艾菲的第97篇原創(chuàng)文章

標(biāo)簽：思維躍遷

我時常感到時間不夠,，沒時間寫書,、沒時間寫公號文章、沒時間運動,、沒時間見朋友,、沒時間收拾家，但與此同時,，我卻在不停的做著加法,。

前段時間，出版社找我寫第二本書時，我差點兒就答應(yīng)他,，然后寫提綱了,；有人在我寫書最忙的時候找我去講課，我也差點兒就答應(yīng)他了,。

分明很忙,，但還是會接很多事情，為什么,？

后來我意識到,，這與我們一直以來的思維定式及習(xí)慣有關(guān)。

在從小到大的教育和成長環(huán)境中,，我們一直都在爭取和追求著更多的東西,，卻絕非更少。所以,，每當(dāng)我們需要舍棄的時候,，都會有種不得不放棄已有一切的痛苦感受，產(chǎn)生“損失巨大”的錯覺,。

然而,，事實真是這樣嗎？

當(dāng)我們一直在給人生做“加法”的時候,，往往就會忽視最為關(guān)鍵的東西,，同時還可能會迷失在外界世界中，遺失了與內(nèi)在自我的深度聯(lián)結(jié),。

怎么辦,？

這時，我們就要做做“減法”了,。在今天這篇文章中,，我將跟大家聊聊三方面的“減法戰(zhàn)略”。

—  1 —

用減法做目標(biāo)管理

獵豹CEO傅盛在他那篇《認(rèn)知三部曲》的文章中曾寫到：

如果用“加法”思維,，我們會怎樣想,？

肯定是這樣的：怎樣才能增加我的時間呀？我每天是不是要少睡點覺,？比如早晨5點起床,？我每天的健身時間是不是能縮短一點？

但實際情況卻是這樣的：在我們增加了工作時長后,，沒過多久就會發(fā)現(xiàn)新增時間很快又被新的工作重新填滿,。

為什么？

因為工作是會自我膨脹的,。

相反,，傅盛這種方法卻非常有效，為什么,？

因為,，當(dāng)我們開始做減法，而不是做加法的時候,，那些真正重要的東西才會浮出水面,，我們才能發(fā)現(xiàn)事物真正的優(yōu)先級。

因此,，如果順著傅盛時間管理的思路繼續(xù)下去,，就會發(fā)現(xiàn)也許我們能夠砍掉90%“可以做但不應(yīng)該做”的事情,。

在《最重要的事只有一件》這本書中，作者加里·凱勒用他的親身經(jīng)歷告訴我們,，他是如何通過從做加法到做減法從而獲得事業(yè)成功的。

在他創(chuàng)業(yè)第一階段,，加里·凱勒用10年時間創(chuàng)辦了一家非常優(yōu)秀的公司,。他做得非常順利,，信心滿滿,，覺得公司很快就會把業(yè)務(wù)拓展到全世界的各個國家,。然而,，就在這個時候，公司突然陷入了全面困境,，盡管他做了各種各樣的努力與嘗試,，可業(yè)務(wù)還是一團(tuán)糟,，沒有任何起色,。

就在他陷入困境、一籌莫展的時候,，他的老師出現(xiàn)了,。

老師問加里·凱勒：“你覺得如要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，你需要做些什么,？”加里·凱勒困惑地?fù)u了搖頭,。老師在墻上寫下了14個關(guān)鍵職位，說：“你只需要做一件事就能扭轉(zhuǎn)整個公司的尷尬處境,，那就是把我標(biāo)記出來的14個關(guān)鍵職位指派給真正能夠勝任的人,，只要你選對了這14個關(guān)鍵職位的人,，整個公司就能朝好的方面發(fā)展?！?/p>

加里·凱勒非常驚訝,，他不相信困擾他這么久的解決方案竟會這么簡單 – 只是找到14個人。于是他問老師,，這個解決方案是不是應(yīng)該再稍微復(fù)雜點兒，多做幾件事來扭虧為盈會不會比較保險,。老師簡短有力地回答說：“不需要,。耶穌只需要12個門徒，而你只需要14個關(guān)鍵職位上的人,。”

就這樣,，加里·凱勒做了一個非常重大的決定,，他先把自己解雇了，從公司 CEO 的位置上退了下來,，開始專心去找那14個關(guān)鍵職位上的人,。然后,，用了不到3年時間,，這14個人就讓公司實現(xiàn)了持續(xù)盈利,，而且利潤連續(xù)10年以40%的速度增長,，從一個地區(qū)性的公司迅速成長為一個全國性的公司。

誰知,，這時新的問題又出現(xiàn)了,。

這14個人雖然能完成他們承諾他的大部分工作,，但有時候最重要的工作反而沒能完成,，導(dǎo)致整體工作陷入困境,。

于是,，加里·凱勒決定簡化他們的工作,，從“本周需要做的幾項工作”到“本周最重要的三項工作”,，再到“本周最重要的兩項工作”,，但還是看不到效果,。

最后,，他決定試試“只做一件事”這個辦法,。他問他們：“你本周最重要的一項工作是什么,？哪一項工作一旦完成,，就能讓其他工作變得簡單或者不太重要？”這個辦法是他在絕望中想到的,，它帶來了再一次的驚喜,。這14個關(guān)鍵人的業(yè)績直線上升,。

有了這樣兩次陷入困境的經(jīng)驗,，加里·凱勒因此而意識到了一個非常有趣的現(xiàn)象：每次公司獲得巨大成功的時候,，都是他專注于做一件事的時候。

于是加里·凱勒想到了這樣一個問題,，每個人每天都有24小時,，為什么有的人成功了,，有的人失敗了,？那些成功的人為什么能夠完成更多的事，達(dá)到更高的目標(biāo),，賺到更多的錢,，擁有更多的東西,？如果我們把時間看成一個人事業(yè)的原始資本,，那么每個人的原始資本都是每天24小時,。

成功的人是怎樣分配他們的原始資本并得到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過別人的收益的,？

加里·凱勒認(rèn)為答案就是：成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標(biāo),，他們成功，是因為他們放棄了很多可以做但不是必須做的事情,，專注于最重要的事情,。

事實上,，無論是工作還是生活，想要取得最好的效果,，就要盡量縮小目標(biāo),，不斷在目標(biāo)管理中進(jìn)行權(quán)衡、篩選,，不斷思考直到找到那個“最重要的一件事”或者是“最重要的三件事”,。

然而，這個方法卻有違大多數(shù)人的信念,。

他們認(rèn)為想要做成大事,，就要馬不停蹄,，就得把計劃安排的很滿,，最后帶來的結(jié)果就是：日程緊張,、壓力巨大,，但成功卻離他們越來越遠(yuǎn)。

因為,，不論你的精力多么充沛,，你的睡眠時間多么的短，也無法改變每天只有24小時的事實,，也無法改變一個人壽命有限的事實,。

所以,，不斷增加的工作目標(biāo),，往往只會帶來一個結(jié)果：那就是更低的效率,。

最重要的事只有一件，但到底是哪一件呢,？

這時,，你就需要問自己一個非常關(guān)鍵的問題：我能做的最重要的事究竟是什么？為什么做了這件事,，就會讓其他事變得更簡單或者不再必要,？

加里·凱勒給出了一個非常實用的建議，那就是倒推法,。首先考慮長期目標(biāo),，然后一步步往回想,，倒推出現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事究竟是什么。

現(xiàn)在,，我就邀請你來想一想：

· 為了長期目標(biāo),，我未來5年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了5年目標(biāo),，我今年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么,？

· 為了今年的目標(biāo),，我本月應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

· 為了本月的目標(biāo),，我本周應(yīng)該做的最重要的一件事是什么,？

· 為了本周的目標(biāo)，我今天應(yīng)該做的最重要的一件事是什么,？

· 為了今天的目標(biāo),，我現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？

這就是“目標(biāo)管理”的減法戰(zhàn)略,。

—  2 —

用減法做商業(yè)戰(zhàn)略

1996年,，喬布斯重回蘋果的時候，蘋果賬上現(xiàn)金僅夠運轉(zhuǎn)兩個月,，正是危急存亡之秋,。

同時，蘋果卻擁有非常多的產(chǎn)品線,，而產(chǎn)品則早就失去了以往的魅力,。

1995年的時候，蘋果就已推出了54款電腦,，在硬件方面,，除了電腦外，蘋果公司還推出一些自己并不擅長的產(chǎn)品,，比如說打印機,、顯示器乃至3D圖形卡等。

最不可思議的是蘋果還涉足了游戲產(chǎn)品,，在1996年的時候,，蘋果和日本萬代公司合作生產(chǎn)了一款多媒體游戲機，結(jié)果遭遇慘敗,，全世界范圍內(nèi)僅賣出了4.2萬臺,。而在軟件方面，項目更是種類繁多,，數(shù)不勝數(shù),。

這時，喬布斯開始思考蘋果真正需要的產(chǎn)品究竟是什么,。

在一次大型的產(chǎn)品戰(zhàn)略會議上，喬布斯大筆一揮,，在白板上畫了一橫一豎兩條直線,，做了一個簡單的兩行兩列方形四格表。

在行的上方分別寫上“臺式機”和“便攜機”,，在列的兩側(cè)分別寫上“消費級”和“專業(yè)級”,。這樣兩兩組合就是四個產(chǎn)品。然后喬布斯告訴大家，蘋果現(xiàn)在要做的就是這四個偉大的產(chǎn)品,。

整個會議室里鴉雀無聲,，大家都被喬布斯這個大膽而充滿創(chuàng)意的“四格戰(zhàn)略”震撼住了。

9月,，當(dāng)喬布斯把這個想法告訴董事會時,，現(xiàn)場同樣鴉雀無聲。

他們對這個戰(zhàn)略計劃起初并不認(rèn)同,，因為蘋果的競爭對手們正在不斷推出越來越多的產(chǎn)品,，擠壓蘋果的市場空間，如果大幅消減項目,，豈非自廢武功,？這樣沒有把握的事情在董事會眼里簡直就是冒險，他們苦口婆心的勸說喬布斯,，希望他能改變主意,。

但喬布斯沒有改，他堅信自己的判斷,。

于是,，凡是與這四個領(lǐng)域無關(guān)的業(yè)務(wù)都遭到了無情的清洗。不論它們看起來是多么迷人,，有多少人強烈反對,，喬布斯都無情的否決了。

事實證明,，喬布斯實行的“四格戰(zhàn)略”,，大幅削減不相干項目的戰(zhàn)略是卓有成效的。

一方面,，喬布斯通過裁撤項目,，扭轉(zhuǎn)了公司的財務(wù)狀況；另一方面,，喬布斯集中精力開發(fā)四種產(chǎn)品,，使得蘋果的產(chǎn)品線從混亂回歸清晰，蘋果的工程師和管理人員都知道了自己的奮斗方向,，研發(fā)出了非常優(yōu)秀的產(chǎn)品,。

在隨后幾年，蘋果的工程師和管理人員按照喬布斯的理念,，最終按照喬布斯畫出的“四格戰(zhàn)略”推出了極其優(yōu)異的產(chǎn)品,，讓蘋果起死回生。

同時,，喬布斯在其他領(lǐng)域也做了減法戰(zhàn)略,。

在組織體系上,，他大刀闊斧地改造了供應(yīng)鏈，將蘋果由重資產(chǎn)運營轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運營,；關(guān)閉美國工廠,，將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外，降低管理成本和提高資金運轉(zhuǎn)效率,；建立官網(wǎng),，開辟網(wǎng)絡(luò)直銷渠道，將經(jīng)銷商刪減至只剩一個全國性經(jīng)銷商,，大幅降低庫存風(fēng)險,，增加公司現(xiàn)金流。

后來,，蘋果崛起,。

同樣，在王賽的《增長五線》一書中,，也記錄了美的集團(tuán)的類似經(jīng)歷,。

在1993年到2009年的17年間，美的集團(tuán)處于高速擴張期,。這時它采取的是相對獨立的事業(yè)部發(fā)展模式,，各事業(yè)部可以決定投入什么項目以及生產(chǎn)什么。

2010年時,，美的收入突破額1000億,，但美的進(jìn)行投資收益盤點后卻發(fā)現(xiàn)，這種四面出擊的機會型市場擴張模式,，凈利潤卻比不上單一產(chǎn)品的同行,。

2012年，方洪波出任美的集團(tuán)的CEO,，他開始采用減法戰(zhàn)略,。

他要求各事業(yè)部對旗下業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理，做出取舍,，通過設(shè)置各種打分維度,，比如投資收益率、市場占有率等,，對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行考核打分并排名,，剔除因缺乏核心競爭力長期虧損以及規(guī)模過小、利潤微薄的業(yè)務(wù)項目和經(jīng)營品類,。

精簡產(chǎn)品線后,，美的的產(chǎn)品從2011年最多時的22000個減少到2000個，并將以前產(chǎn)能過剩時擴大的廠房和工業(yè)園全部關(guān)掉,。

這一減法戰(zhàn)略的本質(zhì)就是要將美的聚焦于競爭力最為強大的那幾個產(chǎn)品上,，深入進(jìn)去，直到做透,。

在這個戰(zhàn)略實施4年后,，美的在2016年進(jìn)入世界500強，成為白色家電行業(yè)中唯一上榜企業(yè),。

很多時候,，我們都以為只有擴大和增加才能幫助我們完成企業(yè)快速增長的目標(biāo)，其實不然,，以聚焦為目的的減法戰(zhàn)略反而更加可能做到,。

這就是商業(yè)領(lǐng)域的“減法戰(zhàn)略”。

戰(zhàn)略的核心是聚焦,，然而大多數(shù)企業(yè)或組織的資源都沒有被集中化的利用,，相反，他們同時追求很多目標(biāo),，而不是將足夠資源集中到其中一個目標(biāo)上來實現(xiàn)突破,。這時，就需要“減法戰(zhàn)略”,，通過給戰(zhàn)略做出減法,，一個企業(yè)和組織也許就會意識到，自己原本的戰(zhàn)略根本就不叫戰(zhàn)略,，而只是“胡子眉毛一把抓”的行動計劃,。

而不是“戰(zhàn)略“的行動計劃，根本無法幫它獲得商業(yè)市場上的最終成功,。

—  3 —

用減法做生活和人生戰(zhàn)略

很多年來,，我們追求的目標(biāo)都是“更多” - 更多的時間、更多的物質(zhì),、更多的人際關(guān)系,、更多的衣服、更多的房屋面積,、更多的資產(chǎn)……

為什么,？

因為在我們的頭腦中，多就代表著好,，越多就代表著越富足,、越安全、越幸福,。

然而,，很有趣的是，隨著物質(zhì)擁有的越來越多,，我們發(fā)現(xiàn),，“更多”擁有未必就能帶來更多富足,、安全和幸福；相反,，“更多”在很多時候意味著“選擇過多”,、“注意力耗散”、“身心俱?！?，甚至不滿足和不幸福。

這時,，繼續(xù)的增加已是無益,，減法才是我們真正需要的。

“斷舍離”就是這樣一種方法,。

這個方法最初是從日本開始流行的,。 “斷”的意思是斷絕想買回家但實際卻并不需要的東西，“舍”是指舍棄家里那些泛濫的破爛,，而“離”則是指脫離對物品的執(zhí)念,，處在游刃有余的自在空間。

借著對于物品的“斷舍離”,，我們能夠?qū)⑸磉吽小安恍枰?、不適合、不舒服”的東西都替換為“需要,、適合,、舒服”的東西，從而改變居住環(huán)境,，改善生活面貌,。

而更重要的是，“斷舍離”的過程能讓我們更加深入的了解自己,，了解自己的價值觀,、了解自己內(nèi)心的混沌、不安,、恐懼或渴望,，從而達(dá)到由外在到內(nèi)在的煥然一新。

因此,，“斷舍離”的主角不是物品,，而是自己。

它的核心是：思考“物品和自己的關(guān)系”,，而時間軸永遠(yuǎn)是現(xiàn)在,。所以，斷舍離是要我們?nèi)行淖詥枺耗臣锲放c當(dāng)下的自己是不是確實有關(guān)系，進(jìn)而對物品進(jìn)行取舍和選擇,。只留下那些對當(dāng)下的自己合適且必需,，也確實在用的東西。

在日本雜物管理咨詢師山下英子《斷舍離》這本書中,，我們可以看到一些非常真實且有趣的故事,。

非常有趣吧,，我們以為“斷舍離”的目標(biāo)僅僅是指向物品的，但實際上,，它的目標(biāo)還指向了我們的內(nèi)心,。它讓我們意識到了一些以前從未留意過的習(xí)慣和傾向,，更深的了解了自己，從而達(dá)成了由內(nèi)而外的煥然一新,。

除了東方的“斷舍離”,，美國也有“極簡主義”的風(fēng)潮。

為什么當(dāng)我們丟棄生活中的很大一部分物品時，反而收獲更多？

因為,，當(dāng)我們在物品上做出減法時,，我們更容易看清自己想要的究竟是什么，從而明確真正想要走的路,。

所以，不論是“斷舍離”還是“極簡主義”,，都是在通過清理物質(zhì)世界,，從而達(dá)到清理內(nèi)心世界的作用,。

它們都是要讓我們在這個過程中,，向內(nèi)覺知,，意識到最為重要的東西以及自己的真正需要,。而不是迷失在紛繁復(fù)雜的物質(zhì)世界中，以及無窮無盡的渴望中,，丟失了真正重要的自己,。

于我而言，“斷舍離”也成為了我對內(nèi)覺知的一種方法,，在這個過程中,，我意識到了一些以前從未發(fā)現(xiàn)過的東西：

· 我意識到，我對美好事物有一種占有欲,。但事實上，這世界上的很多美好事物都是無需占有的,。相反,，你可以到大自然中去欣賞它們，去櫥窗里去欣賞它們,，去博物館里欣賞它們,。為什么一定要將它們據(jù)為己有，陳列在自己的桌頭,，才算完滿呢,？

· 我意識到，我喜歡購買同一類型的衣服,，很多件可能都是同一種風(fēng)格,、同一種材料，但這樣好嗎？多元化的著裝是不是會更有趣味,？是不是能為我的生活帶來更多的新鮮與靈感,？

· 我意識到，我以前真的買了太多衣服,。其中很多都幾乎只穿過一兩次,，它們占據(jù)了家里很大的空間，卻沒有產(chǎn)生任何的意義,。

· 我意識到,，當(dāng)我喜歡一類東西時，就會非常沉迷,，想要將它的所有類型都收集一遍,。但這真的好嗎？為了收集那么多的東西,，就需要更大的房子,，為了居住在更大的房子里，我就要賺更多的錢,。但我真的要將自己的時間,、精力投入到這樣一種目的中嗎？還是,，其實我有其他更好的選擇,？

在有了這些意識后，我發(fā)現(xiàn),，我對自己有了更多更清醒的認(rèn)知,，我做出了很多改變。

在過去一年中,，我做了一個實驗,，就是不買衣服鞋子包包的實驗。最終,，我沒能做到100%的不買,，但我做到了非常少的購買，一整年我沒有買過任何鞋子和包,，只買了幾件衣服,，總支出是2000元。

在“斷舍離”的同時,，我也意識到了自己真正的熱情所在,，在去年一年中，我投入在學(xué)習(xí),、買書,、培訓(xùn)上的費用有十幾萬,。

“做減法”，并不意味著就要減掉人生中的所有一切,。相反,，它是在通過“減法”這一過程，讓我們意識到自己的行為方式與思維模式,，重新建立與內(nèi)在自我的深度聯(lián)結(jié),，重新梳理人生與事業(yè)的優(yōu)先級，從而達(dá)到人生的最佳狀態(tài),。

與你共勉,。

作者I艾菲  編輯I佳佳