來源：醫(yī)管通

尤其是醫(yī)院管理崗位由醫(yī)生擔(dān)任,，他們橫跨兩頭,，專業(yè)是醫(yī)生，管理更像兼職,，當(dāng)主任了,、當(dāng)院長了，就只能靠著自己的“悟性”和從老主任,、老院長那里學(xué)來的經(jīng)驗(yàn)依葫蘆畫瓢,。讓醫(yī)生出身的管理者做好醫(yī)院管理，尤其是醫(yī)院管理中重要的績效管理基本上沒有成功的案例,。

醫(yī)生做管理,就是有像頂尖的咨詢公司做智囊團(tuán),績效改革也會(huì)搞雞犬不寧.我們從專業(yè)管理角度來分析一下,績效管理如果走出誤區(qū).不至于進(jìn)入坑連坑沼澤地,。

國人的管理思想以及經(jīng)驗(yàn)很大程度上來自傳統(tǒng), 那我們探討一下唐僧是不是一個(gè)好的管理者？從醫(yī)院管理角度而言,，一定不是,。出現(xiàn)問題的時(shí)候想到考核，把考核當(dāng)成懲罰員工的方式,，這不可能取得好的效果,。醫(yī)院績效管理是個(gè)精細(xì)活兒，處處都是“坑”,，管理者們,，您都看清了嗎？

績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià),，遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績效考核上面,，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷,，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用,。這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清,，績效低下，管理混亂的局面,，甚至有越做越糟的可能,。

績效管理當(dāng)中存在很多誤區(qū),，最為明顯的誤區(qū)是把績效考核等同于績效管理，認(rèn)為所謂考核就是編制考核表格,，在表格上填表打分,。很多醫(yī)院的績效管理始終圍繞著考核表做工作，總是希望從中找到完美的答案,，希望幾張考核表可以解決所有績效問題,。

還有一些醫(yī)院會(huì)把考核當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)權(quán)力，在員工績效低下的時(shí)候,，拿出來使用，目的是懲罰和淘汰員工,，就像我們講過的唐僧師徒的故事一樣,，出現(xiàn)問題的時(shí)候想到了績效考核，把績效考核當(dāng)成懲罰員工的工具,，不可能取得很好的實(shí)施效果,。

還有很多醫(yī)院掉進(jìn)了“表格依賴癥陷阱”，醫(yī)院管理者認(rèn)為只要人力資源部發(fā)考核表醫(yī)院就有績效考核,，如果人力資源部沒有發(fā)考核表,，績效考核就自動(dòng)消失。所以他們根本沒有動(dòng)機(jī)去做好績效輔導(dǎo),，去幫助員工成長,，把員工的績效和組織結(jié)合起來更是不可能。

諸如此類的誤區(qū)如果沒有被認(rèn)識和修正,，醫(yī)院的績效管理不可能輕松,，讓員工和組織一起成長的目標(biāo)也根本無法實(shí)現(xiàn)。

本文將帶領(lǐng)讀者認(rèn)識績效管理中的各種誤區(qū),，為您在實(shí)施績效管理體系的道路上掃平障礙,！

目前，越來越多的醫(yī)院開始實(shí)施績效管理,，或請咨詢公司,，或自己動(dòng)手，基本上都有了績效管理的概念,。但是,，似乎許多醫(yī)院都遇到了一個(gè)同樣的問題，人力資源部花費(fèi)大量的時(shí)間和心血,，制定了績效管理方案,。在方案的推銷上，人力資源部也很是費(fèi)心思,，一邊積極與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)溝通溝通,，爭取獲得醫(yī)院管理最高管理層的支持,，一邊又將最新績效管理方案的意義和作用傳達(dá)給直線管理人員，做有關(guān)的理念和技能的培訓(xùn),。

但是,，往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時(shí)候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導(dǎo)致了績效管理的方案遲遲推行不下去,。

結(jié)果,，人力資源部花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無用功,，造成員工害怕,、醫(yī)院管理層反感、人力資源管理部門傷透了腦筋的多輸?shù)木置妗?/strong>

這種現(xiàn)狀與我國目前的醫(yī)院管理現(xiàn)狀有關(guān),，如醫(yī)院管理體制不完善,，管理水平相對滯后，管理層的觀念沒有轉(zhuǎn)變,，醫(yī)院管理層,、員工的素質(zhì)水平參差不齊等。最主要的原因是醫(yī)院管理層尤其是醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理的認(rèn)識上存在誤區(qū),，導(dǎo)致了績效管理的方向性錯(cuò)誤,，使得績效管理在一開始運(yùn)行就偏離了軌道。

管理層對績效管理的認(rèn)識是有誤區(qū)的,，比如很多醫(yī)院都認(rèn)為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核,，然后進(jìn)行分等，然后和工資,、解雇等人事決策掛鉤,，只要做到了這一些，很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就是認(rèn)為是OK了,，就是做了績效考核,，就可以解決醫(yī)院的問題了。

其實(shí)不然,，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn),，很多抱著這種目的做績效考核的醫(yī)院都忽略了一個(gè)根本的問題，單純的績效考核根本不解決醫(yī)院的問題,。

在這種觀念的指導(dǎo)下,，醫(yī)院在操作績效考核的時(shí)候，拋棄了戰(zhàn)略目標(biāo),，扔掉了崗位說明書,，一味地為考核而考核。由人力資源部設(shè)計(jì)出統(tǒng)一的考核表,，在規(guī)定的時(shí)間下發(fā),，在規(guī)定的時(shí)間回收,，然后對員工進(jìn)行強(qiáng)制分類，這就是把績效考核等同于績效管理的集中表現(xiàn),。他們根本沒有弄清楚績效考核是什么,，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里,，等等,。

醫(yī)院對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個(gè)方面：

a、將績效考核等同于績效管理,；

b,、認(rèn)為績效考核是人力資源部一個(gè)部門的事情；

c,、在績效考核工作上過于追求完美,；

d、認(rèn)為績效考核是管理層管理員工的工具,，是管理層對員工做某事。

這是比較普遍的一種誤解,，醫(yī)院的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義,，沒有將之視為完整的系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部,，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理,。

這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識。績效管理的概念告訴我們,，它是管理層和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程,。在這個(gè)過程中，管理層和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議,，并以此為導(dǎo)向,，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，管理層幫助員工不斷提高工作績效,，完成工作目標(biāo),。

如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通,，就忽略了過程的管理和控制,，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會(huì)在管理層和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán),，造成員工和管理層之間認(rèn)識上的分歧,。因此，員工反對,，管理層逃避就再所難免了,。

其實(shí),，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價(jià),，遠(yuǎn)非績效管理的全部,。如果管理者只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷,，導(dǎo)致績效管理的目的迷失,，起不到改善員工的績效的作用。這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清,，績效低下,，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能,。

通常,，只注重績效考核的管理層認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效考核表格,，希望能夠找到萬能的考核表,，以實(shí)現(xiàn)他們所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策）,。

所以,，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻始終不得其法,，始終找不到能夠解決一切問題,，適合所有員工的評價(jià)形式。

非常遺憾的是,，他們始終抱著這種目的去操作績效管理,，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點(diǎn)上他們有點(diǎn)鉆了牛角尖了,?？冃Ч芾頉]有得到有效實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識,。

這與管理層的觀念有很大的關(guān)系,，他們在績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理,，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價(jià),。

這種觀念不轉(zhuǎn)變，醫(yī)院實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭,，不可能有任何的改變,。

醫(yī)院普遍的一個(gè)認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分,，當(dāng)然由人力資源部來做,。管理層往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示,，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部,，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因,。

沒錯(cuò)，人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任,，但絕對不是全部責(zé)任,。人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者,、咨詢顧問,、業(yè)務(wù)部門的合作伙伴的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān),，人力資源部也做不了這樣的工作,，根本推行不下去。

推行的責(zé)任在醫(yī)院的高層,，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì),，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi),。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡單,，而是要貫穿整個(gè)過程的始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手不管,。整個(gè)績效管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

所以,，那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念,，親力親為，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊(duì)長,、鼓舞者,、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去,。

追求完美是許多管理者的一個(gè)共同特點(diǎn),，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題,。所以醫(yī)院在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注,，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè),，卻總是找不著感覺,，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神,。

這種錯(cuò)誤認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi),，無形中浪費(fèi)了許多的人力成本,，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性,。努力工作卻沒有成果,，得不到認(rèn)可，這是誰也不愿看到的,。

其實(shí),，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的,?？冃Ч芾斫^對不是簡單解決一個(gè)考核問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理層的管理方式和員工的工作方式,，提醒大家關(guān)注績效,，管理層和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了,。只要注意了這一點(diǎn),，其他的任何形式都不是問題.

所以，請拋棄你完美的幻想吧,，實(shí)踐中不存在絕對完美的績效管理,，員工和管理層能夠共同關(guān)心績效,，并制定績效計(jì)劃,，持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了。過分地注重形式,，除了形式主義,，其他你什么都得不到,。

這種認(rèn)識也與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū),，認(rèn)為只要管理層知道績效管理就可以了,，員工知不知道無所謂。更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總管理層之外,，其他人不知道績效管理是怎么回事,，這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。

無論什么東西,，理解了才會(huì)用,，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給管理層和員工,，結(jié)果肯定是沒人會(huì)用,，也沒人愿意用。

直線管理層不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行,，更談不上融會(huì)貫通,，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理,，他們更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之,。

所以，必要的培訓(xùn)不可或缺,，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受,，才會(huì)配合管理層做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通,。讓管理層明白績效管理對自己的好處,，管理層們才愿意接受、參與和推動(dòng),。

因此,，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的,、意義,、作用和方法等問題對管理層和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略,。