華章妹說(shuō)

1959年,，在《明日的里程碑》一書(shū)中，德魯克正式提出「知識(shí)工作者」的概念,。

今天，大多數(shù)的組織由知識(shí)工作者構(gòu)成,，而且頗具規(guī)模,。

知識(shí)工作者是不能被督導(dǎo)的，管理者只能協(xié)助,；知識(shí)工作者們擁有高度的自主性,，自覺(jué)追求效益。

那么作為知識(shí)工作者的我們,，究竟該如何發(fā)揮自主性,？以下，Enjoy:

《紐約客》（The New Yorker）雜志某期曾刊載一幅漫畫(huà),。

畫(huà)中一間辦公室玻璃門(mén)上寫(xiě)著“愛(ài)潔肥皂公司銷(xiāo)售總經(jīng)理史密斯”。辦公室內(nèi)墻壁上只有一塊單字標(biāo)語(yǔ)：“思考”,。

畫(huà)中的經(jīng)理大人，雙腳高擱在辦公桌上,，面孔朝天,，正向著天花板吐煙圈。

門(mén)外剛好有兩位較年長(zhǎng)的人走過(guò),，一人問(wèn)另一人說(shuō)：“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問(wèn)題！

的確,，誰(shuí)也不知道一位知識(shí)工作者在想些什么,。

然而，思考卻正是他的本分,，他既然是在思考，他就是在工作,。

那么到底該如何讓知識(shí)工作者發(fā)揮最大的效用呢,？

01 掌握自己的時(shí)間

一位知識(shí)工作者的時(shí)間，有很大部分是被浪費(fèi)掉的,。

從表面上看，每件事似乎都非辦不可,，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義,。

即使是只想獲得最低程度的有效性，知識(shí)工作者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間,。

如果每一次所花的時(shí)間少于這個(gè)極限,，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi),，再做就得從頭開(kāi)始,。

舉例來(lái)說(shuō)，寫(xiě)一份報(bào)告大概得花6～8小時(shí)才能完成初稿,。

如果說(shuō)每次花15分鐘,，每天2次，一共花上2星期,，雖然總時(shí)間也達(dá)到7小時(shí),，恐怕結(jié)果還是一張白卷。

但是如果能夠關(guān)起門(mén)來(lái),，切斷電話(huà),，連續(xù)做上五六個(gè)小時(shí),，一份相當(dāng)不錯(cuò)的初稿就應(yīng)該差不多了。

有了這份初稿,，他才能做零星的補(bǔ)充,，才能逐句逐段地潤(rùn)色、修改和整理,。

科學(xué)實(shí)驗(yàn)工作也與此相似,。

起碼需要5～12小時(shí)的整塊時(shí)間，才能把儀器調(diào)整妥當(dāng),，做成一次實(shí)驗(yàn),。如果中間被打斷，恐怕就得重新開(kāi)始,。

每一位知識(shí)工作者要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用,。

如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同,，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠,。

與他人一起工作時(shí)，這一點(diǎn)更為重要,。

人都是時(shí)間消費(fèi)者,，而大多數(shù)人也是時(shí)間浪費(fèi)者。

與他人只接觸三兩分鐘,，是絕不會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果的,。

要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時(shí)間,。

一位經(jīng)理人員如果以為他與下屬討論一項(xiàng)計(jì)劃,、一項(xiàng)方針，或是一項(xiàng)工作表現(xiàn),，只需15分鐘就夠了,，那他一定是自欺欺人。

如果你想真正地影響別人,，那至少需要一小時(shí)以上,。

如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間,。

另外,，知識(shí)工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么,。

因此,，知識(shí)工作者需要資料，需要討論,，還需要指導(dǎo)他人,，這都是極為費(fèi)時(shí)的,。

而且，他不但需要占用他上級(jí)的時(shí)間,，也同樣需要占用他周?chē)碌臅r(shí)間,。

知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效,。

如何診斷自己的時(shí)間,？

● 首先，要提高管理者的有效性,，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形,。

許多有效的知識(shí)工作者都經(jīng)常保持這樣的一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討,。

● 第二個(gè)步驟是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理,。

第一，找出什么事根本不必做,，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間,。

第二，找出時(shí)間記錄上可以由別人代為參加而不影響效果的活動(dòng),。

第三，去問(wèn)問(wèn)你的同事和下屬,，你是否浪費(fèi)了別人的時(shí)間,。

由此，你可以大膽減少自己的工作,。

很多管理者身患重病,，甚至身有殘疾，仍能干得有聲有色,。

02 發(fā)揮他人的長(zhǎng)處

有效的知識(shí)工作者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,。

用同事之所長(zhǎng)，用上級(jí)之所長(zhǎng),，用自己本身之所長(zhǎng),。

利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處,，才是組織存在的唯一目的,。

充分發(fā)揮上司對(duì)的長(zhǎng)處，也是非常重要的,。

運(yùn)用上司的長(zhǎng)處,，是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng),，不能靠唯命是從,，應(yīng)該從正確的事情著手,，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的知識(shí)工作者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易有此了解）,。

上司既然是人,，所以肯定有其長(zhǎng)處，也肯定有其短處,。

若能在上司的長(zhǎng)處上下工夫,，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效,，下屬也才能有效,。

反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處,，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣,，結(jié)果將一無(wú)所成。

所以,，有效的知識(shí)工作者常問(wèn)：

“我的上司究竟能做些什么,？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮他的長(zhǎng)處,，他還需要知道些什么,？他需要我完成什么？”

至于上司不能做些什么,，那就不必細(xì)究了,。

人大致可以分為兩種類(lèi)型：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。

此外也有讀者型和聽(tīng)者型兼而有之的,，也該算是例外——例如律師,。

我們面對(duì)“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌,，因?yàn)樗荒茉谧x過(guò)之后才能“聽(tīng)”得進(jìn)去,。

同樣，我們面對(duì)聽(tīng)者型的人遞送一冊(cè)厚厚的報(bào)告書(shū),，那是徒費(fèi)筆墨,，因?yàn)樗荒堋奥?tīng)”了之后才能掌握要點(diǎn)。

有人只能閱讀濃縮為一頁(yè)的報(bào)告,，例如艾森豪威爾總統(tǒng),。

也有人需要了解整個(gè)理論推演的過(guò)程，所以他要的是厚厚的報(bào)告全文或是大串?dāng)?shù)字,，雖長(zhǎng)達(dá)60頁(yè)也不在乎,。

有人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷。

也有人非等你研究成熟之后,，才愿聽(tīng)你的報(bào)告,。

俗語(yǔ)說(shuō)：“觀人易，察己難,?！?/p>

觀察別人，我們都是“專(zhuān)家”,。因此,，要使上司有效其實(shí)不難。

問(wèn)題只在于應(yīng)了解上司的長(zhǎng)處,，知道上司能做些什么,。

只在于重視上司的長(zhǎng)處，使其弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響,。

協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng),，是促使知識(shí)工作者有效的最好方法。

03 做出有效的決策

決策主要的意義,，絕不是標(biāo)新立異——

仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么,，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié),、適應(yīng)及讓步事項(xiàng),，以期該決策能被接受。

決策的行動(dòng)必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng),。

某一化學(xué)公司幾年前曾發(fā)生大批資金凍結(jié)于非洲某兩個(gè)國(guó)家,，無(wú)法匯出之事。

該公司為了保護(hù)這批資金,，決定投資于非洲當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。

他們選定的企業(yè),，第一,，對(duì)非洲當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展確有貢獻(xiàn)；第二,，不必從外面進(jìn)口別的資源,；

第三，該企業(yè)將來(lái)成功后,，一旦該國(guó)外匯解凍,，應(yīng)有希望轉(zhuǎn)售于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，而將資金匯出,。

因此,，該公司便積極著手籌備設(shè)廠，發(fā)展了一種簡(jiǎn)單的化學(xué)處理程序，加工當(dāng)?shù)爻霎a(chǎn)的熱帶水果,。

那種水果,，在那兩個(gè)國(guó)家中都有豐富的產(chǎn)量，但過(guò)去因沒(méi)有加工而腐爛率極高,，不能遠(yuǎn)銷(xiāo)西方市場(chǎng),。

經(jīng)過(guò)一番努力，兩個(gè)國(guó)家的工廠都經(jīng)營(yíng)得非常成功,。

但是其中一個(gè)廠的廠長(zhǎng)過(guò)于賣(mài)力,，設(shè)定了過(guò)高的技術(shù)和管理水平，結(jié)果在當(dāng)?shù)卣也坏竭m當(dāng)人選來(lái)接管,。

而另一個(gè)廠的廠長(zhǎng)卻能充分考慮到當(dāng)?shù)厝藛T的水平,，故加工程序較為簡(jiǎn)單，管理也較為容易,。

結(jié)果全廠自下而上,，都能聘到可用的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

幾年過(guò)去，兩個(gè)國(guó)家都可以將外匯匯出了,。在這時(shí),，公司準(zhǔn)備將兩家工廠轉(zhuǎn)售當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家。

然而,，那家有聲有色,、水準(zhǔn)極高的加工廠，由于當(dāng)?shù)貨](méi)有適合的技術(shù)和管理人才始終無(wú)法售出,，結(jié)果該廠只落得清算了事,。

而另一家水準(zhǔn)平平的工廠，當(dāng)?shù)?span>投資人都競(jìng)相購(gòu)買(mǎi),，公司不但收回了原先投下的資金,，而且還大獲其利。

事實(shí)上兩廠的加工程序和經(jīng)驗(yàn)方式基本上是相同的,。

問(wèn)題只是第一家工廠當(dāng)初在決策時(shí),，沒(méi)有考慮到：

“這一決策應(yīng)由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？他們能做些什么,？”所以,，最終失敗了。

尤其是當(dāng)推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時(shí),，化決策為行動(dòng)更是最重要的考慮,。

在這種情況下，不但行動(dòng)責(zé)任必須明確指定,，執(zhí)行人員必須確有能力,，而且績(jī)效的衡量及標(biāo)準(zhǔn),，和有關(guān)激勵(lì)的制度，也都需要配合改變,。

否則,，工作人員就會(huì)困于情緒的沖突之中。