“組織架構調(diào)整對任何公司而言,，都是牽一發(fā)而動全身的敏感問題,。”韜?；輴傋稍児救肆Y本咨詢中國區(qū)總經(jīng)理袁凌梓認為,，為促使公司發(fā)起組織架構調(diào)整這一勞師動眾的變革，一般有內(nèi)外兩種驅動力,。從外部因素來看,，當市場環(huán)境良好，公司一般都傾向于加大前期市場投入,，傾向于在總部設置一些孵化性項目;當競爭環(huán)境惡劣,、或者公司對未來經(jīng)濟環(huán)境預測不理想，為了更好地牽引績效,，公司一般會對組織架構進行調(diào)整,，讓原來的成本中心向利潤中心轉化，同時也通過這種架構的調(diào)整,，讓每一個小單元都感受到市場環(huán)境的變化,。內(nèi)部驅動因素則包含業(yè)務戰(zhàn)略的變化，比如新業(yè)務的產(chǎn)生,、新銷售區(qū)域的開辟;業(yè)務運作模式的調(diào)整,，比如共享職能中心的建立,。

　　袁凌梓在接受本刊專訪時告訴記者，組織架構的調(diào)整,，表面上是部門設置的改變,，背后則意味著人員安排的調(diào)整、業(yè)務流程的調(diào)整,、IT系統(tǒng)的調(diào)整配合以及更為深層的責權利的改變,。

　　三大趨勢

　　對客戶需求最大限度的滿足已成為企業(yè)日益重視的問題。在袁凌梓看來,，一個很明顯的趨勢是,，企業(yè)內(nèi)部跟客戶服務有關的部門在豐富、在加強,。此外,，這兩年幾乎所有公司都在思索用新媒體做營銷和銷售。很多公司成立了電子商務部門或者Call Center,。相對的,，實體店面會縮減。袁凌梓認為,，整體上,，目前企業(yè)的組織架構調(diào)整存在著如下一些趨勢：分公司的集中化

　　中國人很重視行政區(qū)劃的對等。一個業(yè)務遍布全國的大型企業(yè),，往往以省為單位建立分公司,。當公司在跑馬圈地時期，尤其會傾向于建立各種級別的區(qū)域公司,。中國雖然地域遼闊,，但從商業(yè)環(huán)境來看，卻沒有復雜到一個省必須建立一個分公司的程度?，F(xiàn)在,，很多企業(yè)開始著手公司的集中化管理，重新考量區(qū)域公司設立的必要性,。

　　但是,，一些新技術公司，或者面向新市場,、生產(chǎn)新產(chǎn)品的公司,，目前還處在搶市場的階段，因此還在拼命圈地,。他們?yōu)橐粋€產(chǎn)品設立一個獨立的業(yè)務單元,，或者為一個新業(yè)務設立一個獨立的業(yè)務單元。等這些新業(yè)務單元做大之后,，公司才去考慮能否將它們與原有的平臺整合起來,。

　　精簡和考量總部的價值

　　無論是精簡分公司的企業(yè),，還是不斷擴充業(yè)務單元的企業(yè)，都有一個共同的趨勢,，就是精簡和考量總部的價值,。所有商業(yè)機構都要考量總部的價值和厚度，如果總部成了官僚機構,，不能發(fā)揮應有的價值,，就應將某些職能下放到區(qū)域公司。當公司的業(yè)務流程越來越長,，總部的審批程序越來越復雜,，總部的職能部門離市場越來越遠，總部的存在就不是價值,，而是負擔,。國企都在談降本增效，就是要控制總部的人員編制,。在總部待久了之后,，員工的能力、經(jīng)驗,、態(tài)度,、思維方式都會發(fā)生變化，會變得以風險管控為主,，而不是以市場導向為主,。企業(yè)在設立總部時就要非常謹慎。有些民企老總對總部的機構隨意增減,，這對業(yè)務發(fā)展沒有任何好處,。

　　新技術的引入影響組織架構設置

　　袁凌梓認為,，新技術的應用也是影響組織架構設置的因素之一,，新技術會改變消費者的消費習慣，繼而改變公司的營銷渠道和銷售渠道,，進而影響組織內(nèi)部調(diào)整,。

　　在對江蘇洋河酒廠股份有限公司的采訪中了解到，洋河股份在2003年9月率先在白酒行業(yè)里提出了“綿柔型白酒”的概念,，并同時推出了主打“綿柔型”的“藍色經(jīng)典”系列,，因不同于中國白酒濃香、醬香,、清香的傳統(tǒng)口味,，“綿柔型白酒”酒體高而不烈、低而不淡,，綿長而尾凈的創(chuàng)新口感很快贏得了消費者的認同和好感,，成為市場上最為暢銷的白酒之一,，并創(chuàng)造了同行業(yè)單品銷售額增長的奇跡。在綿柔型產(chǎn)品取得重大技術突破,，產(chǎn)量急劇增長后,，洋河股份在時任總經(jīng)理張雨柏的領導下開始了一系列的內(nèi)部運營機制和組織機構的調(diào)整工作。這其中包括：增設技改擴建規(guī)劃小組業(yè)務單元,，改善公司的軟硬件環(huán)境;成立信息化實施領導小組業(yè)務單元,，開展企業(yè)網(wǎng)工程建設。通過調(diào)整,，支撐洋河股份不斷擴大的市場需求和產(chǎn)能,，并提高企業(yè)對物資、資金流,、信息流管理的效率,。

“新技術同時也正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健F隊合作方式,，甚至與客戶見面的方式,。未來會有很多移動辦公，用新技術手段給下屬布置任務,，這會對組織架構產(chǎn)生影響,。虛擬團隊會變得越來越可行。

　　三大阻力

　　袁凌梓說,，很多時候,，組織架構調(diào)整的過程充滿了妥協(xié)，是一個在理想和現(xiàn)實中取得平衡,，在動態(tài)中不斷優(yōu)化的過程,。組織架構調(diào)整不可能在短期內(nèi)取得完美。袁凌梓指出,，組織架構調(diào)整一般存在三大阻力,。

　　1.公司成員對組織架構調(diào)整的目標不清晰、不一致,。由于各方看到的問題的優(yōu)先順序不一樣,，所以很難達成非常清晰和一致的目標。也因此,，企業(yè)在實施組織架構調(diào)整時,，要先通過研討會等形式，在公司上下確立起一個明確而一致的目標,。選擇時機也非常關鍵,，當大家都認為企業(yè)現(xiàn)存的問題跟組織模式有關的時候，就會比較愿意去改變。

　　2.員工的能力,、意愿和配合度不高,。人一般都抗拒改變，尤其當他們的職責范圍被減少,、級別與薪酬待遇被降低的時候,，就更加不愿意配合。人的不配合,，一般都是領導層面的問題,，而非員工層面的問題。組織架構調(diào)整過程中,，往往出現(xiàn)業(yè)務單元負責人之間,，或者副總之間的不合作。這種不合作,，并非因為他們天生不愛合作,，很多時候是因為不理解公司組織架構調(diào)整的目的和用意。另外,，人與人的特質不同,，價值觀、專業(yè),、思維方式不同,，也導致了合作的不順暢。此時,，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑,。常用的辦法包括召集參與組織架構調(diào)整的人開展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性和他們認為可行的方案,，一起設計配套機制;給業(yè)務單元領導和副總等高層管理者做性格測評和能力素質測評,，增強他們彼此間的了解，對促進合作也有一定幫助,。

　　3.配套機制跟不上,。比如制度和流程設置跟不上，或者激勵機制配合跟不上,，也會阻礙組織架構調(diào)整的順利進行,。

　　自上而下的變革

　　組織架構調(diào)整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務驅動,，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發(fā)，根據(jù)看到的業(yè)務挑戰(zhàn)和外部市場的沖擊來思考調(diào)整方案,。

　　因此,，袁凌梓強調(diào)，組織架構調(diào)整都是由公司一把手或者由最高管理層來推動,。一把手必須有非常清晰的思路,，同時要善于聆聽部門領導的意見,。但變革是個系統(tǒng)問題，一個人不可能看到所有的趨勢和問題,。有時往往因為一把手太過強勢,，別人不敢反駁，但實際操作過程中潛在的問題,，一把手又不可能全都知道,。最后當問題果真出現(xiàn)，就騎虎難下,，最終不了了之,。

　　“最怕的是一把手沒有主見?！痹梃鞲嬖V記者,，韜睿惠悅曾經(jīng)幫一個大型國有企業(yè)做過組織架構調(diào)整咨詢,，這家企業(yè)有十位副總,，他們在同一層樓辦公，但是從來不交流,。我們與這十位副總一對一交流,，問他們對組織基本問題的判斷。十位副總,，十個意見,。最糟糕的是，最高管理者無法做出指向性意見,，而希望通過時間和妥協(xié)做出一個折中方案,。最后出來的方案成了四不像，組織架構調(diào)整自然不會產(chǎn)生實際效果,。所以,，一把手一定要有自己的想法，他絕對不僅僅只是一個會議的召集者,。