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第 4134 篇深度好文：5021 字 | 9 分鐘閱讀 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：龍井蝦仁 筆記君說： 70年來，中國取得了舉世矚目的成就,，成就了一批世界500強企業(yè),。然而放眼世界，中國的優(yōu)秀企業(yè)依然有巨大的增長潛力,。對中國企業(yè)來說,，國內(nèi)巨大的內(nèi)需和國際市場對中國產(chǎn)品的需求是培育百億級企業(yè)的絕佳土壤?？梢哉f,，各個細分市場都存在著“百億機會”。按照統(tǒng)計局發(fā)布的信息：2018年中國的社會消費品零售總額達到了380987億元人民幣,，比上年增長9.0%,。消費領域?qū)＜摇⒅袊Q(mào)促會研究院國際貿(mào)易研究部主任趙萍說：“中國的消費市場規(guī)模正在日益接近全球額度最高的美國,，按當前中國消費市場的增速來看,，未來2-3年內(nèi)就可以趕上美國?！?/section>首先，中國是一個14億人口的偌大市場,，不同區(qū)域的市場發(fā)展存在級差,，還有很大一批市場需求亟待被滿足。 其次,，中國的經(jīng)濟動力結構發(fā)生轉變,，各級政府對消費這一駕馬車的重視及關注度極大提升。 此外,，隨著中國城鎮(zhèn)化趨勢不可逆轉,，中部經(jīng)濟圈、西南經(jīng)濟圈等也在不斷崛起,，其中便暗藏著諸多亟待開發(fā)的需求,。這些對于中國企業(yè)而言，百億夢想并非遙不可及,。然而,，百億之路依然充滿險阻。那么，跨越70年里程,，中國企業(yè)如何取得更大的成果,？長期贏得競爭，又需要什么樣的智力支持,？有句話叫做“理想很豐滿,，現(xiàn)實很骨感”，我們離百億那么遙遠的原因是什么呢,？時代變了,，競爭如空氣般圍繞著每個企業(yè)。正如大潤發(fā)創(chuàng)始人的頓悟,，“當時代拋棄你的時候,，連再見都不會說”。據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示：截至2019年2月,，全國市場主體數(shù)量已達1.11億戶,，其中企業(yè)3500萬戶。實際上,，雖然中國市場的蛋糕仍在擴大,，但隨著市場主體的快速增加，市場賽道變得越來越“擁擠”,。曾經(jīng),，廣告飽和攻擊和地面渠道推進的立體攻勢，是中國企業(yè)搶占市場的“利器”,。但今天,，這類營銷手段的有效性在不斷降低,，信息傳遞越來越碎片化,。面對這種新情況，企業(yè)依舊依靠簡單的傳播打法來撬動市場,，不由分說,，已經(jīng)越來越難。管理,，往往成為企業(yè)向百億沖刺最短的那塊板,，幾乎所有企業(yè)都面臨“管理之困”——幾百人、幾千人的團隊斬不斷,、連不通,、合不攏。“斬不斷”的,，是過往成功帶來的固有經(jīng)驗,；“合不攏”的,，是部門和部門之間內(nèi)耗不斷、難以協(xié)同,；“連不通”的,，是部門之間、團隊之間所做的貢獻沒有圍繞著一個“槍口”創(chuàng)造成果,。 正是以上原因,，導致中國企業(yè)家縱然是世界上最勤奮的群體之一，但卻難逃勞而無功的苦命,。就如《莊子·齊物論》中所描述的：終身役役而不見其成功,苶然疲役而不知其所歸,。我們知道，最好的競爭是沒有競爭,。某種意義上,，企業(yè)家痛苦的根源在于，不知道如何進行市場差異化,。古往今來,，大量的中外軍事家、經(jīng)濟學家對如何進行差異化競爭進行了大量研究,，其中有代表性的是《孫子兵法》,，它告訴我們要“以正合，以奇勝,?！?/section>在新環(huán)境下,，老辦法抵達不了新未來,。正如現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克所說：“過去的成功和活動，往往演變成經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn),，并且是神圣不可侵犯的,。但是，這些過去的成功和活動最需要無情的檢討,?！?/section>問題的關鍵早在20世紀80、90年代就被全球競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特點破——運營效益不能替代戰(zhàn)略,。波特研究了當時聞名世界的日本企業(yè)后發(fā)現(xiàn),，其優(yōu)勢更多的是來源于運營效益的提升，但很少能制定出獨特的戰(zhàn)略，大多數(shù)都在相互模仿來提供近乎相同的產(chǎn)品和服務,。他不無擔憂地說：“相互模仿,，戰(zhàn)略趨同，導致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑,。這很容易導致價格戰(zhàn)這樣的惡性競爭,。”后來,，日本企業(yè)集體黯然失色,，驗證了波特的擔憂。反觀中國改革開放40多年的發(fā)展,，隨著商學院的興起,，企業(yè)家們學習了各種西方管理思想、工具,。并且,，伴隨跨國公司進入中國的還有管理咨詢公司，他們提供了豐富的開發(fā)模型與工具,。然而,，這一切也讓中國企業(yè)陷入了同質(zhì)化競爭之中。既然運營效益不能替代戰(zhàn)略,，那戰(zhàn)略又是什么呢,？波特撥云見日，劃了一條“戰(zhàn)略”之線：戰(zhàn)略就是形成一套獨具特色的運營活動,，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位,；運營效益就是把同樣的事情做得更好，戰(zhàn)略則要求做與眾不同之事,。在1954年出版的《管理的實踐》這一著作中,，德魯克就引導由外而內(nèi)的外部思維,，強調(diào)要從顧客和市場的角度來看企業(yè)的產(chǎn)品、服務和事業(yè),。1969年,，里斯,、特勞特強調(diào)要基于對手在潛在顧客心智層面找到你的獨一無二位置,。企業(yè)往往學會了運營效益提升的各種“術”，卻失去了真正為顧客創(chuàng)造出差異化價值的“道”,，誤入“用運營效益提升代替戰(zhàn)略”的陷阱,。應該說，戰(zhàn)略制定必須包含定位，沒有定位是萬萬不能的,，但也不是萬能的,，光靠單一“定位”思想，解決不了復雜的商業(yè)問題,。無論是哪一層面的定位,，最核心的是差異化，歸根結底是企業(yè)為社會創(chuàng)造了何種獨一無二的價值,。只有差異化才能避免同質(zhì)競爭,，創(chuàng)造利潤讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其實，經(jīng)濟是一個整體,，各行各業(yè)之間都不是孤立存在的,，都有自己的角色和使命。作為“外腦”的咨詢智庫亦如此,，企業(yè)界離不開“外腦”助力,。但不少人認為咨詢公司最大的價值，也許只是“旁觀者清”,。從咨詢公司方面來看,，愈發(fā)激烈的訂單之爭,、愈發(fā)苛刻的客戶要求，以及不斷進步企業(yè)自身學習能力,，使得咨詢公司之間的競爭日趨激烈,。如此一來，面對不斷出現(xiàn)的新問題,，以往的單靠某一種打法來應對的方式明顯吃力,。在這一大背景下，一些國內(nèi)企業(yè)卻成功轉型,，它們的戰(zhàn)略之道值得借鑒,。2017年之前，由于巨頭不斷侵食市場,，擁有堅實產(chǎn)品品質(zhì)基礎的波司登出現(xiàn)業(yè)績下滑,。然而自2017年9月開始，波司登邁向華麗轉型,。2018年登上紐約時裝周主場,，實現(xiàn)品牌年輕化,；業(yè)績強勁反彈，2018/2019財年營收突破百億,，達到103.835億元,。
受2008年奶粉事件影響，國產(chǎn)嬰幼兒奶粉遭遇信任危機,，其后幾年逐漸淡出主流市場,，到2015年，國產(chǎn)奶粉占比僅約39%,，外資奶粉市場份額已高達61%,。
然而到2018年11月7日，飛鶴嬰幼兒奶粉整體業(yè)績突破百億,，創(chuàng)下中國嬰幼兒奶粉行業(yè)首個100億,。中國電動車行業(yè)的價格戰(zhàn)已經(jīng)持續(xù)數(shù)年，并造成行業(yè)格局的劇烈變化,。有數(shù)據(jù)顯示,，2009年時，持有生產(chǎn)許可證的電動自行車生產(chǎn)企業(yè)多達2600多家,，但經(jīng)過瘋狂的價格大戰(zhàn),，電動車企業(yè)到2016年末縮減至700余家，許多電動車企業(yè)因為頻繁價格戰(zhàn)而遭受懲罰,，被淘汰出局,。然而雅迪電動車卻逆勢增長，2017年及2018年,，其全球銷量達到406萬臺,、503萬臺，以銷量計,，這兩年雅迪在中國電動兩輪車市場占有率分別達到11.6%,、14.1%，全球銷量排名第一,。不到5年,，君智咨詢已成就波司登、雅迪,、飛鶴,、分眾、口味王集團等5家百億級企業(yè),。其中不乏在整個行業(yè)坍塌式的背景之下,，實現(xiàn)逆勢增長或者彎道超車的絕地逆襲。君智咨詢是以上案例背后的操盤手,，它有著一套被稱為“新一代競爭戰(zhàn)略咨詢”的,、更適合當下商業(yè)環(huán)境的中國打法,。全球競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特引領了競爭理論的發(fā)展,，認為差異化就是戰(zhàn)略，成本領先就是戰(zhàn)略,，可是在現(xiàn)實層面,，更需要動態(tài)地去調(diào)整、去應對,，不是一種靜止觀,。定位理論則說，差異化存在于心智中,，而不是產(chǎn)品中,，也不是在渠道中。但照搬西方理論不能幫助中國企業(yè)解決競爭問題,。因此,，君智除了融合上述思想，還結合了中國古老的兵法智慧,，以及德魯克管理思想等,，強調(diào)除了品牌這一局部，也要進入到企業(yè)中,。從實操層面中,，君智強調(diào)企業(yè)所要的“成果”包含戰(zhàn)略類成果（如市場地位）、管理類成果（如團隊生產(chǎn)力）,、運營類成果（如營收）這三類,。與大多數(shù)咨詢服務以報告交付為主的方式不同，君智認為一個咨詢公司存在的目的是協(xié)助企業(yè)拿到這三大類成果,，由此提出“咨詢公司成果三段論”,，強調(diào)咨詢公司的成果不是體現(xiàn)在培養(yǎng)了多少名專家顧問來輸出知識，也不是輸出了多少客戶滿意的咨詢報告,，而是真正為客戶企業(yè)帶來成果,。
比如，雅迪打出的是“高端”,。除了本身是做摩托車起家,，更注重品牌外，君智調(diào)研發(fā)現(xiàn)買電動車的人群都希望對自己好一點,，雖然有的款式的產(chǎn)品顧客只是多花了兩,、三百塊錢，但覺得自己買的車比鄰居更高端,，騎起來也更有面子,，產(chǎn)品也更經(jīng)久耐用,。但因為每個地區(qū)的消費習慣不同，一些區(qū)域有很強大的本地品牌,，競爭對手完全不同,，因此每個城市都是不一樣的“戰(zhàn)斗”。為此,，在店面運營方面,，君智協(xié)助雅迪團隊對終端門店物料及形象進行全面升級，行業(yè)首家導入五星級服務標準,，提升消費者的購買及售后服務體驗,。
2016年再次升級更高端的智美終端，引發(fā)了整個行業(yè)的門店升級熱潮,。在線下推廣方面,，摒棄“降價、買贈,、換購”老三樣的活動,，導入模特展示、城市快閃,、大學生騎行,、試駕體驗等高端品牌推廣活動。通過一系列戰(zhàn)略落地動作的實施,，雅迪逐步建立起了對手難以復制的獨特而整體的競爭優(yōu)勢,。在管理上,，要讓團隊力出一孔,。但咨詢公司一旦進入企業(yè)內(nèi)部的話，要解決的最復雜的問題就是人的問題了,。為此,，君智在落地戰(zhàn)略過程中除了協(xié)助解決企業(yè)與顧客的關系外，還協(xié)助解決企業(yè)內(nèi)部四大關系：從而最終讓企業(yè)戰(zhàn)略附著,、體現(xiàn)在企業(yè)運營的方方面面,。但，人都有慣性思維,，要改變哪有那么簡單,，這背后需要一次又一次的溝通。例如,，在雅迪的戰(zhàn)略落地過程中,，君智曾在半年內(nèi)便做了7場經(jīng)銷商培訓大會，讓他們理解“更高端的電動車”的邏輯及要點,，以及背后應該用什么樣的銷售策略,。
在對飛鶴的落地中,，三個月辦了上百場線下培訓，培訓了上萬名導購,，重新改變顧客溝通的理念及方式,、方法。此外,，為了更好地適應動態(tài)競爭,，君智扮演了企業(yè)參謀部的角色,，為企業(yè)的發(fā)展長期保駕護航,。“法無定法”,，報告僅僅是咨詢的開始,，實現(xiàn)從0到1質(zhì)的轉變則需要“換腦、換手,、換腳”,。君智踐行以整體服務整體的服務模式，從而確保所服務企業(yè)戰(zhàn)略的準確性,。當下,，對中國企業(yè)而言,，過百億是一個必要課題，也是一項待解難題,。百億,，是一個邁向行業(yè)龍頭的門檻，也是一條構建競爭力的護城河,，更是一個吸附各種資源的引力中心,，從而讓中國的企業(yè)在全球擁有更多的話語權、溢價權,、主導權,。由于中國和西方文化的差異，西方文化下的咨詢決策并不全然適用于中國企業(yè),，而解決中國企業(yè)競爭問題應當以中國傳統(tǒng)文化作為底層邏輯,。或許，中國是時候需要更多的不拘泥于某派理論,、敢于自我革新,、敢于因應時代變化不斷迭代，以成果為導向的實干者,、整合者,。如此,，中國企業(yè)將迎來更多百億級企業(yè)，中國企業(yè)的全球競爭力也更為凸顯,。同時,，在推動脫虛向?qū)崳瑢崿F(xiàn)高質(zhì)量增長的過程中,，百億規(guī)模以上的行業(yè)領軍企業(yè)將發(fā)揮重要的作用,。同樣，孕育一批百億企業(yè),，離不開“志”與“智”,。所謂“志”，就是企業(yè)家精神,，以及依托企業(yè)家精神的愿景,、使命和價值觀。所謂“智”,，中國企業(yè)向百億沖刺這條賽道上,，需要打破過去思維定式，不斷學習贏得競爭的知識,。而要獲得贏得競爭的知識,，一方面可以通過企業(yè)家自身的學習、思考和實踐,。另一方面,，需要一批懂競爭方法和協(xié)助落地共創(chuàng)企業(yè)成果的民間智庫，真正幫助企業(yè)通過挖掘消費者并未被滿足的隱性需求,，建立企業(yè)發(fā)展的“護城河”,，參與國際競爭。
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