企業(yè)推行組織架構(gòu)的動(dòng)因各不相同,，調(diào)整方式也各有側(cè)重,，但總體來看，企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整有以下幾條規(guī)律：

1 .合久必分,、分久必合

當(dāng)公司剛起步,，老板帶著三四個(gè)早期員工，組成了公司的核心團(tuán)隊(duì),。此時(shí),，這幾人的職權(quán)劃分不清晰，往往是“老板,、經(jīng)理人,、員工”三種身份合而為一。當(dāng)公司稍微成長(zhǎng)一些,，老板會(huì)讓這三四員大將各自發(fā)展業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì),，他們之間甚至可能相互爭(zhēng)搶客戶。當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展,，規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后,，老板又會(huì)著手整合，將各元老手中的權(quán)力收回,，重新劃分職權(quán),。企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步發(fā)展，最終,，老板將企業(yè)劃分為若干子公司,、分公司或事業(yè)部,，分給各個(gè)元老去負(fù)責(zé)。

2 .組織架構(gòu)調(diào)整是個(gè)逐步優(yōu)化的過程

組織架構(gòu)的調(diào)整,，一般不會(huì)發(fā)生在新生組織,，一定發(fā)生在運(yùn)作了一段時(shí)間的組織里,。很多時(shí)候,，即便知道完美的組織架構(gòu)是怎樣的，卻不一定能馬上實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)有的人不是馬上能走,，需要的人也不是馬上能請(qǐng)回來。組織架構(gòu)調(diào)整的過程充滿了妥協(xié),，是一個(gè)在理想和現(xiàn)實(shí)中取得平衡,，在動(dòng)態(tài)中不斷優(yōu)化的過程。組織架構(gòu)調(diào)整不可能在短期內(nèi)取得完美,。

3 .組織架構(gòu)調(diào)整一般有三大阻力

阻力首先來自于公司成員對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)不清晰,、不一致。由于各方看到的問題的優(yōu)先順序不一樣,，所以很難達(dá)成非常清晰和一致的目標(biāo),。也因此，企業(yè)在實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整時(shí),，要先通過研討會(huì)等形式,，在公司上下確立起一個(gè)明確而一致的目標(biāo)。選擇時(shí)機(jī)也非常關(guān)鍵,，當(dāng)大家都認(rèn)為現(xiàn)存的問題跟組織模式有關(guān)的時(shí)候,，就會(huì)比較愿意去改變。

當(dāng)人員的能力,、意愿和配合度不高時(shí),，組織架構(gòu)調(diào)整也會(huì)經(jīng)受阻礙。人一般都抗拒改變,，尤其當(dāng)他們的職責(zé)范圍被減少,、級(jí)別與薪酬待遇被降低的時(shí)候，就更加不愿意配合,。人的不配合,，一般都是領(lǐng)導(dǎo)層面的問題，而非員工層面的問題,。組織架構(gòu)調(diào)整過程中,，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間，或者副總之間的不合作,。這種不合作,，并非因?yàn)樗麄兲焐粣酆献?，很多時(shí)候是因?yàn)椴焕斫夤窘M織架構(gòu)調(diào)整的目的和用意。另外,，人與人的特質(zhì)不同,，價(jià)值觀、專業(yè),、思維方式不同,，也導(dǎo)致了合作的不順暢。此時(shí),，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑,。召集參與組織架構(gòu)調(diào)整的人開展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性和他們認(rèn)為可行的方案,，一起設(shè)計(jì)配套機(jī)制,。給業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和副總等高層管理者做性格測(cè)評(píng)和能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，增強(qiáng)他們彼此間的了解,，對(duì)于促進(jìn)合作有一定幫助,。當(dāng)然，設(shè)計(jì)一個(gè)能促進(jìn)合作的考核方式和利益分配方式也是關(guān)鍵所在,。

配套機(jī)制跟不上,，比如制度和流程設(shè)置跟不上，或者激勵(lì)機(jī)制配合跟不上,，也會(huì)阻礙組織架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行,。

4 .組織架構(gòu)調(diào)整都是自上而下的

組織架構(gòu)調(diào)整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng),，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發(fā),，根據(jù)看到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和外部市場(chǎng)的沖擊來思考調(diào)整方案。

組織架構(gòu)調(diào)整都是由公司一把手或者最高管理層推動(dòng)的,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人非常有魅力,，有成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，且過去所做的決策都很成功,，那么他要推動(dòng)變革就會(huì)比較容易,。一把手必須有非常清晰的思路，同時(shí)要善于聆聽部門領(lǐng)導(dǎo)的意見,。變革是個(gè)系統(tǒng)問題,，一個(gè)人不可能看到所有的趨勢(shì)和問題。有時(shí)往往因?yàn)橐话咽痔^強(qiáng)勢(shì),，別人不敢反駁,，但實(shí)際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。最后當(dāng)問題果真出現(xiàn),，就騎虎難下,，最終不了了之。

最怕的是一把手沒有主見,。曾經(jīng),，我們幫一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)做過組織架構(gòu)調(diào)整咨詢，這家企業(yè)有十位副總,，他們?cè)谕粚訕寝k公,，但是從來不交流。我們與這十位副總一對(duì)一交流,，問他們對(duì)組織基本問題的判斷,。十位副總,，十個(gè)意見,。最糟糕的是，最高管理者無(wú)法做出指向性意見,，而希望通過時(shí)間和妥協(xié)做出一個(gè)折中方案,。最后出來的方案成了四不像，組織架構(gòu)調(diào)整自然不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效果,。所以,，一把手一定要有自己的想法，他絕對(duì)不僅僅只是一個(gè)會(huì)議的召集者,。

5 .組織架構(gòu)調(diào)整方案不是民主的產(chǎn)物

組織架構(gòu)調(diào)整是為了支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展,。在確定調(diào)整方案前，老板要帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)把公司未來的業(yè)務(wù)方向討論清楚,，最后對(duì)業(yè)務(wù)方向和與之配合的組織架構(gòu)調(diào)整方案形成一個(gè)一致的結(jié)論,。這個(gè)一致性結(jié)論，是充分討論的結(jié)果,，但卻絕對(duì)不是發(fā)揚(yáng)民主的產(chǎn)物,，因?yàn)檎胬硗莆赵谏贁?shù)人手里。組織架構(gòu)調(diào)整不是少數(shù)服從多數(shù)的問題,，也不是平衡所有人利益的產(chǎn)物,。充分討論的過程必不可少，但最后必須要有一個(gè)最有利于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的決斷,。最好的老板,，對(duì)問題有清晰的理解，但在細(xì)節(jié)上能夠聽取大家的意見,。