文 | 胡浩

編輯 | 王倩

過獨(dú)木橋，似乎總是人生關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的呈現(xiàn)方式,。

有位朋友抱怨說職業(yè)生涯已經(jīng)到頭了,，他掰著手指頭算，十年下來,，公司里任職超過五年的25位中層人員里,，成為高層的目前只有一位，這個晉升比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于10%,。

他才40歲,，已經(jīng)站在了自己職業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)，卻還要在這個點(diǎn)上熬近20年,！

從中層走上管理層,，的確是在過獨(dú)木橋。

我將中層人員的這種抱怨講給高層聽,，想看看這些成功走過職業(yè)獨(dú)木橋的人們?nèi)绾慰创?/span>

其中一位朋友語出驚人：

“我們自己都是從基層,、中層走過來的,，但卻清楚地知道，90%的中層都是這樣,，他們因?yàn)楣ぷ髻Y歷,、職業(yè)化水平、技能經(jīng)驗(yàn)等相對突出,，得到了提拔,，卻難以得到再次提拔，這看似是機(jī)會的問題,，實(shí)則是格局的問題,。”

他繼續(xù)說：

“更為現(xiàn)實(shí)的是，平時受到重用的中層人員,，其實(shí)絕大多數(shù)卻是無法得到提拔的,，甚至董事會考慮空降人員，也不會將他們提拔為高層,，除非公司遇到極大的危機(jī)而無人可用,。”

這兩段話如果讓中層人員聽到，想必大吃一驚,，雖然他們嘴里抱怨著上升通道是多么的擁擠,，可誰不想更上一層樓呢？

這位擔(dān)任高管的朋友,，擁有兩個博士學(xué)位,，曾經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任全球部門的負(fù)責(zé)人，作為國家級人才引進(jìn)回國,，現(xiàn)任某巨型電子制造企業(yè)董事副總裁,。

他的話雖然看起來很難讓人接受，但細(xì)細(xì)想來,，的確很有道理

我們將這個話題進(jìn)行了延續(xù),，與26位企業(yè)高管進(jìn)行了訪談，嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題：

為什么出現(xiàn)職位空缺時,，公司寧愿從別的公司挖人來,，也不提升自己的中層？甚至這挖來的人過去也是干中層的,？

高層也是中層走上去的,，可為什么他們眼里，中層總是這里有欠缺,，那里有欠缺,？實(shí)際上具體干活的都是中層啊。

我訪談的這26位高管,，幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年,，最年輕的才32歲,，年長的52歲。可見,，是否能從中層走上高層,，與你在中層待了多久沒有必然關(guān)系，與年齡也沒有必然關(guān)系,。

多數(shù)人都有這樣的感受：

身處中層的時候，的確覺得擔(dān)任高層并沒有那么難,，但直到有一天,，也許是因?yàn)闄C(jī)會好，或者是自己的某些特質(zhì)被公司發(fā)現(xiàn),，真的擔(dān)任高層職位的時候,，再回頭看看自己，看看當(dāng)下的中層,，才發(fā)現(xiàn)差異,。

而這差異，卻是最說不清道不明的“格局”和“立場”,。

為了嘗試著將“格局”和“立場”解釋得更明白一些,，我與26位高層人員一起，從四個具體方面來看“無法晉升”的中層與高層之間有什么區(qū)別,。

如果你擔(dān)任中層已久,，專業(yè)能力突出，卻始終沒有機(jī)會更上一步,，反思這四個方面也許能找到答案,。

第一，如何對待利益 ,。

李坤是一家公司的銷售經(jīng)理,，他每年都會跟分管副總爭論一次，那就是進(jìn)行年度預(yù)算管理的時候,。薪酬調(diào)整方案里,，李坤對部門總薪酬包的增額設(shè)計是整個公司里最高的，但仍然不出意外地被人力和分管副總給砍下來一部分,，雖然還是領(lǐng)先于其他部門,，但李坤非常不滿意，總是說：“錢給不到位,，我可沒辦法,，業(yè)績能否達(dá)成就不好說了。”

人力就員工激勵方案與他進(jìn)行溝通時,，問他是否關(guān)注員工激勵,，他的回答是：“我只是個部門經(jīng)理,，又不能決定給員工漲工資，有什么可激勵的,？”,。

直到有一天，分管副總因?yàn)榧彝ピ驕?zhǔn)備移民,，位置空出來了,，所有的人都在提前祝賀李坤，畢竟他的資歷深,，又是做業(yè)務(wù)的,，平時敢于跟領(lǐng)導(dǎo)爭執(zhí)，感覺挺有權(quán)威的,。

但結(jié)果是,，公司從競爭對手那里挖來了一位副總，李坤滿懷郁悶地敲開老領(lǐng)導(dǎo)的門,，傾訴一大堆苦水,。

分管領(lǐng)導(dǎo)還有一個月就要離開了，看著這位業(yè)績突出卻桀驁不馴的下屬,，指著桌上的汽車模型,，微笑著說：“老李，你很優(yōu)秀,，但機(jī)會并不僅僅因?yàn)榕蜁艚o你,，看這個汽車，明明它是個整體,，但你卻總是只看到一個輪子,，或者一個車門，從來都沒能好好看看這個汽車是什么樣子,。

本來我的提名人選是你,，但董事會給出的理由讓我無法反駁，那就是：“站在公司系統(tǒng)發(fā)展角度的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者,。”

記?。?/span>合格的高層考慮的是整個公司的系統(tǒng)發(fā)展，而“無法晉升”的中層總是陷入自己所帶領(lǐng)的某一個團(tuán)隊(duì)的利益,；高層考慮整個公司的體制是否能夠讓公司的利潤最大化,，而“無法晉升”的中層總是考慮對自己的部門是否公平。

第二,，如何解決困難和問題,？

在一個基于問題解決的管理提升項(xiàng)目中，啟動之初就收集到了許多的問題,，包括生產(chǎn),、研發(fā),、人力、財務(wù),、采購,、銷售等多個模塊。

當(dāng)我們把問題整理好,，與這些部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通時,，我問了5個問題 ：

1.  這些問題存在多久了？

2.  你是否一直知道這些問題的存在,？

3.  這些問題對公司是否重要,？

4.  這些問題對你自己是否重要？

5.  為什么一直沒有解決,？

多數(shù)回答是這樣的：

1.  這些問題至少存在三四年了，甚至從公司創(chuàng)立至今就存在,。

2.  知道這些問題的存在,。

3.  對公司肯定很重要，如果解決了一定會帶來很多收益,，例如成本浪費(fèi),，解決后的效果是馬上看得見的。

4.  說實(shí)話,，對我自己沒有太大影響,，除非領(lǐng)導(dǎo)將解決它們放入我的績效考核。

5.  忙,，而且提過建議,，領(lǐng)導(dǎo)也沒有太重視。

看得出來,，“無法晉升”的中層們極少有發(fā)現(xiàn)問題去組織解決,，并且堅(jiān)持行動的。他們往往會衡量那些“績效指標(biāo)”與“時間”的影響,，還會注意上級是否關(guān)注這些問題,。

對于問題，“無法晉升”的中層會提出幾次之后就忍住,，問題當(dāng)作視而不見,。

但合格的高層一定會去解決，當(dāng)然前提是衡量投入產(chǎn)出,，如何不損失公司的利益,。

第三，如何對待裁員,？

我曾經(jīng)講過一個概念,，叫做“情感強(qiáng)度”,，是管理者應(yīng)該重點(diǎn)修煉的一個素質(zhì)。對于情感強(qiáng)度不強(qiáng)的管理者,，無法看待真實(shí)的情境,，做出的決策和行為往往是個性化，而非代表組織的,。

裁員,，是一個帶有悲壯、沉重等色彩的詞語,。但我們經(jīng)常說,，沒有經(jīng)歷過裁員的管理者，始終離真正的“管人”還差一步,。

因?yàn)?，它將考?yàn)?zāi)愕摹扒楦袕?qiáng)度”，考驗(yàn)?zāi)闩c問題面對面的勇氣和能力,。

一家企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,，必須將人才進(jìn)行優(yōu)化，市場部要裁掉三分之一的人,。

擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人的是林力,，他手里的裁員名單已經(jīng)修修改改半個月了，仍然無法做決定,，而總經(jīng)理給他的時間還剩一天,。

最后提交的名單讓總經(jīng)理大發(fā)雷霆，指著林力的鼻子說到：“如果是這份名單,，那你就把自己裁掉吧,。本來可以讓人力按照公司的意思直接給你一份名單，但讓你來擬名單,，就是對你的一個鍛煉,。我們的裁員并非公司發(fā)展不好，而是要進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移,，給予了員工很好的補(bǔ)償,，你有沒有站在公司立場來做這件事？你的名單里全是年輕人,，雖然還沒有產(chǎn)生很好的績效,，但他們能學(xué)習(xí)，能指哪打哪,，能去擴(kuò)展新的渠道,。你看看你留下的，全是跟你打拼過來的，已經(jīng)沒有學(xué)習(xí)意愿,，沒有辦法常駐異地的員工,，雖然理解你的情感，理解你對他們的關(guān)照,，可是我們公司戰(zhàn)略發(fā)生變化了,，連我這個總經(jīng)理可能都要一年一半時間在出差，你留他們在總部混辦公室嗎,？”

記?。?/span>“無法晉升”的中層更多地考慮員工對自己而言，“好用”的程度以及相互情感,，而合格的高層則有很強(qiáng)的“情感強(qiáng)度”,，更多地考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所需。

第四,，如何選擇工作機(jī)會,？

中層、高層都可能會重新選擇工作機(jī)會,，在這方面有什么不同呢,？

其實(shí)，中層的擇業(yè)機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于高層,，為什么呢？

1.高層職位需求少,，中層職位需求多,；

2.高層職位選擇要慎重，中層職位相對寬松,；

3.高層沒選好,，影響巨大，而中層更多地看專業(yè)和帶隊(duì)能力,，干好活就行,；

但正是如此，機(jī)會與收益也是矛盾統(tǒng)一的,。

中層人員選擇工作,，主要看中兩點(diǎn)：發(fā)展空間和薪酬。

對于“無法晉升”的中層而言,，換個環(huán)境,，也是獲得更大發(fā)展空間的一種方式，但如果本文中前面所講三個問題的應(yīng)對角度如果沒有改變,，依然會有瓶頸,。

高層人員選擇工作，則更多地去分析老板（或董事會決策人員）的風(fēng)格及公司發(fā)展前景。

不同的位置決定了不同的選擇觀,。

所以,，當(dāng)你還沾沾自喜，覺得自己找工作容易,，頭上那個領(lǐng)導(dǎo)要找個副總經(jīng)理的工作可能要難十倍的時候,，必須要潑冷水，要明白,，這只是你們層次不同而已,。

也許你跳來跳去，還是中層,，而他依然是高層,。

四個方面的問題，其實(shí)就是你如何看待四個詞語：角度,、動力,、責(zé)任和定位。

本文的一些話比較戳心,，但其實(shí)包含著我的希望：企業(yè)中更多的中層管理者能站在更高的格局來進(jìn)行工作,，從只看見“面”或者“線”，變得能看見“系統(tǒng)”,。

組織里,，應(yīng)該更關(guān)注中層干部的培養(yǎng)，因?yàn)榻^大多數(shù)中層干部是從專業(yè)人才走上的管理崗位,，對于系統(tǒng)化管理理念和方法的缺失,，會造成他們思維的局限，從而形成組織里的“陣營割據(jù)”,。

如果把組織比做一個人,，那中層管理人員就是“腰”，腰不好,，大腦再好,，四肢再強(qiáng)健，也無法施展能力,。

需要解釋的是,，由于企業(yè)規(guī)模不同，本文中的高層和中層劃分,，其實(shí)是系統(tǒng)性負(fù)責(zé)人和模塊負(fù)責(zé)人的區(qū)別,。組織中，中層承擔(dān)了上下銜接的關(guān)鍵作用,，必須對他們進(jìn)行更多的關(guān)注和培養(yǎng),。

通過組織的培養(yǎng)和自身的修煉,，希望“無法晉升”的中層越來越少。

任何一個職位,，不會因?yàn)槟阋呀?jīng)坐上去了,，就與之匹配。管理是最復(fù)雜,、最有難度的學(xué)科之一,，任何一個專業(yè)人才走上管理層，即使擔(dān)任中層,，甚至在缺乏培養(yǎng)環(huán)境的企業(yè)中擔(dān)任高層許久,，仍然是不合格的管理者。（本文完）