別亂拍腦袋,,那樣很容易制定壞戰(zhàn)略中國“喬布斯”雷軍有過一句膾炙人口的金句:“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮,掩蓋你戰(zhàn)略上的懶惰,?!蹦羌热粦?zhàn)略如此重要,那我們應(yīng)該如何去設(shè)計呢,? 讓它為我們加分,,而不是拉后腿,對吧,。那什么是人生的好戰(zhàn)略呢,?什么又是要遠(yuǎn)離的壞戰(zhàn)略呢? 我們用逆向思維,,先來思考一下什么是拉你后退的壞戰(zhàn)略,? 我看到一個說法:壞戰(zhàn)略不是目標(biāo)不誘人、不宏大,,也不是邏輯不正確,,而是找不到任何一個點可以集中資源去優(yōu)化。 概念總是讓人感覺抽象,,不妨我來舉個例子,。一個創(chuàng)業(yè)者信口雌黃、振臂呼喊道:“我要成為這個行業(yè)里最優(yōu)秀的公司,?!?/p> 一聽這樣口號式的戰(zhàn)略,你很容易發(fā)現(xiàn)這個創(chuàng)業(yè)者大概率制定的是一個壞戰(zhàn)略,,因為他連從哪個點上發(fā)力都沒有想好,,他要連跨幾十步后才能到達(dá)那個頂峰。 人不可能一口吃一個大胖子,,這個常識誰都知道,,但深陷其中的創(chuàng)業(yè)者往往就會犯這個毛病。 再舉個例子,,另一個創(chuàng)業(yè)一年的老板說“我要開始進(jìn)軍線上銷售”,,還有模有樣地新設(shè)立了一個線上銷售部門。 乍一看,,它比前面那位創(chuàng)業(yè)者要好很多,,起碼提了一個目標(biāo),但是這個方向并沒有指明要如何做,,資源情況是否到位,。 很多時候,,我們一拍腦袋,很容易制定的是壞戰(zhàn)略,。壞戰(zhàn)略的特征很明顯,,分別是空話、錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略,。 那到底什么是好的戰(zhàn)略,?好的戰(zhàn)略,會直指人心,,會指向關(guān)鍵問題的解決,,指向戰(zhàn)略的機會,形成戰(zhàn)略的控制,。 戰(zhàn)略工作的本質(zhì)并不是“設(shè)定目標(biāo)”,,而是“解決問題”。當(dāng)你出現(xiàn)問題,,不應(yīng)該頹廢至及,,而是去做做調(diào)查分析,發(fā)現(xiàn)一些機會點,,結(jié)合自身的優(yōu)勢,,用連貫性的行動去解決,而非簡單的設(shè)置目標(biāo)和鼓動行動,。 用人話來講,,就是你要將你的智慧、資源ALL IN在最有價值,、最可能有突破的支點,,設(shè)計路徑不斷接近目標(biāo)。 不論是一個人還是一個組織,,它可利用的資源總是有限的,。戰(zhàn)略不是簡單地分配資源,,而是找到利用資源的最佳方式,。就像撬動一個物體時,找到讓你發(fā)展的杠桿點,。 我們來看看一些牛人的做法,,從中一定能找到不少的啟發(fā)。 粟裕將軍帶兵打仗的策略“積小勝為大勝”話說當(dāng)年解放軍著名將領(lǐng)粟裕,,他帶兵打仗有一個策略很有名,,叫“積小勝為大勝”。 那什么叫“積小勝為大勝”呢,?我們先來看看粟裕將軍的經(jīng)典戰(zhàn)役:蘇中“七戰(zhàn)七捷”,。 戰(zhàn)役初期,,國民黨軍十二萬,而粟裕華中野戰(zhàn)軍三萬,,數(shù)量上相差好幾倍,。 但是在一個半月內(nèi),粟裕帶領(lǐng)華中野戰(zhàn)軍進(jìn)行了宣(家堡)泰(興)攻堅戰(zhàn),、如(皋)南戰(zhàn)斗,、海安運動防御4102戰(zhàn)、李堡戰(zhàn)斗,、丁堰林梓攻堅戰(zhàn)1653,、邵伯陣地防御戰(zhàn)和如(皋)黃(橋)公路遭遇戰(zhàn),居然取得了“七戰(zhàn)七捷”,。 為什么粟裕能在敵強我弱的情況下,,還取得七戰(zhàn)七捷的勝利了,殲敵6個旅及5個交警大隊共5萬余人容,? 這背后的原因呀,,就是他每一次戰(zhàn)役都集中優(yōu)勢兵力殲敵,全力以赴對待,。 喬布期用“集中化策略”挽救瀕臨死亡的蘋果1995年,,微軟公司發(fā)布Windows 95操作系統(tǒng)。之后,,蘋果公司的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下,。 1996年2月5日,《商業(yè)周刊》把蘋果公司那個著名的商標(biāo)放到封面上,,寫著“美國偶像的隕落”,。 1997年9月,距離蘋果公司幾乎破產(chǎn)只有兩個月的時間,。此時,,曾在1976年參與創(chuàng)辦蘋果公司的喬布斯同意回到蘋果,臨時擔(dān)任首席執(zhí)行官,。 對原來麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望,,但專業(yè)人士都對喬布斯的復(fù)出不抱多大期望。但是出人意料的是,,不到一年時間,,蘋果的情況居然得到了徹底改觀。 很多觀察人士覺得喬布斯要么加緊開發(fā)高端產(chǎn)品,,要么與某些大展開合作來挽救,,但是我們的“喬神”另辟蹊徑,采取的舉措出人意料又在情理之中,。 他將蘋果公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到合適的程度,,只在競爭日益激烈的個人計算機領(lǐng)域,。他在保證能夠生存的前提下對蘋果進(jìn)行了大刀闊斧的重組,僅僅保留了核心部分,。 他將蘋果的15個臺式機型號減少到1個,,將所有的手持設(shè)備的產(chǎn)品型號減少到1個,還完全剝離打印機及外圍設(shè)備業(yè)務(wù),,減少開發(fā)工程師數(shù)量,,降低軟件開發(fā)力度,減少經(jīng)銷商數(shù)量,,將6個全國性的零售商縮減到1個,,幾乎將所有的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了中國臺灣。 喬神成功地將庫存減少了80%以上,,并建立了一個新的網(wǎng)站直接向消費者銷售產(chǎn)品,。就是這種聚焦化的舉措,挽救了蘋果,,掀起了“喬布斯的商業(yè)帝國”,。 7-11便利店創(chuàng)始人鈴木敏源以“食品的創(chuàng)新速度”為戰(zhàn)略的核心支點日本的7一11便利店起初在日本市場發(fā)展時,還非常弱小,,競爭對手不少,,后來7-11創(chuàng)始人鈴木敏源找到一個核心支點破局,才有了現(xiàn)在的成功,。 這來自于對日本消費市場的一個本質(zhì)洞察,,鈴木發(fā)現(xiàn),日本消費者的口味非常多元化,,特別喜歡嘗試新鮮事物,。所以他將食品的創(chuàng)新速度作為了核心支點。 日本的飲料業(yè)和零食業(yè)迭代速度非???。日本的非酒精飲料的種類就有200多個品牌,而且每周都會出現(xiàn)新的品牌,,零食業(yè)也是類似,。 為了追蹤和把握消費者的口味變化趨勢,鈴木建立了公司內(nèi)全員參與的情報搜集機制,,每家便利店的員工除了做好常規(guī)工作之外,,還要搜集當(dāng)?shù)叵M者的口味偏好信息,,然后匯總給公司,。公司整理過后,迅速分析并研發(fā)出新產(chǎn)品,。 舉個例子,,7-11發(fā)現(xiàn),,地域不同,消費者口味偏好也不大相同,。在我國,,北方人更喜歡喝綠茶的茶飲料,而南方人更喜歡喝烏龍茶的茶飲料,。 無形中,,每個便利店的節(jié)點都是這個情報網(wǎng)絡(luò)的一部分,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比傳統(tǒng)上專職的市場調(diào)研機構(gòu)更加強大,。通過這種方式,,7一11找到了利用其現(xiàn)有資源的著力點,發(fā)揮出了資源利用的杠桿作用,。 對于便利店來說,,品類管理是至關(guān)重要也是生死攸關(guān)的一件事。你要確保你上架的商品是最符合消費所需的,,就只能來自于對其需求的準(zhǔn)確,、精細(xì)并且動態(tài)的把握。 7一11便利店正是抓住了這個核心點,,花了大量的資源集中把這個點做好,,才最終取得了市場的成功。 從這三個故事中,,我們不難得出以下一些啟發(fā): 沒有人能夠隨隨便便成功,,能成功的人無比是在戰(zhàn)略支點上下足了功夫,有一定的遠(yuǎn)見,。 用一個公式來總結(jié)人生戰(zhàn)略:戰(zhàn)略=自我分析+支點方針+連貫性行動,。 用人話來說,就是先盤點自己和外在的差距,,要調(diào)研,;其次是找到自己的戰(zhàn)略機會點,集中優(yōu)勢資源制定方針,,指導(dǎo)前進(jìn)方向的路標(biāo),;最后就是ALL IN式的重復(fù)行動,積小勝成大勝,。 人生的道路上,,選擇遠(yuǎn)比努力重要,格局越高能走得更遠(yuǎn),。當(dāng)你不再埋頭于勤奮,,而是擁有了戰(zhàn)略思維,就相當(dāng)于擁有一幅望遠(yuǎn)鏡,能看得更遠(yuǎn),、想得更深,。 《格局逆襲》一書寫道:“有人靠天分逆襲,有人靠身份逆襲,,如果你什么都沒有,,也許只有靠格局了?!?/p> |
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