近幾年基于大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)模式在貸款行業(yè)盛行,，對于其有效性，市場上頗多爭議,。美國第一資本金融公司（Capital One Financial Corp,，以下簡稱Capital One）作為這一模式的先行者，已經(jīng)運(yùn)營超過20年,，如今發(fā)展成美國第七大商業(yè)銀行（按總資產(chǎn)排序）,。本報告意在通過對Capital One的分析，了解數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行這一模式的特點(diǎn)和優(yōu)劣勢,。

我們后面的研究顯示：

■Capital One走的是“差異化,、高風(fēng)險、高收益”資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式：選定適合數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略的偏標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，進(jìn)行廣泛營銷吸引客戶,，通過大數(shù)據(jù)方法從傳統(tǒng)銀行較少服務(wù)的高風(fēng)險客群中篩選出有效客戶，以減少競爭,，從而通過收取更高的利率獲得超額收益,。前述模式中的每個要素都是緊密聯(lián)系的，“數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略,、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,、高營銷費(fèi)用、高風(fēng)險,、高收益”相輔相成,、難以割裂。

■從財務(wù)結(jié)果來看,，Capital One確實(shí)在資產(chǎn)端獲得了超額收益,，說明數(shù)據(jù)驅(qū)動策略是可行的。

■但考慮到該模式的機(jī)會成本之后,，超額收益就消失了,。Capital One資產(chǎn)端的超額收益來自特殊的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這也導(dǎo)致其付出了機(jī)會成本,，即更高的負(fù)債成本,、更少的非息收入、更少的存款（由此導(dǎo)致更低的權(quán)益乘數(shù)）,，因此綜合各方面因素來看,，就沒有了超額收益。

2.1 歷史沿革

1988年,，美國的大部分信用卡發(fā)卡行采取的是“一張卡打天下”的業(yè)務(wù)模式，比如對全部客戶不加區(qū)別地收取相同利率,。Fairbank和Morris兩人將數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略（information-based strategy,，我們譯為數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略）引入Signet銀行的信用卡部門，實(shí)現(xiàn)了批量定制,，更好的滿足了客戶的個性化需求,，大獲成功。1994年底,，Signet銀行的信用卡部門獨(dú)立出來成立Oakstone Financial Corporation,，同年更名為Capital One Financial Corporation，繼續(xù)采用數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略經(jīng)營信用卡業(yè)務(wù),。

Capital One的數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略并不僅用于風(fēng)控,，而是應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場營銷和風(fēng)險控制的全流程,。實(shí)際上,，創(chuàng)始人Fairbank和Morris起初并沒有將Capital One視為一家信用卡公司，而是將其視為一家基于信息的“營銷公司”,，即通過大數(shù)據(jù)識別客戶的個性化需求,，將對應(yīng)的產(chǎn)品賣給他們，這個產(chǎn)品現(xiàn)階段是信用卡,，未來也可以是其他東西,，比如其在1997年底成立了America One Communications，向顧客銷售移動通信服務(wù),。不過他們在非金融業(yè)務(wù)上的應(yīng)用并不成功,，所以這種想法最后不了了之。

其在金融領(lǐng)域的市場拓展則比較順利,。1998年,，Capital One收購了Summit Acceptance Corporation，將前述數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略推廣到汽車貸款領(lǐng)域,；1999年開始,，公司通過數(shù)據(jù)分析開發(fā)個性化存款產(chǎn)品，加大存款產(chǎn)品銷售力度,；2002年,，公司推出企業(yè)信用卡，進(jìn)入小微貸款市場,；2004年收購eSmartloan,，進(jìn)入住房抵押貸款領(lǐng)域和房抵貸市場。

2003年開始，公司開始進(jìn)行策略調(diào)整,，主要是想通過并購商業(yè)銀行,、獲取存款來優(yōu)化自己的負(fù)債結(jié)構(gòu)。Capital One認(rèn)為消費(fèi)貸款市場在全國范圍內(nèi)的集中度日漸提升,，越大的銀行越有競爭力,，這正是他們擅長的領(lǐng)域；而存款,、小微貸款等業(yè)務(wù)則仍然呈現(xiàn)出很強(qiáng)的本地化特征,，全國性銀行競爭不過區(qū)域性銀行。因此有必要通過收購傳統(tǒng)區(qū)域性銀行的方式,，實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢（消費(fèi)貸款投放）與區(qū)域性銀行優(yōu)勢（主要是吸收存款）的結(jié)合,。2005年，Capital One收購Hibernia銀行,，以增強(qiáng)自身在吸收存款和從事小微貸款業(yè)務(wù)方面的能力,；2006年又收購了North Fork銀行，進(jìn)一步優(yōu)化自身的負(fù)債結(jié)構(gòu),，減少對資本市場融資渠道的依賴,，增強(qiáng)負(fù)債的穩(wěn)定性。收購?fù)瓿珊?，Capital One從一家消費(fèi)信貸公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患移叵M(fèi)信貸的綜合性商業(yè)銀行,。

公司在接下來幾年抓住機(jī)會進(jìn)一步通過收購進(jìn)行擴(kuò)張。其在金融危機(jī)期間抓住市場機(jī)會,，收購了Chevy Chase銀行,；在2012年抓住歐洲經(jīng)濟(jì)與監(jiān)管環(huán)境變化的機(jī)會，收購了ING在美國的直銷銀行和HSBC在美國的信用卡部門,。到2018年末,，Capital One按法人總資產(chǎn)排序已經(jīng)是美國第七大銀行。

2.2 業(yè)務(wù)特色：數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略

Capital One信用卡業(yè)務(wù)跟其他銀行的區(qū)別在于,，其通過大量的數(shù)據(jù)分析對客戶進(jìn)行識別,，實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)，從而更好地為客戶服務(wù),。在上世紀(jì)八九十年代的時候,，其他銀行的信用卡一般都針對全部客戶實(shí)施相同利率，對信用卡申請的結(jié)果,，客戶只能選擇接受,、主動拒絕或者被拒絕，Capital One則針對不同客戶推薦不同的產(chǎn)品,、給予不同的利率和授信額度,。用時髦的話講,，就叫做用戶畫像、千人千面或者精準(zhǔn)營銷,。

Capital One采用的這種業(yè)務(wù)模式的原理,，就是在大量測試的基礎(chǔ)上，開發(fā)出可商業(yè)化的產(chǎn)品,，然后再進(jìn)行大面積推廣,。其產(chǎn)品需要不斷地迭代更新以適應(yīng)技術(shù)的變化以及應(yīng)對市場競爭,，因此其不得不繼續(xù)進(jìn)行更多的測試,。

雖然Capital One在管理上比其他銀行更好地適應(yīng)了這種業(yè)務(wù)模式的要求，但其產(chǎn)品并非不可復(fù)制,，競爭對手也會模仿其創(chuàng)新性的產(chǎn)品,，只是需要花費(fèi)一定時間。比如公司早在1994年之前就率先推廣具有余額代償特征（balance transfer feature,，即用一個較低的利率吸引客戶將其他公司的信用卡貸款未償余額轉(zhuǎn)移到本公司信用卡中,，幫客戶節(jié)省利息以及進(jìn)行現(xiàn)金流管理）的信用卡，后來競爭對手也推出了類似的產(chǎn)品,。到2005年的時候,，競爭白熱化導(dǎo)致部分競爭對手針對優(yōu)質(zhì)循環(huán)客戶推出了更為激進(jìn)的產(chǎn)品，Capital One則退出了對這部分客戶的競爭,。Capital One需要持續(xù)開發(fā)新的產(chǎn)品,，以確保自己時刻處于領(lǐng)先地位。

2.3 兩個階段,，兩種形態(tài)：從信用卡公司到商業(yè)銀行

Capital One于1994年從Signet銀行分拆并上市,，考慮到數(shù)據(jù)完整性，我們從1995年開始分析,。2005-2012年,，Capital One進(jìn)行了四起大規(guī)模收購，從一家信用卡公司轉(zhuǎn)變成一家偏重消費(fèi)信貸的綜合性商業(yè)銀行,，這幾年是其轉(zhuǎn)型期,。因此在1995-2004年（我們將其稱為第一階段）和2012-2018年（我們將其稱為第二階段）這兩個階段，Capital One是兩種不同的形態(tài),。

需要指出的是,，Capital One從2010年1月1日起采用新會計(jì)政策，將證券化貸款納入表內(nèi)核算,，資產(chǎn)端計(jì)入貸款,，負(fù)債端記為證券化融資負(fù)債。這一會計(jì)政策變化使得2009年末權(quán)益乘數(shù)比舊口徑高出1.7,。如果我們將歷史數(shù)據(jù)調(diào)整為新口徑（即將證券化資產(chǎn)還原至表內(nèi)）,，會導(dǎo)致其ROA下降,、權(quán)益乘數(shù)上升（比如舊口徑下2009年ROA 0.58%，權(quán)益乘數(shù)為6.4倍,；新口徑下ROA 0.46%,，權(quán)益乘數(shù)8.1倍），但ROE不受影響,。由于數(shù)據(jù)缺失,，我們無法對全部歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，但可以將ROA和權(quán)益乘數(shù)按照新口徑追溯調(diào)整,。我們接下來先基于追溯調(diào)整過的數(shù)據(jù),，看一下最新口徑下，Capital One相對于行業(yè)的ROE,、ROA和權(quán)益乘數(shù),。

2.4 盈能力初步觀察與四個問題的提出

從ROE來看，第一階段Capital One的盈利能力明顯超過行業(yè),，但第二階段則回落至行業(yè)平均水平,。其中第一階段平均超額ROE為9.4%，第二階段為-0.9%,。

從權(quán)益乘數(shù)來看,，Capital One的相對權(quán)益乘數(shù)在第一階段明顯高于行業(yè)，但一路下降,，第二階段變?yōu)榈陀谛袠I(yè),。其中第一階段平均超額權(quán)益乘數(shù)為4.4倍，第二階段為-1.9倍,。

從ROA來看,，第一階段和第二階段的ROA都高過行業(yè)平均水平，差別不大,。其中第一階段平均超額ROA為0.28%,，第二階段為0.16%。

我們對前述數(shù)據(jù)進(jìn)一步分析,，可以得到更多有益的結(jié)論,。我們主要思考如下四個問題，并在這幾個問題的基礎(chǔ)上,，總結(jié)數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行的優(yōu)勢和約束：

■問題一：為何Capital One的權(quán)益乘數(shù)會不斷下降,？

■問題二：為何其權(quán)益乘數(shù)在第二階段低于行業(yè)？

■問題三：為何Capital One在第一階段獲得了明顯高于行業(yè)的ROE,，卻要費(fèi)力氣收購商業(yè)銀行,，使得第二階段相對ROE明顯下降？

■問題四：Capital One的ROA高過行業(yè),，靠的是什么,？

3.1 表外權(quán)益乘數(shù)下降受證券化融資的天花板約束

Capital One權(quán)益乘數(shù)下降是證券化融資規(guī)模相對下降導(dǎo)致，主要受證券化融資天花板制約,。我們首先將Capital One證券化貸款會計(jì)回表前的權(quán)益乘數(shù)劃分為表內(nèi)權(quán)益乘數(shù),、表外權(quán)益乘數(shù)兩部分，前者即報表上的表內(nèi)資產(chǎn)/凈資產(chǎn),，后者為表外證券化貸款余額/凈資產(chǎn),。通過觀察Capital One相對行業(yè)的表內(nèi)權(quán)益乘數(shù)和表外權(quán)益乘數(shù)，我們可以明顯看出：Capital One的表外權(quán)益乘數(shù)下降明顯,，而表內(nèi)權(quán)益乘數(shù)基本穩(wěn)定,。表外權(quán)益乘數(shù)下降，早期可能受限于貸款投放能力（如果不是這樣的話,，其完全能夠通過更多的證券化融資支持投放更多表外消費(fèi)信貸,，來提高市占率），后期則主要跟ABS市場容量有關(guān)（因?yàn)槲覀兛吹胶笃谄湎M(fèi)信貸證券化產(chǎn)品的市占率已經(jīng)非常高,，繼續(xù)增長比較乏力）。這解釋了前述問題一,。

證券化融資市場容量是限制Capital One表外杠桿提升的最根本原因,，因此后來它要去并購商業(yè)銀行。由于證券化融資市場容量有限,，因此依靠證券化的高周轉(zhuǎn)模式達(dá)到了天花板,，要想繼續(xù)擴(kuò)張，只能靠自己借錢來解決融資問題,。其并購商業(yè)銀行的核心動機(jī)在于獲得更多表內(nèi)融資渠道（尤其是存款）,，來支撐資產(chǎn)端的擴(kuò)張，這一點(diǎn)Capital One在年報中也做了同樣的解釋,。而一旦將融資方式轉(zhuǎn)為表內(nèi),，就要消耗大量資本，導(dǎo)致其整體權(quán)益乘數(shù)下降以及ROE下降,。這解釋了前述問題三,。

3.2 缺乏存款制約權(quán)益乘數(shù)提升

Capital One存款吸收能力弱于行業(yè)，制約權(quán)益乘數(shù)提升,。這一點(diǎn)從存款/凈資產(chǎn)可以明顯看出來,。而Capital One的存款吸收能力弱，主要是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)偏重消費(fèi)貸款,，而在存款業(yè)務(wù)上投入不足（主要是指網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量少）,。實(shí)際上，受網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量制約,，即便到第二階段轉(zhuǎn)變成一家綜合性商業(yè)銀行后存款壓力有所減輕（存款/凈資產(chǎn)相對行業(yè)的差距減?。?，其存款依然偏少。在美國前幾大銀行中,，Capital One的存款吸收能力是最弱的,。這解釋了前述問題二。

對于Capital One的ROA分解,，受數(shù)據(jù)限制,，我們只能觀察第二階段（不過對部分指標(biāo)的分析亦可追溯到第一階段）。我們對第二階段Capital One每年相對行業(yè)的ROA進(jìn)行杜邦分解,，然后取算術(shù)平均,。從杜邦分析的結(jié)果來看，充分反映了其業(yè)務(wù)模式特征,。

4.1 高利息收入/平均資產(chǎn)：得益于更高的消費(fèi)貸款占比

Capital One的生息資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)高于行業(yè),。比如2018年其生息資產(chǎn)收益率高達(dá)8.17%，比全行業(yè)高出377bps,。為了使用詳細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行更準(zhǔn)確地歸因,，我們將其與富國銀行對比。2018年Capital One的生息資產(chǎn)收益率比富國銀行高出441bps,。從歸因分析來看,，其生息資產(chǎn)收益率之所以高，主要是生息資產(chǎn)中高收益的消費(fèi)信貸占比高,。這解釋了前述問題四,。

其消費(fèi)類貸款以信用卡和汽車貸款為主，尤其是信用卡貸款,。這一方面跟美國大環(huán)境有關(guān)——美國個人消費(fèi)貸款中,，信用卡貸款占一半，汽車貸款占1/4,，其他消費(fèi)貸款占1/4,；另一方面也是因?yàn)檫@兩類貸款標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，更加適合運(yùn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略,。Capital One的信用卡和汽車貸款在美國國內(nèi)的市占率均在12%左右,，而其他消費(fèi)貸款則可以忽略不計(jì)。

4.2 高減值損失/平均資產(chǎn)：高風(fēng)險,、高收益

不管是第一階段還是第二階段,，Capital One的減值損失/平均資產(chǎn)都明顯高于行業(yè)，也高于富國銀行,，不過這并非數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略有問題,，而是因?yàn)槠湓诟唢L(fēng)險,、高收益的信用卡以及汽車貸款上面投資力度更大導(dǎo)致。以信用卡為例：

■第二階段中,，雖然Capital One信用卡貸款核銷率比富國銀行高了60bps左右,，但其收益率比富國銀行高出約250bps，風(fēng)險調(diào)整后的收益率明顯更高,。更高的收益率源自其經(jīng)營策略,，即通過大數(shù)據(jù)從傳統(tǒng)銀行服務(wù)較少的客群中篩選出有利可圖的客戶。這是其客群定位導(dǎo)致,，而非數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略有問題,；

■拉長時間來看，Capital One的信用卡核銷率大部分時間都低于富國銀行,，金融危機(jī)期間更加明顯,，而Capital One的信用卡收益率則一直高于富國銀行。這也說明單就信用卡業(yè)務(wù)而言,，其數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略是成功的,。

■一般來講，信用卡業(yè)務(wù)的風(fēng)險更高,，而如前所述,，由于Capital One此類貸款占比更高，這種結(jié)構(gòu)性因素導(dǎo)致其減值損失/平均資產(chǎn)偏高,。

4.3 高非息支出/平均資產(chǎn)：更多的營銷費(fèi)用

Capital One的非息支出/平均資產(chǎn)高于行業(yè)，也高于富國銀行,。從其與富國銀行詳細(xì)數(shù)據(jù)對比來看,，Capital One的員工薪酬/平均資產(chǎn)比富國銀行少，但其他各類別的非息支出/平均資產(chǎn)都要高于富國銀行,。當(dāng)然,，這也有可能并非數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行本身的業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致，而是兩家銀行有著不同的管理效率,，這兩種可能性我們無法區(qū)分,。但有一點(diǎn)是確定的，即Capital One的營銷費(fèi)用更多,，說明其在進(jìn)行差異化獲客時需要進(jìn)行更多的廣告宣傳,。

從非息支出結(jié)構(gòu)來看，也可以看出Capital One的業(yè)務(wù)特征：

■員工薪酬支出更少,，原因在于Capital One不是社區(qū)銀行模式,，所以對員工數(shù)量的需求更少（2018年Capital One的人均薪酬更低，對較少的員工薪酬占比亦有貢獻(xiàn),。但2000年的時候Capital One的人均薪酬是略高于富國銀行的,，所以員工數(shù)量少才是薪酬總額占比低的主要原因）,；

■營銷費(fèi)用更多。如前所述,，說明其在進(jìn)行差異化獲客時需要進(jìn)行更多的廣告宣傳,。這主要是因?yàn)槠洚a(chǎn)品都是偏標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，競爭比較激烈,，需要通過不斷地廣告宣傳來保持客戶感知,。從“營銷費(fèi)用/平均消費(fèi)貸款”指標(biāo)可以明顯看出，盡管其規(guī)模不斷變大甚至成為美國前十大銀行之后,，“營銷費(fèi)用/平均消費(fèi)貸款”比第一階段低了很多,，但近幾年并未繼續(xù)下降；

■更多的通訊與數(shù)據(jù)處理費(fèi),，倒不是應(yīng)用更多大數(shù)據(jù)導(dǎo)致,，而是信用卡業(yè)務(wù)占比更高導(dǎo)致。

關(guān)于Capital One較多的營銷費(fèi)用,，我們可以深入分析一下,，會對信用卡業(yè)務(wù)有更多的認(rèn)識。其實(shí)Capital One通過初期的余額代償這種革命性產(chǎn)品,，并依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略深入次級客戶市場,，獲得了大量的客戶。然而,，隨著信用卡市場趨于飽和以及其他銀行的模仿競爭,，Capital One也很難再進(jìn)一步提高市場份額。我們隨便打開一家美國大型銀行的信用卡產(chǎn)品頁,，會發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品跟Capital One都大同小異,。因此Capital One的市占率近年來大致穩(wěn)定，只能通過并購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,，而且需要在營銷方面持續(xù)投入,。

4.4 其他指標(biāo)特征也與其業(yè)務(wù)模式有關(guān)

其他指標(biāo)，比如負(fù)債成本高于行業(yè),，是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)偏重消費(fèi)貸款且網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量更少,，存款占比更低（尤其是無息存款）；“其他非息收入/平均資產(chǎn)”低于行業(yè),，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)偏重消費(fèi)貸款,，非息收入基本都是信用卡相關(guān)業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)收入，其他如資產(chǎn)管理費(fèi)等收入幾乎沒有,。上述因素可以視為其獨(dú)特業(yè)務(wù)模式所帶來的機(jī)會成本,，這些機(jī)會成本很大程度上抵消了數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略所帶來的優(yōu)勢。

總的來看,，Capital One是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行,，因此其選擇以信用卡和汽車貸款等標(biāo)準(zhǔn)化程度更高、適合自身策略的貸款類型作為主打產(chǎn)品,。其早期大量通過證券化融資實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的高周轉(zhuǎn),，進(jìn)而獲得了很高的ROE，但該種融資方式受市場空間約束,，限制了公司的成長空間,，因此其后期通過并購商業(yè)銀行轉(zhuǎn)向表內(nèi)融資。融資方式轉(zhuǎn)向表內(nèi)增加了其資本消耗,，從而降低了權(quán)益乘數(shù)并降低了ROE,，這是盈利能力與成長性權(quán)衡的結(jié)果。

從ROA來看,，Capital One走的是“差異化,、高風(fēng)險、高收益”資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式：選定適合數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略的偏標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，進(jìn)行廣泛營銷吸引客戶,，通過大數(shù)據(jù)方法從傳統(tǒng)銀行較少服務(wù)的高風(fēng)險客群中篩選出有效客戶，實(shí)現(xiàn)差異化定位,，從而通過收取更高的利率獲取超額收益,。前述模式中的每個要素都是緊密聯(lián)系的，“數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略,、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,、高營銷費(fèi)用、高風(fēng)險,、高收益”相輔相成,、難以割裂。

從財務(wù)結(jié)果來看,，Capital One確實(shí)在資產(chǎn)端獲得了超額收益，并且在金融危機(jī)期間也沒有虧損,，其策略是成功的,，也說明數(shù)據(jù)驅(qū)動型策略是完全可行的。

但考慮到該業(yè)務(wù)模式的機(jī)會成本之后,，超額收益就消失了,。Capital One資產(chǎn)端的超額收益來自特殊的業(yè)務(wù)模式，這也導(dǎo)致其付出了機(jī)會成本,，即更高的負(fù)債成本,、更少的非息收入、更少的存款（由此導(dǎo)致更低的權(quán)益乘數(shù)）,，因此綜合各方面因素來看,，ROE持平行業(yè),，沒有了超額收益。

當(dāng)然,，可能會有人問：為何Capital One不進(jìn)行綜合化發(fā)展,，從而解決機(jī)會成本的問題？實(shí)際上,，一旦Capital One對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,，變得更加綜合化、更加平衡,，這不僅違背了其戰(zhàn)略定位（“建立一家從事銀行業(yè)務(wù)的科技公司,，而不是一家使用科技的銀行”），而且會直接與其他大銀行正面競爭,，或許結(jié)果會更差,。也就是說，雖然從整個行業(yè)來看可能并非全局最優(yōu)的,，但“差異化,、高風(fēng)險、高收益”的資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式,，對缺乏網(wǎng)點(diǎn)的Capital One來講,，或許是其現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量約束下的最優(yōu)解。

最后,，我們前面提到,，Capital One在后期對成長性和盈利能力進(jìn)行了權(quán)衡，通過ROE下降換得更多的融資方式,，從而獲得了更大的成長空間,。其實(shí)Capital One在后期也可以選擇放棄成長性、維持高盈利,，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€現(xiàn)金牛,，對一些集團(tuán)附屬的金融子公司，這或許也是個不錯的選擇,。

類似Capital One這種基于數(shù)據(jù)的消費(fèi)信貸投放策略目前被國內(nèi)不少銀行采用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)銀行,，但市場上對其有效性的分歧很大,。我們分析認(rèn)為這一策略本質(zhì)上是可行的，不過考慮到其成功亦取決于技術(shù)進(jìn)步,、數(shù)據(jù)質(zhì)量等因素,，我們持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。此外，該模式的機(jī)會成本也需要特別考慮,，尤其是融資端制約了這一業(yè)務(wù)模式的成長空間（對部分非銀機(jī)構(gòu)來講,，監(jiān)管約束可能也是需要考慮的因素）。我們將繼續(xù)緊密跟蹤國內(nèi)采取相似模式的銀行或其他機(jī)構(gòu)的進(jìn)展,。

目前宏觀經(jīng)濟(jì)仍存在一定的不確定性，若經(jīng)濟(jì)因外部不利因素影響而失速下行,，將對銀行資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生較大影響,。

美國與中國在信用環(huán)境、監(jiān)管體系等方面存在很大差異,，本文的分析并未考慮到這種差異帶來的影響,。

美國的銀行報表跟我國不完全相同，且其報表中所包含的部分英文專業(yè)名詞未有明確釋義,，我們已盡量明確其義,，但仍可能會存在偏差。

有關(guān)說明

1.報告原標(biāo)題：Capital One 的數(shù)據(jù)驅(qū)動型銀行模式：大零售信貸系列研究之二

2.報告發(fā)布日期：2019年7月18日