股權(quán)激勵的工具有很多，對于上市公司來說限制性股票和期權(quán)是最常用的兩種股權(quán)激勵工具,。但是對于非上市公司來說,，股權(quán)價值不夠明晰，同時又希望建立一種中長期激勵機制,，虛擬股制度不失為一種適用的激勵制度,。
虛擬股簡介
虛擬股通常是指企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅和股權(quán)升值收益,，但沒有所有權(quán),，沒有表決權(quán)，一般情況下不得轉(zhuǎn)讓和出售,，是企業(yè)用于激勵員工的一種手段和工具,。
虛擬股的收益方式一般有三種。
一種是獎勵基金模式,，即企業(yè)針對虛擬股計提一部分利潤作為獎勵基金,，再按照激勵對象擁有的虛擬股數(shù)量進行分配。
第二種是股權(quán)增值收益,，可以將虛擬股的價格與企業(yè)某個財務(wù)指標進行關(guān)聯(lián)（通常是每股凈資產(chǎn)）,，員工的虛擬股價值伴隨企業(yè)成長而增值，退出時企業(yè)通過現(xiàn)金方式結(jié)算,。
第三種是虛擬股分紅,，即每年企業(yè)針對股東分紅時激勵對象持有的虛擬股也參與分紅。另外還可以設(shè)計一些轉(zhuǎn)換機制,，讓員工在未來可以將持有的虛擬股轉(zhuǎn)換成實股,，獲得更大的股權(quán)增值收益。
華為虛擬股案例
談到虛擬股必然繞不開華為,，華為早在2001年便開始實施虛擬股激勵計劃,。
華為通過員工持股委員會向“奮斗者”們發(fā)行虛擬股，發(fā)行價格按照上一年企業(yè)凈資產(chǎn)和現(xiàn)有虛擬股總量進行計算,。
對于員工來說,，根據(jù)自己的職級擁有相應(yīng)的認購額度，通過自有資金或者借貸資金認購企業(yè)的虛擬股,，每年可以享受企業(yè)分紅并且在退出時享受虛擬股增值收益,。
華為每年用于分紅的金額大概占其利潤的40%，讓員工享受企業(yè)成長的收益,，同時中層以上的干部可以每年退出持有股權(quán)數(shù)量的10%,，其他員工可以退出持有股權(quán)的25%,，通過這種機制來保證員工的退出。
這種虛擬股制度不僅解決了員工和企業(yè)的長期目標一致的問題,，也通過員工出資實現(xiàn)了內(nèi)部融資,，解決了一部分發(fā)展資金的問題。但是伴隨著華為的快速發(fā)展,，員工人數(shù)快速增長,，虛擬股的發(fā)行數(shù)額也快速增加，導(dǎo)致企業(yè)每年背負的業(yè)績壓力過大,。
同時,，一些老員工因為持有大量虛擬股長期不退出，每年享受大額分紅,，而很多奮斗在一線的新員工拿到的分紅少之又少,。于是華為開始調(diào)整虛擬股激勵制度，推出TUP（Time Unit Plan）計劃,。即在分配額度和收益方式上與虛擬股激勵制度一致,，但是在收益實現(xiàn)上是在未來五年內(nèi)分期實現(xiàn)。
基本模式為：假如2018年某員工獲得10000股,，當期虛擬股價值為5元,，規(guī)定2018年沒有分紅權(quán)，2019年獲得3300股（10000*33%）的分紅,，2020年獲得6600股（10000*66%）的分紅,，2021年獲得10000股的分紅，2022年不僅獲得10000股的全額分紅,，同時結(jié)算虛擬股的增值收益并將這10000股虛擬股清零,。
假如2022年虛擬股價值升值為8元，則員工在2022年除了獲得當年分紅外還將獲得30000元的股權(quán)增值收益,。通過TUP制度設(shè)計時間期限,，強制結(jié)算老員工的虛擬股，解決了老員工喪失斗志吃大鍋飯的問題,，同時通過收益遞增的方式綁定員工,，實現(xiàn)了員工的長期穩(wěn)定。
某工程公司A
公司A從事傳統(tǒng)電力工程行業(yè),，年營業(yè)收入約1個億,，凈利潤千萬左右，高管團隊從業(yè)10余年,，都具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗,，但是對于中層員工缺乏長期激勵機制。
由于行業(yè)特性，員工對于股權(quán)和資本市場完全沒有概念,，對于股權(quán)增值更是持懷疑態(tài)度,。同時，公司董事長表示雖然有IPO規(guī)劃,，但是短期內(nèi)難以實現(xiàn),，讓一些中層員工掏錢出來長期綁定在公司可能會挫傷員工的積極性。于是和君項目組決定設(shè)計以虛擬股和限制性股票為工具復(fù)合的激勵模式,。
針對高管采用限制性股票,，而對于中層員工則側(cè)重于虛擬股激勵制度,。在未來三年推行虛擬股制度,，員工可以根據(jù)職級和個人貢獻獲得一定的虛擬股認購額度，認購價格為1元1股,。每年設(shè)定業(yè)績目標,，業(yè)績目標達成以后公司提取一定比例的稅前利潤針對虛擬股進行分紅，如果沒有達成業(yè)績目標則按照出資額的一定比例發(fā)放基礎(chǔ)獎金,，三年之后所有虛擬股按照原價進行清退,。
一方面，虛擬股制度每年分紅的方式保證了員工的資金收益,，打消了員工對于股權(quán)激勵的懷疑,，不至于出現(xiàn)企業(yè)股權(quán)長期不能退出的情況。
另一方面,，虛擬股作為一種過渡制度,，能夠讓員工逐步了解股權(quán)激勵，開始關(guān)注股權(quán)和資本市場,，為未來Pre-IPO階段實行實股的股權(quán)激勵打下基礎(chǔ),。
同時，員工將更加關(guān)注企業(yè)的業(yè)績成長以及當年的利潤指標,，因為完成的利潤額越高,，提取的分紅基金越多，有效將員工與企業(yè)目標統(tǒng)一,，充分調(diào)動了員工的積極性,。
總結(jié)
虛擬股作為股權(quán)激勵工具的一種，相比于實際股權(quán)來說,，企業(yè)在進行人事調(diào)整時虛擬股的調(diào)整更為容易,，操作更為簡單。同時虛擬股的收益模式保證了員工每年都可以看到收益,，能夠更好地激發(fā)員工的積極性,。
但是虛擬股也存在一定的局限性。
首先，虛擬股的收益方式通常是分紅或者定期結(jié)算退出,，企業(yè)需要具備穩(wěn)定的現(xiàn)金流,，對于資金需求較大的企業(yè)來說，虛擬股不太適合,。
其次,，虛擬股的價值增值往往與企業(yè)凈資產(chǎn)等財務(wù)指標掛鉤，相比于實際股權(quán)來說,，不存在市盈率的概念,，因此增值收益相對較小，對于核心高管的激勵性相對較小,。
因此,，對于現(xiàn)金流較好的企業(yè)來說，虛擬股作為一種中長期的激勵工具的補充,，用于對中層管理人員進行激勵不失為一個好的選擇,。
虛擬限制性股權(quán)怎么設(shè)定？
第一,，時間限制
不管是虛擬還是限制性股權(quán),，關(guān)于限制或者一般約束性條件，通常有三個方面,，第一,，時間的限制，不能今天公司給了股權(quán),，明天就賣掉,，一般股票有鎖定期或者封閉期，一般封閉期是3年左右,，3年之內(nèi)是不能退的,，如果想退出，只能退還本金 ,，不能享受分紅或者股價上漲的差價,，這就相當于在銀行的定期存款，如果沒到期就取出的話,，就不能享受利息,，要承受一定的損失，但是本金是可以保證拿到手的,。如果在3年之內(nèi)有特殊情況退出,，那么該扣的扣，該罰要罰,，這是必要的限制,。
第二,，業(yè)績限制
公司的管理人員給了股權(quán)，不管是虛擬股還是實股,，更多意義上是合伙人而不是股東,，不可以像股東一樣拿著股權(quán)回家睡大覺，等著年底到公司享受分紅,，或者等著公司上市變賣股票,。作為合伙人，在公司的努力程度和創(chuàng)造的價值決定著收益,，如果努力程度不夠,，年底拿到的收益就是不同的。對于公司管理人員的股權(quán)激勵,，要利用業(yè)績和績效考核,，做成一個動態(tài)的股權(quán)激勵，而不是一潭死水,，如果是一潭死水式的股權(quán)激勵就沒有達到應(yīng)有的激勵效果,，股權(quán)收益一定要跟公司的整體的業(yè)績掛鉤,！
第三,，法律法規(guī)限制
目前，非上市公司做股權(quán)激勵,，不管是虛擬股還是在工商局注冊的實股,，都沒有非常具體的法律法規(guī)的約束和限制，最大的規(guī)范就體現(xiàn)在雙方提前的約定,。在上市前,，公司法里的公司章程就是公司的憲法，公司章程是股東意志的載體,，是股東意思自治的集中體現(xiàn),。關(guān)于股權(quán)激勵的就有13項，是可以修改的,，需要根據(jù)具體情況提前約定好,。
關(guān)于大項的約定
第一，分紅權(quán),。在沒有約定的情況下分紅比例是按照股權(quán)比例或者出資比例,，如果對分紅條件提前進行限制和約定的話就可以實現(xiàn)不對稱分紅。
第二,，股權(quán)轉(zhuǎn)讓,。公司章程對股權(quán)轉(zhuǎn)讓的限制性約定，或者對股權(quán)轉(zhuǎn)讓設(shè)定的條件,、程序,，只要不違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定，不損害公司或公司債權(quán)人利益,，即為有效,。
第三，股權(quán)的繼承,。股權(quán)能否繼承給子女是可以約定的,。
第四，股權(quán)的表決權(quán),。在沒有約定的情況下股權(quán)的表決權(quán)就是按照股權(quán)比例或者出資比例來進行表決的,，有約定的情況下，不管占股多少,，只要所有的股東同意,，股權(quán)比例是可以實現(xiàn)不對稱表決的。
以上這四點一定要事先約定,，沒有約定就會按照公司章程同股同權(quán),，同股同利了，就是非常規(guī)范的了,。
企業(yè)與企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才和激勵機制的競爭,，誰擁有一套好的激勵機制，讓更多的能人成為企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者,，讓外部的精英成為平臺的事業(yè)合伙人,，誰就能在當今激烈的市場競爭中脫穎而出。
目前,，中國各行各業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的過程中,，對于眾多民營企業(yè)來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟,，不進則退,，企業(yè)家應(yīng)盡早認識到股權(quán)激勵機制的重要性，運用好股權(quán)這一利器,，著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略,，以股權(quán)為紐帶，把企業(yè)內(nèi)外部的人才,、資金,、資源進行整合，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展與擴張,！
