作者：CMKT ,若需轉(zhuǎn)載,，請(qǐng)聯(lián)系我們授權(quán)

4月24日，史玉柱微博：“馬明哲以前給我說過,，他們管理及戰(zhàn)略都借助了外腦,。年前聘請(qǐng)了麥肯錫對(duì)巨人網(wǎng)絡(luò)管理及戰(zhàn)略進(jìn)行診斷。今天參加了總結(jié)會(huì),，受益非線,，巨人網(wǎng)絡(luò)需要改進(jìn)的地方還真不少,?！?/span>

可見，平安集團(tuán)老板馬明哲用了麥肯錫,，覺得不錯(cuò),。史玉柱聽了馬明哲的話，也請(qǐng)了麥肯錫做管理咨詢項(xiàng)目,。究竟麥肯錫如何給平安做咨詢的呢,？小編再一次把舊文整理發(fā)出來。（聲明一下，我們完全沒有收麥肯錫的廣告費(fèi)?。?。

當(dāng)然，前幾年“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”也是甚囂塵上,。天天吹噓過五關(guān)斬六將沒必要,，走麥城的時(shí)候也沒有必要諱言，實(shí)事求是就好了,。主要還是想通過這篇文章,，讓大家了解，如何更好的服務(wù)甲方,，甲方更好地配合乙方,，僅此而已。

打造綜合性金融服務(wù)集團(tuán)

合作伊始

1,、設(shè)計(jì)方案

張子欣，1993年加入了麥肯錫,，7年里,，他升為全球合伙人，活躍在亞洲金融咨詢行業(yè),。1996年,，作為平安咨詢項(xiàng)目的首席顧問,張子欣帶領(lǐng)項(xiàng)目小組的成員經(jīng)過前期“望、聞,、問,、切”，很快為平安描畫了一幅“改革地圖”：

（1）明晰公司未來10年抱負(fù)與遠(yuǎn)景規(guī)劃;

（2）改革壽險(xiǎn)運(yùn)作流程;

（3）改革投資管理體系;

（4）改革人力資源管理體系,。

平安把這四個(gè)子項(xiàng)目濃縮在一句話中,，在會(huì)議上說麥肯錫在幫助公司“確立未來的發(fā)展方向和途徑，并以高績效的壽險(xiǎn)運(yùn)作為核心,，以高效能的集團(tuán)人力資源為依靠,，以高質(zhì)量的資產(chǎn)運(yùn)作為保證，同時(shí)將相關(guān)的管理技能轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目小組中的平安成員,。

項(xiàng)目做得差不多的時(shí)候,，馬明哲問張子欣：“你對(duì)未來平安整體怎么發(fā)展有什么想法？未來市場(chǎng)有什么機(jī)會(huì),？”這個(gè)詢問啟動(dòng)了麥肯錫為平安做的第二個(gè)項(xiàng)目,，這就是對(duì)平安有著深遠(yuǎn)影響的10年規(guī)劃。

平安集團(tuán)1998年全國工作會(huì)議上,，馬明哲作了“平安第二個(gè)十年遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略”的主題講話,，提出了“我們?cè)谀睦?我們要去哪里?我們應(yīng)走哪條路?我們?nèi)绾蔚竭_(dá)?”4個(gè)問題,。“國際一流的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)”赫然出現(xiàn)在幻燈屏銀幕中央。同時(shí),，馬明哲認(rèn)為國際化是惟一正確的道路,。馬明哲說：“現(xiàn)在很多人還在討論平安走國際化道路對(duì)與不對(duì)，我覺得沒有必要去探討,，先去做嘛,。”

在1999年元月召開的系統(tǒng)會(huì)上，馬明哲提出,，公司的三個(gè)工作重點(diǎn)之一就是探索集團(tuán)模式,。他向大家介紹了麥肯錫方案，在這份方案里,，集團(tuán)模式重建涵蓋資本重組,、組織架構(gòu)、職能定位,、管理定位,、投資管理和內(nèi)控稽核6個(gè)方面。

麥肯錫方案設(shè)計(jì)：

（1）發(fā)展模式：平安將設(shè)立集團(tuán)公司,，作為非金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)管理公司代表股東管理資產(chǎn),，絕對(duì)控股壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn),、證券和信托公司,，投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至專門的投資機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部和專業(yè)子公司之間的職能重新劃分和定位,。各專業(yè)子公司最終將相互結(jié)合,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售和市場(chǎng)信息分享。

（2）管控模式：集團(tuán)總部則加強(qiáng)對(duì)子公司的由上而下的指導(dǎo),，具體包括給予戰(zhàn)略指導(dǎo),、設(shè)定關(guān)鍵績效評(píng)估指標(biāo)和資源分配等。子公司的部分“權(quán)力”也逐步上移,，資金上劃,，集中投資，人力資源也由集團(tuán)集中管理,。此外,，稽核等部分職能實(shí)施共享，以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì),。專業(yè)子公司負(fù)責(zé)人及其各部門負(fù)責(zé)人須向集團(tuán)的高級(jí)決策小組有關(guān)人員負(fù)責(zé),，子公司定期向總部提交業(yè)務(wù),、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及計(jì)劃實(shí)行成果,，并向總部提交人事方面的各項(xiàng)信息,。

歷經(jīng)多次艱難溝通，平安“集團(tuán)控股,、分業(yè)經(jīng)營,、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的原則幾經(jīng)打磨,，最終確定下來并獲得了監(jiān)管部門的認(rèn)可,。

2、實(shí)施方案

為了跟麥肯錫銜接,，馬明哲從總公司,、各專業(yè)公司和分支機(jī)構(gòu)里面抽最優(yōu)秀的人，組建了發(fā)展改革中心,，把發(fā)展改革中心30個(gè)人分成6個(gè)工作小組,，跟麥肯錫一起撰寫和實(shí)施方案。

發(fā)展改革中心被定位為“戰(zhàn)略研究中心,、管理改革中心,、推廣執(zhí)行中心、人才培養(yǎng)中心”,，擔(dān)負(fù)起“推進(jìn)集團(tuán)公司改革,、加速引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)、提升整體經(jīng)營管理水平和推動(dòng)集團(tuán)國際化進(jìn)程”的重要使命,。

麥肯錫正式擔(dān)當(dāng)起了平安的“企業(yè)醫(yī)生”,，開始對(duì)平安在成長策略、組織架構(gòu),、業(yè)務(wù)流程等方面展開全方位改革,。“平安的抱負(fù)（戰(zhàn)略規(guī)劃）”、“平安壽險(xiǎn)的流程改造”,、“人力資源項(xiàng)目”等相繼展開,。麥肯錫不僅幫助平安確定了以壽險(xiǎn)為核心的發(fā)展方向，設(shè)計(jì)了完善的投資架構(gòu)和工作流程,，而且為平安打開了一扇看世界的窗口,，使國際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想和方式在公司生根、開花,、結(jié)果,。和麥肯錫合作最大的意義是它改變了平安的觀念，開闊了平安的視野,，把平安的思維提高到了一個(gè)新的高度,。

1998年之后,改革之網(wǎng)把平安裹了個(gè)嚴(yán)實(shí)。縱向業(yè)務(wù)上,產(chǎn)險(xiǎn),、壽險(xiǎn),、投資,、證券,一個(gè)都沒有少;橫向領(lǐng)域內(nèi),內(nèi)控、人力,、IT三大領(lǐng)域齊頭并進(jìn),公司里的培訓(xùn)內(nèi)容,、報(bào)刊專版、領(lǐng)導(dǎo)講話都是涉及變革的內(nèi)容,以致那些部門和機(jī)構(gòu)的一把手們見面都是問:今天你變了沒有,？1998年到2000年是平安的變革發(fā)展階段,。在這一階段,國內(nèi)同業(yè)驚奇地看到,讓“洋大夫”麥肯錫“號(hào)脈會(huì)診”后,平安在組織模式、經(jīng)營管理,、產(chǎn)品,、服務(wù)以及后臺(tái)技術(shù)等各個(gè)方面都向國際水平邁進(jìn)了一大步。

1997年之前,，平安是粗放式管理,，所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清,，經(jīng)過麥肯錫的服務(wù),，如同“請(qǐng)醫(yī)生進(jìn)行了一次手術(shù)”，“走上了專業(yè)化,、精細(xì)化,、規(guī)范化的路”，公司洶涌澎湃的發(fā)展勢(shì)頭不但慢慢被摁進(jìn)了制度約束的河道里,成功走出了潛在的“死亡陷阱”,。

2003年2月,，在馬明哲的指揮下平安集團(tuán)分業(yè)重組落幕，正式更名為“中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司”,，“一拖四”框架完全顯現(xiàn),，形成了以保險(xiǎn)為主，容證券,、信托,、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效,、多元的集團(tuán)控股經(jīng)營架構(gòu),。平安金控模式終于實(shí)現(xiàn)。

2004年6月,，中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司的股票在香港聯(lián)合交易所正式掛牌上市,。平安保險(xiǎn)H股(2318-HK)登陸香港股市，在2004年共融資143億港元,，這顯然是該年度亞洲區(qū)域里最大的一宗IPO,。

通過麥肯錫的內(nèi)部管理體系改革，平安建立了完善的金融控股模式，為其下一步的外延式擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

2007年8月28日,，深圳市商業(yè)銀行吸收合并平安銀行，并正式更名為深圳平安銀行股份有限公司,。

2010年5月收購當(dāng)時(shí)深發(fā)展第一大股東新橋投資所持有的深發(fā)展16.76%的股份（增發(fā)前）。之后,，深發(fā)展吸收合并原平安銀行,，完成兩行整合并更名為平安銀行股份有限公司。

2011年1月,，平安集團(tuán)通過平安信托設(shè)立平安大華基金管理有限公司,，并控股該公司。

在某種意義上講是先有子公司再有母公司,。縱觀平安集團(tuán)的金融控股形成歷程,，平安先是有產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，然后直接成立并做大壽險(xiǎn),，產(chǎn)險(xiǎn),、壽險(xiǎn)分開并獨(dú)立經(jīng)營。平安信托通過戰(zhàn)略聯(lián)盟匯豐的方式設(shè)立平安銀行,、平安資產(chǎn),、平安養(yǎng)老、平安健康險(xiǎn)公司,。2006年以后更是通過直接設(shè)立,、收購等方式進(jìn)一步做大做強(qiáng)銀行業(yè)務(wù)，獲取金融業(yè)務(wù)全牌照,。平安集團(tuán)本身不從事任何金融業(yè)務(wù),，僅僅只是控股，并承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策以及資源有效調(diào)配和整合的角色,。

這些成績的取得,，都與麥肯錫的設(shè)計(jì)分不開。

與麥肯錫的深度合作 

平安掌門人馬明哲對(duì)麥肯錫“情有獨(dú)鐘”,。可以說麥肯錫是平安一直以來的御用咨詢機(jī)構(gòu),，幫助平安實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想的過程中立下了汗馬功勞。麥肯錫不僅幫助平安構(gòu)建了綜合金融的戰(zhàn)略,，還輸送了多位高管,，包括原平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣，原平安集團(tuán)副總經(jīng)理,、首席信息執(zhí)行官羅世禮,，原集團(tuán)副總經(jīng)理、執(zhí)行董事顧敏,，現(xiàn)陸金所董事長計(jì)葵生,，現(xiàn)集團(tuán)副總經(jīng)理,、首席運(yùn)營官陳心穎，平安金科董事長羅子斌等,，具體來看：

在平安董事長馬明哲的力邀下,，張子欣于2000年加入平安，任總經(jīng)理一職,，在面對(duì)當(dāng)時(shí)利差損的困擾時(shí),，果斷制定了業(yè)務(wù)重組及新業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，消化歷史遺留問題,；在平安一系列的如引用國際化標(biāo)準(zhǔn),、實(shí)施業(yè)務(wù)重組以提升利潤率、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,、海外成功上市等革新舉措方面付出了很多心力,。平安集團(tuán)上市僅一年即以超過100億美元的市值成功跨入國際大型金融保險(xiǎn)企業(yè)的行列。

顧敏,，香港人,，被馬明哲稱為用方法論來做事情的人。

2004年,，顧敏擔(dān)任平安集團(tuán)運(yùn)營管理中心總經(jīng)理,，2008年擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理助理及平安渠道發(fā)展咨詢服務(wù)有限公司董事長，2010年任平安集團(tuán)副總經(jīng)理,，位列董事長馬明哲,、副董事長孫建一、執(zhí)行董事兼總經(jīng)理任匯川之后,。

在平安集團(tuán)任職期間,，顧敏因?yàn)槌錾拇罱似桨布瘓F(tuán)后援中心和建立領(lǐng)先行業(yè)的電話銷售體系而獲馬明哲的賞識(shí)，其晉升步伐也比較快,，被業(yè)界賦予平安集團(tuán)“少帥”頭銜,。顧敏一度被外界視為平安互聯(lián)網(wǎng)金融的主要操盤者之一。

2013年初,，陳心穎來到平安接替羅世禮出任CIO一職,。陳心穎是新加坡人，曾在麥肯錫工作了13年,，負(fù)責(zé)商業(yè)科技咨詢業(yè)務(wù),，服務(wù)范圍從美國到亞洲，平安是她回到亞洲工作后的第一個(gè)項(xiàng)目,，也正是這個(gè)項(xiàng)目,，改變了她以后的人生軌跡。

“那是在2003年，我和顧敏（時(shí)任平安集團(tuán)副總）為平安做大后援集中,，這個(gè)項(xiàng)目做了一年多,，當(dāng)時(shí)就對(duì)平安的印象很好，此后一直保持聯(lián)系,，差不多10年了,，前年底，顧總和馬總就說服我過來,，當(dāng)時(shí),，麥肯錫正在為平安做整體IT治理，羅博士（時(shí)任平安集團(tuán)副總兼CIO）正好由于個(gè)人原因辭職,，于是就有了CIO這個(gè)角色,。”

2015年麥肯錫入股平安好房,。麥肯錫全球副董事合伙人鐘惠馨正式出任平安好房總經(jīng)理一職,。這是麥肯錫在美國成立80多年以來首次入股一家海外企業(yè)。

馬明哲一手策劃的“平安地國”戰(zhàn)略布局漸漸清晰：利用平安不動(dòng)產(chǎn),、平安信托和平安龐大的保險(xiǎn)資金直接或間接控制房企,，獲得最優(yōu)質(zhì)的新房房源，通過平安好房電商平臺(tái),，整合平安80多萬代理人和其他外部銷售渠道,，從而瞄準(zhǔn)百萬億級(jí)的中國新房銷售市場(chǎng)。

平安與咨詢公司合作的經(jīng)驗(yàn)分享

馬明哲：”如何用這些方案,，就要看領(lǐng)導(dǎo)有沒有這個(gè)決心,。比如我們的公章上收，我們?cè)谌珖鲜樟?000多個(gè),。在中國來講,，公章是一種權(quán)力，在任的領(lǐng)導(dǎo)的公章被拿走了,，你不是不相信我嗎,？但我們認(rèn)為，與個(gè)別人的既得利益相比,，公章上收所避免的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司而言更值得,。與此同時(shí)，為了確保效率,，我們做了一個(gè)IT電子流程,，保證95％的效率不降低。“

馬明哲：”我們請(qǐng)麥肯錫來做,，一般分為三個(gè)階段,，設(shè)計(jì)方案階段，他拿出一個(gè)全球的最佳典范，做出發(fā)展趨勢(shì),，同時(shí)分析現(xiàn)狀,，告訴你怎么走這條路。第二個(gè)階段,，做一個(gè)行動(dòng)方案,，怎么去實(shí)現(xiàn)，需要什么資源,。第三個(gè)階段是提出試點(diǎn),，做推廣。我們?nèi)魏萎a(chǎn)品在全國推廣,，都是先做一個(gè)省,，再做3個(gè)省，再做5個(gè)省,，然后在全國推?，F(xiàn)在用麥肯錫，80％都是在第一階段,，比如說后援這個(gè),，行動(dòng)方案是最貴的，麥肯錫是總結(jié)了全球所有的最好方案,，結(jié)合中國國情設(shè)計(jì)出來的,。“

孫建一日后總結(jié)說：“如果不建立起一套國際化標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)制,外腦進(jìn)來不能夠發(fā)揮作用,就白白努力了,。中國的企業(yè)都想做到國際化,但是執(zhí)行不好,。為什么執(zhí)行不好呢？就是缺乏一個(gè)流程,。國際化的制度離不開國際化的流程,你制定一個(gè)制度,一定要制定一個(gè)相應(yīng)的工作流程出來,。按流程去做了,制度落實(shí)就到位了。沒有好的外體,我們不可能對(duì)國外戰(zhàn)略投資方產(chǎn)生吸引力,也不可能留得住那么多高層次的國際人才,?！?/span>

平安的高層也普遍認(rèn)為公司取得日后成就,在很大的程度上得益于“外體”的保障?！巴怏w就是國際化的體制,它是企業(yè)的'形’,，是企業(yè)按照國際慣例建立起來的運(yùn)行機(jī)制，包括平安的人力資源政策,、員工考核和薪酬體系,、培訓(xùn)制度、產(chǎn)品銷售模式,、財(cái)務(wù)預(yù)算管理手段以及核保核賠機(jī)制等,它們共同構(gòu)成了平安具有差異性的管理模式,?！?/span>