(shí)的一面。

開源節(jié)流

上面提到瑞幸有意在未來減少補(bǔ)貼,，目的是為了省錢,。其實(shí)在上市前的瘋狂擴(kuò)張階段，瑞幸已經(jīng)多次對補(bǔ)貼額度動過手了,。

2018年12月,，瑞幸被爆出提高了北京上海兩座城市的外賣配送門檻，從35元上漲到了55元,；2019年1月,，瑞幸又大調(diào)了充值贈送的補(bǔ)貼規(guī)則，停止了充5贈5的優(yōu)惠,，保留了充2增1的優(yōu)惠政策,。

雖然當(dāng)時瑞幸稱此為運(yùn)營調(diào)整手段，但這也說明,，瑞幸早就有意在運(yùn)營上通過更少的成本來取得相似的引流效果,，只不過顯得躡手躡腳。可現(xiàn)在,，瑞幸對于省錢這件事已經(jīng)毫不避諱,。開源節(jié)流，已經(jīng)成為了瑞幸快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的顯性需求,。

1,、剝離小鹿茶

9月初，瑞幸宣布“小鹿茶”將成為獨(dú)立子品牌,，意味著小鹿茶將和瑞幸咖啡一樣,，有獨(dú)立的門店，以及獨(dú)立的APP,。而此時,，距離小鹿茶真正面世才不過5個月左右的時間（4月測試,，7月上架）,，對于剝離“小鹿茶”的原因,，瑞幸相關(guān)負(fù)責(zé)人此前接受采訪時給出的理由是小鹿茶銷售增長超預(yù)期,。

（來源于瑞幸2019Q2收益亮點(diǎn)報(bào)告）

雖然瑞幸沒有在2019Q2財(cái)報(bào)中披露小鹿茶這類茶飲品的具體增長規(guī)模和速度，但在二季度的財(cái)報(bào)亮點(diǎn)總結(jié)中,，瑞幸卻提到了加速投放小鹿茶新品的市場原因,。根據(jù)瑞幸提供的數(shù)據(jù),，2018年中國現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模為680億元,，到2023年,，這個規(guī)模預(yù)計(jì)將上升到1580億元，換算下來,，年復(fù)合增長率大約為18.4%,。

在瑞幸看來，小鹿茶規(guī)模的增長印證了這一市場規(guī)律,，而盡早選擇獨(dú)立,，其實(shí)很有機(jī)會再造一個能夠上市的“瑞幸茶”，這無異于再走一次當(dāng)初走過的路,，容錯率和成功率都會高很多,。

但“小鹿茶”的剝離焦點(diǎn)卻不在于剝離本身,，而在于小鹿茶不同于瑞幸的開店模式,。瑞幸為小鹿茶引入了“新零售合伙人”模式，這一模式下,，瑞幸負(fù)責(zé)品牌營銷,、產(chǎn)品研發(fā)等運(yùn)作，合伙人則負(fù)責(zé)具體門店的投資和運(yùn)營,。盡管瑞幸給出了“0加盟費(fèi)”的誘惑條件,，但合伙人要開小鹿茶店，依然要花不少錢，此前有媒體計(jì)算得出大約為30萬元,。

（來源于瑞幸官網(wǎng)）

可這一模式的推出卻暴露了瑞幸的其它心思,。以瑞幸急于將小鹿茶做成子品牌，從而推向市場的需求來看,，若是像瑞幸咖啡那樣自己開店擴(kuò)張,，無論是從進(jìn)度上，還是從運(yùn)營效率上來看,，顯然都更有保障,，為何瑞幸還要讓小鹿茶面對合伙人模式里的各種不確定性風(fēng)險。

真正將瑞幸逼到“加盟制”的原因還是資金壓力,，或者說是盈利壓力,。瑞幸的巨額虧損已經(jīng)不是什么秘密，但要命的是虧損沒有收窄的跡象,，而且瑞幸還在急速的擴(kuò)張之中,，要花錢的地方很多。如果自營小鹿茶,，開店可能給瑞幸?guī)沓杀兜某杀緣毫?，這會讓瑞幸與盈利節(jié)點(diǎn)的距離越來越遠(yuǎn)，不利于股價抬升,，也會更快消磨投資者的耐心,。

而選擇合伙人模式的瑞幸，可實(shí)現(xiàn)“一箭雙雕”的目標(biāo),。一方面,，人工、店鋪這兩大成本都轉(zhuǎn)嫁給了合伙人,，瑞幸能省很多錢,，另一方面，合伙人對象的高自由度,，給小鹿茶的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝烁蟮南胂罂臻g,。

總之，盡管面對著高額的虧損,，但野心勃勃的瑞幸仍然不想放棄小鹿茶這塊招牌,，所以自然而然就要犧牲掉原來唯一的自營模式，轉(zhuǎn)而向合伙人模式妥協(xié),。對剛剛上市不足半年的瑞幸而言,，它需要在展現(xiàn)出成長能力的同時，向投資者充分證明它的成本控制能力,。也因此,，小鹿茶的剝離成為了一個很好的契機(jī),，要省著點(diǎn)花的瑞幸找到了合適的“掩體”。

2,、狂挖輔業(yè)

8月份,，瑞幸在官方APP、天貓,、京東等店鋪上線了第一批周邊產(chǎn)品,，包括吸管杯、明星盲盒,。據(jù)媒體跟蹤報(bào)道,，瑞幸的這些周邊產(chǎn)品銷售火爆，甚至一度出現(xiàn)了缺貨的情況,。

不得不說,，瑞幸很聰明地學(xué)習(xí)到了星巴克的商業(yè)精髓。年初星巴克發(fā)布的“貓爪杯”,，迷倒了一批不是星巴克會員的消費(fèi)者,，后續(xù)的各種搶購奇葩事件也令人震驚，整個中國飲料界,，也被狠狠地刷新了一次認(rèn)知,。

但瑞幸和星巴克賣周邊的目的卻不太一樣。星巴克賣周邊,，就僅僅是賣周邊,，但瑞幸不同，瑞幸是為了賺錢,。一來,，周邊產(chǎn)品的品牌溢價很高，所以毛利比咖啡顯然要高很多,，而且有粉絲經(jīng)濟(jì)加持,，來錢快；二來,，在巨虧的現(xiàn)狀下,，瑞幸必須嘗試挖掘新的收入渠道，而賣周邊,，是一條捷徑,。

瑞幸似乎已經(jīng)對此上了癮。9月3日,，主營國內(nèi)真空器皿的上市企業(yè)哈爾斯發(fā)布公告稱與瑞幸達(dá)成了為期三年的合作協(xié)議,。協(xié)議的主要內(nèi)容是哈爾斯將根據(jù)瑞幸的要求為其開發(fā),、制作相關(guān)周邊產(chǎn)品,，而瑞幸則會在所有銷售渠道進(jìn)行雙方聯(lián)名產(chǎn)品的銷售和推廣,。

雖然哈爾斯在公告中提到此次合作框架協(xié)議暫不涉及具體金額，但足以說明瑞幸對周邊產(chǎn)品的期望,，尤其是在嘗到了前一波周邊產(chǎn)品爆發(fā)的甜頭后,，瑞幸更加篤定了周邊產(chǎn)品是一條賺錢的好路子。

值得注意的是,，在7月底,，瑞幸曾變更“經(jīng)營范圍”，新增了“紡織品及針織品零售,；服裝零售,；鞋帽零售；鐘表,、眼鏡零售,；箱、包零售”等內(nèi)容,。顯然,，吸管杯和盲盒只是瑞幸賣周邊的開始，瑞幸會慢慢探索這個全新的盈利方式,。

目前,，瑞幸在財(cái)報(bào)中并未披露周邊產(chǎn)品所帶來的具體銷售額，但以瑞幸對周邊的重視程度來看,，未來周邊產(chǎn)品或許會成為瑞幸利潤的一個重要來源,。

不過短期來看，周邊能為瑞幸?guī)淼?，只是短暫的品牌吸引力,，這點(diǎn)盈利根本無法彌補(bǔ)瑞幸主業(yè)的成本投入。可對于此刻的瑞幸來說,，周邊是一道希望之光,，它將瑞幸能更早擺脫虧損“枷鎖”的概率又提高了一點(diǎn)點(diǎn)。

此外,，在9月26日,，瑞幸與世界最大的果汁生產(chǎn)貿(mào)易企業(yè)之一路易達(dá)孚集團(tuán)（LDC）簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共建合資公司,，在中國開發(fā)高品質(zhì)果汁聯(lián)合品牌業(yè)務(wù),。這意味著，在現(xiàn)煮飲料之外,，瑞幸開發(fā)周邊,、其他產(chǎn)品等輔業(yè)的步伐將越來越快。

戰(zhàn)略修飾

伴隨瑞幸大張旗鼓開源節(jié)流的,，是戰(zhàn)略上的修飾,。試著回憶下去年的瑞幸,，在外界眼中，它要么在“蒙眼狂奔”,，要么在狂懟星巴克,。與瑞幸有關(guān)的熱門關(guān)鍵詞，也無非是融資,、補(bǔ)貼等,。在絕大多數(shù)的消費(fèi)者眼中，瑞幸的戰(zhàn)略就是要打敗星巴克,，成為中國最大的咖啡連鎖品牌,。應(yīng)該說，從如此直白的目標(biāo)來看,，瑞幸顯得非?！皢渭儭薄?/p>

可上市卻讓瑞幸一下子步入了“青春期”,，瑞幸開始“叛逆”,，開始大膽，開始傾向于向外界展示自己的另一面,。于是,，瑞幸開始大刀闊斧地修飾自己的戰(zhàn)略。

1,、出海

在二季度的財(cái)報(bào)中,，瑞幸用非常簡短的一句話披露了最新的戰(zhàn)略動作：2019年7月22日，公司與中東最大的綜合食品公司——Americana K.S.C.C（“Americana Group”）簽署了諒解備忘錄,，將成立合資公司,，在中東和印度開展咖啡零售業(yè)務(wù)。

很難想象,，剛剛兩歲的瑞幸已經(jīng)在部署出海方面的事宜了,。一方面，瑞幸在國內(nèi)市場還未百分百站穩(wěn)腳跟,，難言完全勝利且無后顧之憂,，另一方面，瑞幸的模式還處在考核期,，拿到海外去必定未知數(shù)會增多,，風(fēng)險不比國內(nèi)小。

瑞幸的出海動作成了投資者關(guān)注的焦點(diǎn),，在Q2財(cái)報(bào)電話會議上,，來自摩根士丹利、瑞士信貸等多個投行的分析師向瑞幸的管理層拋出了很多有關(guān)問題,。瑞幸的管理層在回應(yīng)這些問題時主要表達(dá)的意思可以概括為三點(diǎn),。

第一,，瑞幸的商業(yè)模式是全球通用的，但合作伙伴同樣重要,；第二,，瑞幸目前還在做研究,，做建模,；第三，瑞幸目前無法披露更多的信息,。

從管理層的回應(yīng)來看,，瑞幸對出海還是比較自信的。且不說瑞幸的模式到底是不是“真金不怕火煉”,，瑞幸出海是為了市場,，還是為了取悅投資者，只有瑞幸自己清楚,。但目前來看,，出海是把“雙刃劍”。

好的一面是,，瑞幸的出海給投資者帶來了更多的想象空間,，比如更快速的營收增長、更多元化的營收渠道,，但也有不好的一面,，瑞幸不管以何種模式出海，比如單純地注資,、派遣管理層,、輸出技術(shù)系統(tǒng)、合資擴(kuò)張等,，都是需要花錢的,。

瑞幸出海已成定局，只是時間還未確定,。不過以目前瑞幸在國內(nèi)的發(fā)展情況來看,，左手咖啡右手茶的瑞幸，很難再分出精力去開辟新的戰(zhàn)場,。正如瑞幸咖啡董事長陸正耀所言：“這個方面,，我們會保持積極，但是也會很謹(jǐn)慎,?！?/strong>

對瑞幸而言，出?？赡艹蔀樾碌挠麃碓?，但眼下最重要的是把國內(nèi)市場的盈利能力提上去,，一旦國內(nèi)市場沒有成績，國外市場再美好都只能是天方夜譚了,。

2,、下沉

小鹿茶獨(dú)立之時，瑞幸便向外界清晰地描述了它的城市戰(zhàn)略：瑞幸咖啡主打一二線城市,，小鹿茶則主打三四五線城市,。可見瑞幸的野心很大,，要吃到每個市場,，像正在下沉的阿里和京東一樣。

瑞幸立足于一二線城市并不是什么新鮮事,。在瑞幸此前的招股書中,，其便提到了立足于一二線城市的市場原因：

第一，更高的人均咖啡消費(fèi)量,。根據(jù)Frost & Sullivan的報(bào)告,，2018年中國一二線城市的人均現(xiàn)煮咖啡消費(fèi)杯數(shù)是3.8杯，而中國的人均現(xiàn)煮咖啡消費(fèi)杯數(shù)則只有1.6杯,，一二線城市人均現(xiàn)煮咖啡消費(fèi)杯數(shù)是整個中國的2.5倍,。

第二，可觀的增長空間,。報(bào)告數(shù)據(jù)指出,，2023年中國人均現(xiàn)煮咖啡消費(fèi)杯數(shù)將達(dá)到11杯，從2018年2023年的復(fù)合增長率可達(dá)到23.5%,。

根據(jù)金融外參的統(tǒng)計(jì),，瑞幸目前共在全國40座城市開設(shè)了門店，最新門店總數(shù)為3000家左右,，其中北上廣深大約有1000家,，二線城市約2000家，三線城市少于20家,。從比例來看,，一二線城市門店占比高達(dá)99%。

（目前瑞幸的開店熱力圖,，來源于Q2亮點(diǎn)報(bào)告）

但小鹿茶卻避開了瑞幸深耕的一二線城市,，選擇先開辟下沉市場。這或許可以從此前瑞幸COO給出的戰(zhàn)略解讀中得到答案,。在瑞幸看來,，咖啡和小鹿茶是互補(bǔ)的，SKU方面，小鹿茶更為豐富,，但咖啡門店也會銷售部分茶飲,；場景方面，小鹿茶主打休閑,，咖啡主打辦公,。

矛盾也因此產(chǎn)生。既然布局在不同等級的城市,，就說明小鹿茶和瑞幸咖啡門店幾乎不會出現(xiàn)在同一城市,，僅憑咖啡門店銷售的少數(shù)茶飲，互補(bǔ)效應(yīng)太弱,。不管怎么看,，瑞幸咖啡和小鹿茶除了品類定位互補(bǔ)外,，其他方面暫時很難扯上互補(bǔ)關(guān)系,。

小鹿茶之所以要避開一二線城市，選擇瑞幸沒有開發(fā)過的三四五線城市,，核心原因其實(shí)在于瑞幸害怕小鹿茶與瑞幸咖啡產(chǎn)生極強(qiáng)的競爭關(guān)系,，從而削弱瑞幸咖啡的增長增速。尤其是獨(dú)立后的小鹿茶,，在品牌力塑造的剛需下,，若是和瑞幸咖啡的店開在一起，必然會出現(xiàn)搶客戶的情況,，因?yàn)閷τ诳Х群筒桀愶嬈吠瑫r具有需求的消費(fèi)者不在少數(shù),。

所以說，瑞幸只有把小鹿茶下放到咖啡碰不到的下沉市場,，才有可能最大程度避免內(nèi)耗,。不過話說回來，很多人并不看好瑞幸的下沉,，因?yàn)槿奈寰€的茶飲市場,，競爭相當(dāng)激烈，小鹿茶兇多吉少,，瑞幸模式也將迎來更大的考驗(yàn),。

3、無人零售

今年6月,，有媒體曝出瑞幸正在內(nèi)部孵化自助咖啡機(jī),，名為“瑞即購”，主要布局在寫字樓大堂,、企業(yè)內(nèi)部,、學(xué)校等公共場所，用戶可通過APP下單并到最近的咖啡機(jī)領(lǐng)取。從燃財(cái)經(jīng)提供的內(nèi)部圖來看,，瑞幸是為了進(jìn)一步滿足年輕消費(fèi)者對現(xiàn)煮咖啡的快取需求,。

在2019Q2財(cái)報(bào)電話會議上，瑞幸CEO錢治亞給出了更多的信息披露：“自動咖啡機(jī)目前還在測試階段,，沒有正式地推向市場,，我們之所以要測試，是因?yàn)楹烷T店擴(kuò)張?jiān)蛞粯?，咖啡的需求在迅速增長,，我們在許多區(qū)域看到了對于瑞幸咖啡的強(qiáng)勁需求，在有些不太適合開門店的地方,，比方說在小型辦公大樓,、加油站或地鐵站，自動咖啡機(jī)的形式更利于網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張,?！?

在錢治亞提到的滿足強(qiáng)勁需求之外，瑞幸看好自助咖啡機(jī)的核心原因其實(shí)是更低的成本和更高效的運(yùn)營方式,。以瑞幸門店作對比,，自助咖啡機(jī)在各方面都有一定的成本優(yōu)勢，尤其是在人工,、場地等方面,。另外，支撐瑞幸做自助咖啡機(jī)的另一個原因,，就是瑞幸在一二線城市已經(jīng)具備一定的品牌基礎(chǔ),，讓用戶用另外一種方式買咖啡并不難。

而且,，自助咖啡機(jī)完全符合瑞幸當(dāng)前對關(guān)鍵指標(biāo)的追求,，比如咖啡杯數(shù)、用戶復(fù)購率,、新增用戶數(shù)等方面的增長,。自助咖啡機(jī)，或許能幫助瑞幸全面占領(lǐng)目標(biāo)場景,，滿足不同覆蓋區(qū)域的消費(fèi)者對現(xiàn)做咖啡的需求,。

現(xiàn)在綜合來看，自助咖啡機(jī)似乎不存在什么弱點(diǎn),，唯一不足的可能就是體驗(yàn),，它的制作方式注定要將那些“喜歡坐在店里喝咖啡的消費(fèi)者”排除在外。且自助咖啡機(jī)依然面臨和其他新項(xiàng)目一樣的問題：成本,。投放初期會不會給瑞幸造成資金壓力,？毛利能不能達(dá)到預(yù)期,？用戶是不是真的接受這樣的方式？這些問題,，瑞幸顯然還未考慮清楚,。

不做星巴克

去年5月，瑞幸在媒體溝通會上公開宣布將起訴星巴克涉嫌壟斷,，理由有兩點(diǎn),。第一，星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款,，第二,，星巴克對其供應(yīng)商伙伴頻繁施壓要求站隊(duì)。

此事被傳開后外界眾說紛紜,，當(dāng)然站在瑞幸的角度看,，如果沒有證據(jù)，一定是不會這么大張旗鼓地向星巴克宣戰(zhàn)的,，可以推測瑞幸當(dāng)時確實(shí)是掌握了某些證據(jù),。

但一年多時間過去了，瑞幸起訴星巴克的事情石沉大海,，外界再未聽到過瑞幸談?wù)摯耸?，不知道是瑞幸放棄了起訴,，還是起訴仍然在進(jìn)行中,，以目前瑞幸擴(kuò)張十分順利的情況來看，瑞幸與星巴克的壟斷風(fēng)波似乎不會再有下文了,。

這件事讓外界逐漸樹立起“瑞幸和星巴克是死對頭”的印象,，而瑞幸之后也多次表示要在門店規(guī)模上超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌,。今年初,，瑞幸對外宣布了自己的宏偉計(jì)劃：年底店面總數(shù)超過4500家，在門店和杯量上全面超越星巴克,。

由于在公開輿論中,，瑞幸總是把自己星巴克緊緊地捆綁在一起，幾乎所有人都認(rèn)為,，瑞幸想要成為下一個星巴克,。但在上市后，瑞幸似乎有意無意地在對所有人說：瑞幸不做星巴克,，更不是星巴克,。

1、性價比

在今年的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大會上,，錢治亞就詳細(xì)地對比過瑞幸和傳統(tǒng)品牌模式的區(qū)別,。這里的傳統(tǒng)門店，指的就是以星巴克為代表的品牌。錢治亞在對比中指出了瑞幸相對星巴克的兩個優(yōu)勢：性價比和體驗(yàn),。

錢治亞對于瑞幸的性價比大談特談,，一方面，她認(rèn)為瑞幸比星巴克更便宜,，在相似的材料成本下,，瑞幸由于門店租金等成本更低、運(yùn)營效率更高,，因而能給到用戶更低的價格,；另一方面，來門店消費(fèi)的顧客70%都是帶走,，只有30%的顧客在店里飲用,，因而瑞幸的自提店能滿足大多數(shù)用戶的需求，提升他們的購買體驗(yàn),。

在錢治亞看來,，瑞幸的技術(shù)驅(qū)動和銷售模式是其在性價比上超越星巴克等傳統(tǒng)品牌的關(guān)鍵。可錢治亞似乎也忽略了一點(diǎn)：決定用戶最終體驗(yàn)質(zhì)量的,，其實(shí)還是咖啡的味道,，而不是用戶獲取咖啡的方式。

用戶愿意買瑞幸的第一杯咖啡,，往往是因?yàn)檠a(bǔ)貼,，用戶愿意買瑞幸的第二杯，第三杯咖啡,，才能證明用戶認(rèn)可瑞幸,。而能夠衡量這一標(biāo)準(zhǔn)的指數(shù)則是用戶留存率。

（瑞幸招股書中從2018年1月到2019年2月的客戶留存率變化）

在Q2財(cái)報(bào)電話會議上,，盡管多位分析師向瑞幸管理層詢問留存率變化情況,，但瑞幸最終還是未能披露具體的數(shù)據(jù)，而是給出了“與Q1預(yù)測數(shù)據(jù)相比,，現(xiàn)在的留存率沒有很大變化”的結(jié)論,。或許在瑞幸看來，客戶留存率并不是最核心的數(shù)據(jù),，又或許用戶留存率表現(xiàn)不好導(dǎo)致瑞幸不愿意披露,。

不過從瑞幸營銷及銷售成本的變化來看，無論是對比總成本,，還是對比凈收入,，都處在一個不斷下降的狀態(tài)，這意味著,，瑞幸對營銷的依賴性有所下降,，瑞幸的品牌力建設(shè)已經(jīng)初有成效,。一方面，這得益于瑞幸不斷擴(kuò)張的門店網(wǎng)絡(luò),，另一方面,，這得益于瑞幸用戶忠誠度的提升。但這些,，還不足以證明瑞幸的用戶留存率達(dá)到令投資者滿意的水平,。

2、門店

在Q2財(cái)報(bào)中,，瑞幸給出了超越星巴克的預(yù)期：希望在2019年底成為中國最大的咖啡連鎖品牌,。根據(jù)財(cái)報(bào)，瑞幸目前的店面總數(shù)為2963家,，其中自提店有2741家,，占比92.5%，外送店有99家,，占比3.3%,，悠享店有123家，占比4.2%,。

鑒于目前瑞幸的營收,、盈利完全不能打，所以唯一能衡量這個超越星巴克目標(biāo)是否達(dá)成的指標(biāo),，就是門店數(shù),。至于在門店數(shù)量上超越星巴克的意義在何處，瑞幸從來都未言明,。

不過進(jìn)一步看,，瑞幸的總門店數(shù)恐怕不能作為和星巴克直接對標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閮烧叩拈T店有著根本的區(qū)別,。從主要功能來看，星巴克的“第三空間”門店注重現(xiàn)場消費(fèi),，而瑞幸的店卻注重自提打包,，所以單純按照數(shù)量來對比，其實(shí)沒有什么實(shí)質(zhì)性的參考價值,。

（來源于瑞幸Q2亮點(diǎn)報(bào)告）

而且,，在門店種類布局上，瑞幸還在做進(jìn)一步的戰(zhàn)略集中,。2018年Q1,，瑞幸的外送店比例還是最高的，達(dá)到了66%,，現(xiàn)在,，這個比例已經(jīng)銳減到3.3%,，而且從2018Q1的192家到2019Q2的99家，瑞幸還關(guān)掉了接近一半的外送店,。

另外,，與2019Q1相比，瑞幸的外送店和悠享店比例都有所下降,。此前錢治亞曾提到：“外賣是瑞幸初期戰(zhàn)略的重要組成部分,，通過外送服務(wù)可以迅速達(dá)到全覆蓋?！?strong>目前來看,，外賣業(yè)務(wù)只是瑞幸最初的一個過渡戰(zhàn)略，當(dāng)前瑞幸的戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)到了自提,。

所以說,，盡管瑞幸將超越星巴克作為自己一直一來的目標(biāo)，但瑞幸和星巴克在模式和戰(zhàn)略上卻是完全不同的“生物”,，而當(dāng)前的瑞幸也正在努力將自己與“星巴克”區(qū)別開來,，向外界展示兩者的差異。

不過瑞幸在其所認(rèn)為的超越目標(biāo)完成后,，又會如何定義其與星巴克的競爭關(guān)系,。這個問題的答案，外界想要知道,，瑞幸更想要知道,。

寫在最后

一路走來，瑞幸成功演繹了兩個角色,。無休止燒錢和擴(kuò)張,，讓外界將其定調(diào)為“野蠻人”甚至是“騙子”。但頻繁融資和成功上市,，也佐證了部分投資者心中對瑞幸的真實(shí)看法：一個可以創(chuàng)造奇跡的顛覆者,。

瑞幸身上有太多矛盾的標(biāo)簽，這讓其成為了一個吸引眼球的“異類”,，在光怪陸離的世界里橫行霸道,。直到今天，依然有很多人沒看懂瑞幸的模式,，且他們都能給出讓人無法反駁的理由,。

未曾消散的質(zhì)疑下，瑞幸似乎也在慢慢作出改變,。從前,，兩塊錢當(dāng)一塊錢花，現(xiàn)在,，兩塊錢當(dāng)四塊錢花,；從前,，一心做咖啡，現(xiàn)在,，一心多賺錢,；從前，成為星巴克,，現(xiàn)在,，不做星巴克。

這一切,，都源于瑞幸為自己套上的資本“枷鎖”,。吃人嘴短拿人手軟，瑞幸不再是那個肆意狂奔的瑞幸,，因?yàn)楸澈笥袩o數(shù)雙注視著它的眼睛,，瑞幸無法評估他們的耐心值，只能盡力去取悅,。

只是,，或許連瑞幸自己也不知道何時能熬出頭。