互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)團隊管理通常分為兩個方向：技術(shù)管理和團隊管理,，互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù) TL 與傳統(tǒng)軟件公司的 PM 還是有很大的區(qū)別。 傳統(tǒng)軟件公司的 PM 更多注重于對項目的管理,，包括項目任務(wù)拆解,、項目進度以及風(fēng)險等。 對于多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司而言,，技術(shù) TL 更多的職責(zé)不再局限于項目角度,，而是對業(yè)務(wù)與技術(shù)都要有深入的了解，就像黑夜里的燈塔,，能夠引導(dǎo)和修正團隊成員前進的航向,。 綜合技術(shù)和業(yè)務(wù)角度去深度思考問題,，具備一定的前瞻性，并在技術(shù)領(lǐng)域投入持續(xù)的學(xué)習(xí)熱情,，向團隊成員傳道,，補齊短板，提高整個團隊的戰(zhàn)斗力,。 技術(shù) TL 職責(zé)不僅需要制定日常規(guī)范,，包括開發(fā)規(guī)范、流程規(guī)范等，推動規(guī)范的落地，以公有的強制約定來避免不必要的內(nèi)耗,。 另外一多半的時間可能花在了開發(fā)任務(wù)分解分配,、開發(fā)實踐,、技術(shù)架構(gòu)評審、代碼審核和風(fēng)險識別上，剩余的時間則花在為了保障系統(tǒng)按時交付所需的各種計劃、協(xié)作,、溝通、管理上,。 管理大師彼得·德魯克說：“組織的目的,，就是讓平凡的人做出不平凡的事?！?/span> 然而,，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事,。甚至一群優(yōu)秀的人聚集到一起,，也可能只是一個平庸的組織。 大到一個國家,，小到一個團隊,，任何一個卓越的組織，都必須有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,。領(lǐng)導(dǎo)者是一個組織的靈魂,，領(lǐng)導(dǎo)者在很大程度上決定了組織所能達到的高度。 阿里有句土話“平凡人,、非凡事”，技術(shù)團隊同樣如此,，管理者的戰(zhàn)略眼光,、管理方法、人格魅力等,，都會給團隊的工作結(jié)果帶來決定性的影響,。 其實每個公司,、每個團隊的背景不太一樣，從管理學(xué)的角度探討一些問題,，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的答案,，本文中一些觀點僅是個人觀點，更多是我個人成長為技術(shù) TL 的一些觀點理念,。 同時我也是吸取了前輩們一些優(yōu)秀的管理理念,，包括我最為尊敬的通用電氣 CEO 杰克·韋爾奇、蘋果 CEO 喬布斯,、Intel CEO 格魯夫,，國內(nèi)我最推崇的技術(shù)管理者 Robbin（丁香園的技術(shù)副總裁）。 團隊建設(shè) 從 2014 年開始帶這塊業(yè)務(wù)技術(shù)團隊,，至今有 5 個年頭,。回想起來,，團隊管理中所有能遇上的問題都遇到過了,。 其中的磕磕絆絆數(shù)不勝數(shù)，完全是在實踐當(dāng)中吸取教訓(xùn),，團隊建設(shè)這塊在這里和大家簡單分享一下,，當(dāng)然這里面也有做得不夠好的地方。 在阿里每個人都能感受到擁抱變化,，基本上每年組織架構(gòu)都會調(diào)整,，甚至有些團隊每半年都會調(diào)整一次。 2014 年我也算是被分配到這個團隊負責(zé)這塊業(yè)務(wù),，這塊業(yè)務(wù)是集團收購一家子公司的業(yè)務(wù),，整個團隊文化和技術(shù)體系與阿里有很大的差異化。 一般來說新官上任三把火,，新的技術(shù) TL 空降之后往往會大肆招人,，快速推進改革，而且有些技術(shù) TL 喜歡把原來的一些舊將搬進來,。 當(dāng)時我沒有急于這么去做,，沒有招過一個新員工，而是立足于穩(wěn)定現(xiàn)有的團隊,，主要基于以下原因：
經(jīng)過了幾個月的摸底了解，大概清楚當(dāng)時團隊存在的一些問題和原因：
針對以上問題,，我主要把協(xié)作流程規(guī)范梳理了一番,，制定了相對合理、規(guī)范的產(chǎn)品合作流程,，同產(chǎn)品同學(xué)約法三章,，明確了 PRD 輸出的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，運營的業(yè)務(wù)需求也統(tǒng)一由產(chǎn)品輸出,，杜絕一句話需求,。 同產(chǎn)品、前端,、UED,、QA 團隊的協(xié)作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，下游對上游依賴方輸出的工作必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,，口頭說的統(tǒng)統(tǒng)無效,，拒絕合作。 針對跨團隊協(xié)作亂的情況,，我特別想說明一下,，由于研發(fā)部門不是直接創(chuàng)造收入的業(yè)務(wù)部門，而是承擔(dān)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者角色,。 作為一個服務(wù)者,，往往站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業(yè)務(wù)人員舉著收入的大棒指揮你無條件的服從,。 業(yè)務(wù)部門人員隨便指派任務(wù),，隨意變更需求，團隊同學(xué)無所適從,。這樣一來,，部門內(nèi)部無論怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓團隊同學(xué)無所適從,，導(dǎo)致大家的工作積極性不高,，喜歡互相推卸責(zé)任。 久而久之,，員工就產(chǎn)生了自我保護意識,，凡工作盡量往后退，凡責(zé)任盡量往別處推,，不求有功但求無過,。 為打破員工養(yǎng)成的這種自我封閉的保護意識，鼓勵員工更加積極主動做事情,，我能夠做的就是把這些責(zé)任都扛在自己身上,，親自去協(xié)調(diào)每項工作。 讓團隊成員沒有后顧之憂,，讓團隊同學(xué)相信我可以搞定他們擔(dān)心的事情,，出了任何問題我可以來背鍋，給自己的團隊創(chuàng)造一個相對寬松和自由的工作空間,，保護團隊不被外部的各種雜事傷害到,。 團隊管理 人往往會高估自己而低估別人，很多管理者都會覺得手下交上來的工作做得不夠完美,，這里考慮不周那里做的啰嗦,，但很多時候你只是看到了他人不擅長的地方,，或者只是對方和你的出發(fā)點不同給出了不同的解決方案而已。 很多時候,，我們并不如自己想象的那么強,。管理者在充分理解一些管理的理念之后，不斷地在實際的管理工作中去實踐并收集反饋和迭代,，這樣才能夠形成自己的管理風(fēng)格,，并找到最適合當(dāng)前團隊的管理方法。 作為一個團隊的管理者,，通常會有兩種風(fēng)格管理策略,，簡要概括為：
集權(quán)式管理：管理者的風(fēng)格是偏細節(jié)的，定義清晰的工作目標(biāo),，并且把工作目標(biāo)分解得非常細致,，讓手下的團隊能按照整個計劃步步為營往前推進，這是一種風(fēng)格,，相對來講比較集權(quán),。 可以說我?guī)н@個團隊的第一年是這種風(fēng)格，我甚至?xí)⒓用恳淮涡枨笤u審,，無論需求大小,，會和研發(fā)同學(xué)一起去寫代碼。 對研發(fā)團隊我會做詳細的 Code Review,，親自帶領(lǐng)研發(fā)團隊做技術(shù)交流和分享,，參與技術(shù)討論確認(rèn)架構(gòu)方案，這樣以來和大家建立起了充分的信任,。 放權(quán)式管理：定義大的目標(biāo),，把握大的方向，做關(guān)鍵性的決策,。但是并不深入每個細節(jié)去管控手下團隊的執(zhí)行細節(jié),，以結(jié)果為導(dǎo)向。 我到這個團隊一年后,，業(yè)務(wù)流程已經(jīng)清晰的建立起來了,，骨干員工在業(yè)務(wù)上能夠完全領(lǐng)會并且達到我的要求，這個時候放權(quán)可以充分調(diào)動團隊的自主性和創(chuàng)造性,，多數(shù)技術(shù)人員他們喜歡被領(lǐng)導(dǎo),，不喜歡被管理。 以上這兩類管理風(fēng)格沒有對錯之分,，究竟哪種方式更適合完全取決于團隊的狀況,。 其實這里我更想說一下關(guān)于放權(quán)式的管理風(fēng)格，對于一個制度剛剛建立，流程還沒有跑順暢,，團隊殘缺,，骨干員工業(yè)務(wù)能力不及格的團隊，采用放權(quán)式管理是錯誤的,。 你必須事無巨細,，從第一線的業(yè)務(wù)細節(jié)抓起,，手把手的帶員工,，教會他們怎么正確的做事情，怎樣達到你的要求,，手把手的培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干,，搭建團隊核心架構(gòu)。 這些年我看到過太多的案例,，管理層自己從不真正深入業(yè)務(wù),，也缺乏對業(yè)務(wù)的深刻理解，沒有找到問題的本質(zhì)原因,。 總是寄希望于招人來解決問題,，結(jié)果換了一茬又一茬人，問題永遠解決不了,，而且從來不深刻反思自己是否親自嘗試解決業(yè)務(wù)問題,。很多時候架構(gòu)反映出來的問題，其實是組織,、流程的問題,。 總之，作為管理層,，如果自己沒有深入一線去發(fā)現(xiàn)問題,，自己動手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個團隊很難有新的突破和成功,。 團隊文化 在我剛參加工作的前幾年,，就聽過一些關(guān)于團隊文化和企業(yè)文化的一些概念，并沒有特別深刻的印象,。 尤其我讀了《基業(yè)長青》這本書后,，讓我感受到對于一個企業(yè)而言，決定短期的是技巧,，決定中期的是戰(zhàn)略,，決定長期的是文化。 企業(yè)文化對一家公司來說真的很重要,，同樣團隊文化對于一個團隊來說也很重要,，我在帶團隊之初也曾經(jīng)忽視了團隊文化的沖擊。 在帶領(lǐng)這個團隊之初，我私下找一些團隊同學(xué)做 1on1 溝通,，我發(fā)現(xiàn)這里面的問題還是比較嚴(yán)重的,。 很多人為了避免故障遭受懲罰，不敢去重構(gòu)優(yōu)化代碼,，把自己封閉到一個很小的圈子,，也沒有過多的追求和理想，以前也沒有末位淘汰機制,，大家覺得可以繼續(xù)吃大鍋飯,。 當(dāng)時部門都是工作多年的老人，老的風(fēng)氣和習(xí)慣已經(jīng)形成了很頑固的不良文化,，工作情緒受到很大的影響,。 老的不良的文化包括：
在一個不好的文化氛圍下,，優(yōu)秀的員工會被排擠，團隊沒有向心力,，也很難留住好的人才,，員工流失率會非常高。 我認(rèn)為衡量一個團隊文化氛圍是否有吸引力,，有一個很重要的指標(biāo),，是新員工的流失率：
接下來我希望給團隊樹立的文化是：
關(guān)于團隊文化這個話題其實很泛，可以單獨寫一篇文章出來的,。這里我主要基于團隊文化以上幾點,，談一下我的一些個人的看法。 坦誠的力量 首先,，我覺得坦誠無論對于一個 TL 還是團隊成員來說,，坦誠也是一種價值觀，對于一個團隊的發(fā)展來說是非常重要的,。 作為一個 TL，帶領(lǐng)一支團隊,，我覺得最重要的是 TL 本人必須做到坦誠的態(tài)度,，只有對團隊坦誠，才能和團隊之間形成信任,，只有和團隊形成了信任,，才能成為一支默契的團隊。 通用電氣 CEO 杰克·韋爾奇說過：什么是信任,？當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)真誠,、坦率、言出必行的時候,，信任就出現(xiàn)了,，事情就是這么簡單。為什么坦誠精神能行得通,？很簡單,，因為坦誠有化繁為簡的力量！ 坦誠的性格是管理者最基本的要求,，只有管理者坦誠,，才能獲得團隊的信任，作秀式的演講和獎勵并不能夠真正獲得團隊的心,，還是需要在工作中腳踏實地一點一滴去做好最平凡普通的事情,。 坦誠能夠讓你直面自身的缺陷，有針對性地改變自己,，解決團隊的問題,，造就一個互相信任的團隊氛圍。 我見過一個比較典型的案例，日常工作中主管對于下屬不夠坦誠,，下屬與主管的平時一些工作溝通中,，下屬做的不夠好的地方，主管不及時進行溝通與輔導(dǎo),，結(jié)果最后 KPI 考核被打了低績效,。 換位思考一下，這個被打低績效的人是我,，我也會不服氣,，有問題你為啥不提前告訴我，讓我提前去改正,。 對待下屬要有勇氣,，敢于指出他們的問題，對于表現(xiàn)不好的員工要敢于批評和管理,，例如為什么解雇你,。 這些談話和沖突往往讓人感到不舒服，我也承認(rèn)每次談低績效是硬著頭皮的,，但是你必須有這樣的勇氣,，坦誠不僅僅要對那些表現(xiàn)良好的人，還要對那些表現(xiàn)糟糕的人,。 蘋果創(chuàng)始人喬布斯是一個對自己,、對別人坦誠得可怕的人，坦誠的殘酷,，直面事情最真實的一面,。 的確坦誠的態(tài)度在很多時候會讓別人感覺不舒服，喬布斯粗暴的坦誠態(tài)度也備受爭議,，但我覺得,，如果你是一個結(jié)果導(dǎo)向的人，還是應(yīng)該盡量堅持坦誠的態(tài)度,，否則最終的結(jié)果可能遠遠偏離你的目標(biāo),。 允許你的下屬 challenge 你 其次，我再聊一下關(guān)于平等相處,，消除等級感,，這點我覺得最重要的是讓大家感受到你的親和力，不是一個高高在上的領(lǐng)導(dǎo),。 比如很多時候團隊一些技術(shù)方案的決策不是你一個人來決定,，有時候還是要善于傾聽一下團隊成員的意見，要允許團隊成員 challenge 你,。 其實,，國內(nèi)外要求下屬服從的企業(yè)文化很普遍,，這不一定是壞事，特別是公司如果有想法的人太多,，想法又無法統(tǒng)一起來,，公司的整體戰(zhàn)略呈現(xiàn)精神分裂狀態(tài)，那基本上就離死不遠了,。 所以管理層統(tǒng)一公司戰(zhàn)略,，一線員工強調(diào)使命必達。 國內(nèi)的外企格外強調(diào)下屬的服從性,，把這一點作為員工的基本職業(yè)素養(yǎng)來培訓(xùn),，常用來講解的故事就是《把信送給加西亞》，強調(diào)上司安排一項工作以后,，下屬不允許談任何條件,，不允許 challenge 上司，必須無條件服從,，克服一切困難也要完成工作任務(wù),，以解領(lǐng)導(dǎo)之憂。 這種執(zhí)行力讓上司感覺很舒服,，而且公司管理實施難度也比較低,。 多數(shù)管理者都喜歡比較聽話的下屬，認(rèn)為順從的下屬更好用,。心態(tài)上高人一等，不會放低心態(tài)傾聽下屬的意見,，即使自己錯了也不會承認(rèn)錯誤,，一方面害怕自己的權(quán)威被挑戰(zhàn)，另外害怕向下屬認(rèn)錯,，覺得抹不開面子,。 我不是圣人，作為 TL 曾經(jīng)也犯過一些錯誤,，我也曾私下里和個別同學(xué)道過歉,。放開心態(tài)，不需要過多的太在意別人的看法,，這些我覺得都是無所謂的小事,。 從我個人自身的一些經(jīng)歷來看，其實一味地要求下屬服從是有害的,，要適當(dāng)允許你的下屬 challenge 你,。 如果一味地要求下屬服從，不能進行任何反駁,，長時間下來會導(dǎo)致團隊的人缺乏思考,，只是一味的按照 TL 的想法去執(zhí)行,，當(dāng)下屬內(nèi)心并不認(rèn)可工作本身，僅僅出于職業(yè)性完成工作,，成績最多是合格,，很難達到卓越。 同時會導(dǎo)致下屬缺乏工作積極性主動性,，容易養(yǎng)成下屬逃避責(zé)任的習(xí)慣,。 相反我覺得作為 TL 一定要鼓勵下屬積極主動地思考，讓下屬能夠自己設(shè)定成長目標(biāo),，對工作擁有歸屬感和責(zé)任感,。 盡量給予下屬更自由的空間，不要設(shè)置過多形式主義的約束,；要允許下屬去 challenge 你,，參與你的決策，甚至質(zhì)疑你的決策,。 用這種方式增加下屬對工作的歸屬感,，工作責(zé)任心更強，更積極主動,，能夠自我驅(qū)動,。 當(dāng)你的決策錯誤的時候，下屬可以幫你糾錯,，集體的智慧畢竟高于個人,，俗話說“三個臭皮匠賽過諸葛亮”。 Owner 意識 “Owner 意識”主要體現(xiàn)在兩個層面：
自私確實是人的天性,，不是自己的東西，很難談什么責(zé)任感,，更不用說主動性了,。 因此，團隊管理就是要努力地培養(yǎng)大家的責(zé)任感,，主人翁意識,，想做到這一點，就需要增強團隊成員的參與感,，讓他們知曉并理解所做事情的價值,、來龍去脈，不斷地強化使命感,。 例如可以將系統(tǒng),、業(yè)務(wù)范圍等根據(jù)團隊成員的興趣點,、以往項目經(jīng)歷等多種因素劃分給指定人負責(zé)，并明確賞罰機制,。 要清晰地傳達一種思想,，那就是：這塊東西就是你的，干好了評優(yōu),、升職,、加薪等都會優(yōu)先考慮；干不好,，出事情了,，你要負責(zé)，我也會負責(zé),。 如果有一天你看到團隊成員像呵護自己的孩子一樣,，去對待自己的工作，那么你的目的已經(jīng)達到了,，他已經(jīng)完全具備 Owner 意識了,。 建立學(xué)習(xí)型的組織 最后一點我要談的是建立學(xué)習(xí)型的組織，團隊成員要盡可能地分享自己的知識和想法,，大家互相學(xué)習(xí),，也通過分享能夠總結(jié)自己學(xué)習(xí)過程中零散的知識點。 如何建立人才梯隊的,，其實就是要建立學(xué)習(xí)型組織,，讓大家積極參與學(xué)習(xí)與分享。 具體做法 KPI 里設(shè)置一項技術(shù)分享與團隊貢獻,，團隊內(nèi)部輪流進行技術(shù)分享,，一方面讓大家去學(xué)習(xí)、研究一些前沿技術(shù),。 尤其是團隊可能會用到的一些技術(shù)儲備，如果他真的能把這個技術(shù)給大家講明白的話,，那他就是真的掌握了,，同時也讓其他人開始了解并學(xué)習(xí)這項技術(shù)，同時還能夠鍛煉其演講與口才,。 鼓勵團隊成員敢于去分享,，樂于去分享，開放心態(tài)成就他人,。把技術(shù)培訓(xùn)和分享堅持下去,，形成這樣一種學(xué)習(xí)型的文化以后，你就會發(fā)現(xiàn)整個研發(fā)團隊的技術(shù)能力的提升速度是非常驚人的,，并且不會再占用太多額外的時間,。 當(dāng)你再招一個資歷較淺的新員工時,，他也能在這種環(huán)境中快速提升，通常半年左右時間就能達到非常好的水平,。 當(dāng)然,，一開始的團隊可能沒有這樣的意識，就需要你作為管理者強行去推動,，把要求列入 KPI,，很認(rèn)真地考核他，慢慢地,，團隊就會形成這樣的氛圍和文化,。 當(dāng)然建立這種學(xué)習(xí)型的組織，也可以建立一些讀書分享會,，把讀的一些書籍感受分享給大家,，另外一點團隊的 Wiki 知識庫一定要建立起來，讓團隊同學(xué)把一些日常的技術(shù)方案,、項目總結(jié),、故障總結(jié)通過文檔的形式積累起來。 溝通與輔導(dǎo) 根據(jù)美國普林斯頓大學(xué)的調(diào)查報告,，在所有對工作產(chǎn)生影響的因素中,，溝通占的比例高達 75%。而我們工作中出現(xiàn)的 80% 問題都是由溝通不當(dāng)造成的,，可見溝通的重要性,。 多數(shù)時候，我們只想著表達自己的觀點,，只關(guān)注自己想說什么,，我們會盡量使用漂亮的 PPT、華美的語言,、一堆的數(shù)據(jù),、甚至引章?lián)洌魂P(guān)心別人聽懂沒有,，沒有思考別人是否想聽,，別人是否聽得懂。 溝通在我們的工作中無處不在,，你會發(fā)現(xiàn)尤其在技術(shù)這個圈子里,，能夠進行高效溝通的人占比會更少一些。 溝通按照溝通對象類型通常分為向下溝通(同下屬溝通),、橫向溝通(跨團隊溝通),、向上溝通(同老板溝通)，接下來只討論如何同下屬進行溝通,，最為有效溝通方式：一對一溝通,。 一對一溝通,，又被稱作一對一會議、One-on-one 等,，是互聯(lián)網(wǎng)公司常用的溝通方式,。 一對一溝通雖然被廣泛使用，但是涉及的文章卻很少,，這里我給大家推薦《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》,、《創(chuàng)業(yè)維艱 : 如何完成比難更難的事》，這兩本書有更多關(guān)于一對一溝通的介紹,。 格魯夫是 Intel 公司的總裁,，成功帶領(lǐng) Intel 公司完成了從半導(dǎo)體存儲器到微處理器的轉(zhuǎn)型，也是我非常欣賞的一位 CEO,。 《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本·霍洛維茨是硅谷的頂級 VC,，投資了 Facebook、Twitter 等公司,。 在《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書中,，格魯夫?qū)Α敢粚σ粶贤ā沟慕榻B如下： 在英特爾，一對一會議通常是由經(jīng)理人召集他的部屬召開的,，這也是維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法,。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。經(jīng)過對特定事項的討論,，上司可以將其技能以及經(jīng)驗傳授給下屬,，并同時建議他切入問題的方式；而下屬也能對工作中碰到的問題進行匯報,。 在我看來,，技術(shù)研發(fā)同學(xué)多數(shù)比較內(nèi)向，不輕易向別人表達自己內(nèi)心的一些想法,。 一對一溝通的意義是可以使得信息從下而上地傳遞,，同時可以把一些疑問、想法,、意見,、問題、規(guī)劃等等和管理者做溝通,，從而獲得在其它渠道不易獲得的信息，保證透明,。 1on1 溝通聊什么 在《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》這本書中專門拿出了一節(jié)提到了一對一溝通（1on1）,，具體聊那些內(nèi)容給了一些建議。 作為 TL 我通常會與團隊的人聊以下話題：
以上這些內(nèi)容,，除了在一對一溝通中交流之外,，很難找到別的渠道來有效解決。 通過這些 1on1 的溝通,，真的可以得到很多反饋信息,，甚至得到的一些信息令我感到吃驚，原來還有這些細節(jié)問題我沒有做好,。 一對一溝通構(gòu)造了一個渠道,，這個渠道自下而上，使得以上這些內(nèi)容都能夠被傾聽,，從而被解決,。 1on1 溝通的一些注意點 ①找個私密的環(huán)境找個空會議室或者別人聽不到談話的角落，不要在工位或嘈雜的環(huán)境中進行,，因為私密的環(huán)境才能降低溝通中某些話被他人聽到的心理壓力,，才能更輕松和真實的表達自己。 ②最好提前告知 1on1 的團隊成員一般需要提前 1 周把 1on1 溝通的話題,、具體時間通知到團隊成員,，這樣的好處是團隊成員可以提前準(zhǔn)備下聊的內(nèi)容，因為臨時性的溝通很容易出現(xiàn)因為人類記憶力的問題,，導(dǎo)致一些想聊的問題在當(dāng)時沒想到,。 ③定期進行在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，本·霍洛維茨認(rèn)為一對一溝通需要保證至少一個月一次,。而格魯夫認(rèn)為,，需要根據(jù)部屬對工作的熟悉度，而進行不同程度的掌控,。 另外,，格魯夫還認(rèn)為，事情變化的速度也是影響一對一溝通頻率的因素。作為技術(shù)研發(fā)部門,，我通常會 1-2 月進行一次 1on1 溝通,。 ④用心傾聽并行動溝通要有效，用心傾聽,、保持真誠是必要的前提,，否則員工不可能將心中的問題提出來。 保持真誠需要不敷衍任何團隊同學(xué)提出的問題,，不管這個問題有多尖銳,。如果你也不知道如何解決這個問題，不妨和團隊同學(xué)一起討論討論,，看看大家能不能一起尋找可行的辦法,。 切忌不要講空話和套話，一旦團隊同學(xué)發(fā)現(xiàn)這是一個無效的溝通渠道之后,，「自下而上」的通道就被關(guān)閉了,。 ⑤適當(dāng)引導(dǎo)并不是每一個員工都懂得一對一溝通的重要性，也不是每一個員工都能主動傾述問題,，尋求幫助,。很多程序員的性格都是比較內(nèi)向的，有一些甚至不善于表達自己,。 所以,，雖然員工是一對一溝通的「主角」，但是上司也是需要進行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),。 對于上司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的員工工作中的困難,，可以適當(dāng)?shù)闹鲃犹岢鰜恚员阌诟玫赜懻?，這也會讓員工感到很體貼,。 招聘與解雇 對于一個團隊來說，人才是最核心,、關(guān)鍵的,。招聘和解雇尤其對于一個新上任的技術(shù) TL，都是一個很大的挑戰(zhàn),，接下來我們重點討論這兩個話題,。 招聘 招聘很多時候取決于公司在什么發(fā)展時期，需要招聘什么樣的人,。在初創(chuàng)時期,，本不太可能招聘到清一色的專家人才，這個時候活下來比啥都重要,，態(tài)度和味道是重點看的,。 在高速發(fā)展之后,，可能需要引進能帶來新思路的一些人才，這取決于業(yè)務(wù),、技術(shù)、組織三者的對齊,。那么這個時候,，就是既要高技能，又要好的做事態(tài)度,、習(xí)慣,。 在搭建技術(shù)團隊招聘前，要先明確所搭團隊的類型,，一般來說有三種不同類型的技術(shù)團隊,，即：
不同類型的技術(shù)團隊在招聘時也有很大的不同，比如技術(shù)驅(qū)動型團隊你可能需要一個在中間件,、語言功底非常深厚,、有大局觀的人，業(yè)務(wù)驅(qū)動型的團隊可能需要有業(yè)務(wù) Sense,，并且具備良好技術(shù)和業(yè)務(wù)架構(gòu)能力的人,。 在招聘這條路上，我也走過彎路,，一開始我對候選人的背景,、語言功底、架構(gòu)能力以及運維,、數(shù)據(jù)庫方面比較關(guān)注,，希望能招到全棧的技術(shù)人才，后來發(fā)現(xiàn)我忽視了一個很重要的點溝通與協(xié)作能力,、態(tài)度,。 后來導(dǎo)致新人來到團隊后，雖然技術(shù)牛 B,，但喜歡閉門造車,，不喜歡和別人溝通，團隊協(xié)作能力不夠好,，整體產(chǎn)出和效率不高,。 所以在招聘新人的過程中，不能夠只盯著候選人有什么經(jīng)驗,，會什么框架等技術(shù)面,，也需要著重考量他們的綜合素質(zhì)，一個領(lǐng)導(dǎo)力好的候選人,，能夠非?？焖俚厝谌雸F隊，也能夠非常快的學(xué)習(xí)一些知識,。 招聘步驟：
人才篩選：作為技術(shù)面試官,，對于人才的篩選也是非常重要關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，要根據(jù)自己團隊的目標(biāo)來選取合適的人才,，設(shè)定完成的時間期限,，將面試的重點放在專業(yè)技能、管理能力,、價值觀（公司認(rèn)同）等方面,。 一般要求如下：
另外,，我想說的對于技術(shù)面試官需要有一定甄別人才的能力,，同時有意識地提高這方面的能力。 我提供以下幾點建議給技術(shù)面試官：
一個團隊的健康發(fā)展，最重要的是核心技術(shù)人,，所以招聘工作必須謹(jǐn)慎,，一旦有人加入就等于同上了一艘船,，其中的糾結(jié)、痛苦,、歡喜都要一起面對,。 招募一個不合適人員的成本不僅僅是薪資那么簡單。所以請一定要放過那些經(jīng)驗不錯,、資質(zhì)不錯但是很猶豫匹配度,、落地融入堪憂的面試者，其結(jié)局大部分都是彼此痛苦,。 作為技術(shù) TL 最成功的是招到比你更優(yōu)秀的人,，你不需要擔(dān)心自己會不會被取代：
解雇 解雇員工通常更多的是針對觸犯公司文化,、原則紅線，或者持續(xù)無法跟上公司節(jié)奏的員工進行的處理,。 在阿里也有這么一句土話：“如果你沒有開除或解雇過一位員工,，算不上真正合格的管理者”，大多數(shù)技術(shù)管理者性格比較隨和,，不喜歡開除員工,。 但是出現(xiàn)觸犯紅線的員工或者跟不上節(jié)奏的員工，尤其是不認(rèn)可團隊價值觀的同學(xué),，會把一些負面情緒,、行為影響到團隊其他同學(xué)，因此需要殺伐決斷,，當(dāng)機立斷采用合適的方法讓員工離開,。 當(dāng)然，如果只是能力跟不上的員工,，你也可以推薦給其他公司適合的崗位,，讓和自己一起奮戰(zhàn)過的兄弟有一個好歸宿，也會讓在職的員工感覺溫暖,。 整體上“慈不掌兵”,，在開人這件事情上,，高級管理者不要過于猶豫，為了一兩個人最后影響整體團隊的士氣反而得不償失,。 多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司對于技術(shù)人員都有相應(yīng)的 KPI 考核,，對于達不到預(yù)期的人員會進行淘汰。 解雇尤其對于新上任的技術(shù)主管還是有一定挑戰(zhàn)的,，我相信人的本性還是善良的,，作為技術(shù) TL 不想讓團隊成員面對這一難題，包括我自己在內(nèi),。 一家公司在成長,，組織肯定要升級，人員的新老交替也是正常的,。如果團隊成員的表現(xiàn)達不到預(yù)期,，不通過 KPI 考核機制告訴他，也許他不會意識到自身的一些問題,，他永遠不會成長起來，相對短期這些經(jīng)濟回報而言,，個人的成長更為關(guān)鍵重要,。 在阿里有這么一句土話：“不經(jīng)歷 3.25 的人生，不是完美的阿里之旅”,，當(dāng)你處于發(fā)展的低谷時,，經(jīng)歷一次末位考核結(jié)果也許能夠讓他徹底清醒，認(rèn)識到自己的不足,，徹底激發(fā)自己的潛能,，能夠觸底反彈。 心理學(xué)上有個著名的鄧寧-克魯格效應(yīng),，又稱達克效應(yīng),。大意是，人很容易對自我產(chǎn)生認(rèn)知偏差,，最簡單來說,，就是會過于高估自己。 達克效應(yīng)的曲線圖： 上面的圖片上反映出,，大部分人其實都處于愚昧之巔,。人能夠成長為智者和大師要先從愚昧之巔，掉到絕望之谷,，然后辛苦攀爬,，積累知識和經(jīng)驗，成為智者和大師,。 有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚叩囊粋€重要責(zé)任,，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷,，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化,。 一個合格的技術(shù) TL 必須要給團隊成員塑造一個絕望山谷,，同時還要讓他看到一個開悟之坡，這樣員工會不斷突破自我,。 作為一個有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，我們不?yīng)該是一個老好人的角色，也要有冷酷無情的一面,。 阿里也有一句土話：“心要仁慈,，刀要快”，當(dāng)團隊中出現(xiàn)一些達不到團隊要求的人,，管理者應(yīng)該主動去拉他一把,，如果多次嘗試，最終達不到預(yù)期,，應(yīng)該請他離開,。 因為到了中途，再被殘酷淘汰,，無論對組織,，還是對個人，損失都更大,。 每一位開發(fā)者眼中,，都有自己理想中的技術(shù)管理者。你認(rèn)為優(yōu)秀的技術(shù) TL 身上有哪些特質(zhì),？歡迎在留言區(qū)討論,，與大家分享交流。 作者：云狄 |
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