1【青蛙現(xiàn)象】

青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感,，就會迅速跳出鍋外,。如果把一個青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫,，青蛙并不會立即跳出鍋外,，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o法忍受時,，它已經(jīng)來不及,、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

青蛙現(xiàn)象告訴我們,，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺,，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下,，對實(shí)際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺,。

啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅,，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無法察覺的過程形成,。人們目光短淺,，只看到局部，而無法縱觀全局,，對于突如其來的變化,，可以從容面對，對于悄悄發(fā)生的大的變化,，而無法察覺,，最終會帶給我們更加嚴(yán)重的危害！~

啟示之二是：青蛙,，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生,，我們要著眼未來，勤于思考新的問題,，勤于學(xué)習(xí)新的知識,，不能過“今日有酒，今日醉”和“當(dāng)一天和尚,，撞一天鐘”的醉生夢死的生活,，到頭來將是非常可悲的,！

啟示之三是：當(dāng)今的社會,，是一個知識爆炸,、日新月異的時代，知識也需要不斷更新,，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀,、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取,，這樣下去的話,，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業(yè)的危險,！

啟示之四是：我們不要單純的,，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險,，因?yàn)?，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的,！

2【鱷魚法則】

鱷魚法則：其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳,，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手,。你愈掙扎,，就被咬住得越多。所以,，萬一鱷魚咬住你的腳,，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。

譬如在股市中,，鱷魚法則就是：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場的方向,，必須立即止損，不得有任何延誤,，不得存有任何僥幸,。

3【鲇魚效應(yīng)】

以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低,。后有人發(fā)現(xiàn),，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀,，成活率會大大提高,。這是何故呢?

原來鲇魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”,，四處亂游,，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”,，自然也很緊張,，加速游動,。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了,。

當(dāng)一個組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時,，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個高效率的集體,，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用,。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物,，無疑會激活員工隊(duì)伍,，提高工作業(yè)績。

“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一,。它表現(xiàn)在兩方面,，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣,、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層,，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù),、新工藝,、新設(shè)備、新管理觀念,，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪,，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用,，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用,、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機(jī)制的建立,、能人的啟用,、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠(yuǎn)不止這些,。思考問題的視角不同,，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同,。

首先,，如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個體或者集體,，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi),，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強(qiáng)的群體,，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性,，人浮于事,，效率低下，整個機(jī)構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài),，而鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的到來（或者內(nèi)部沙丁魚進(jìn)化成鯰魚）,，新官上任三把火，整頓紀(jì)律,，規(guī)范制度,，改造流程，合理配置崗位和人,、財,、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色,，成本減下來了,，臃腫的機(jī)構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了,、趕走了,，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象,，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下,，整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強(qiáng)大,，占領(lǐng)市場,、保有市場才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從這個角度看,，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：

1-辦事果斷,、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻,，迅速而有效地解決問題,。

2-說話算話、強(qiáng)勢作風(fēng)：科學(xué)地決策,，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行,，及時評估政策的有效性。

3-倡導(dǎo)創(chuàng)新,、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新,，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計(jì),、人員招聘與配置,、薪酬設(shè)計(jì)和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利,。

4-成就需求,、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能夠預(yù)見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來的差距,，能夠有效地辨別未來人才,，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。

5-系統(tǒng)視角,、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能,，既要把自己當(dāng)作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚,，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者）,，又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動員工隊(duì)伍打開局面,、打破常規(guī),，取得良好效益。

對于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標(biāo)而奮斗的職工群體而言,，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚特性,，那么要生存下去的方法就是運(yùn)動起來，激發(fā)自己的能量,，至少要和鯰魚同步速度,，并且要保證同一方向（企業(yè)目標(biāo)），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉,，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。

其次,，如果鯰魚代表團(tuán)隊(duì)中一員,。

那么它就意味著新、奇,、異,，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同,、習(xí)慣的迥異,，正因?yàn)椴煌艜ぐl(fā)智慧,，一個團(tuán)隊(duì)需要不同性格,、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工,，那么這個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生奇思妙想,、產(chǎn)生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè),、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天,，適當(dāng)?shù)匚恍T魚加入團(tuán)隊(duì)，會給整個團(tuán)隊(duì)帶來活潑的工作氣氛,，帶來創(chuàng)新,，帶來多贏。但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制,，全是鯰魚的話,，整個團(tuán)隊(duì)就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象,，因?yàn)閭€個鯰魚都想堅(jiān)持自己的觀點(diǎn),，合作和溝通就不存在了，整個團(tuán)隊(duì)就烏煙瘴氣了,，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者,、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動,，那就沒有必要再放第二條了,，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看,，團(tuán)隊(duì)中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通,、影響力的塑造，其他員工對待團(tuán)隊(duì)中的鯰魚,，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強(qiáng)合作,。　

再次,，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容,。

現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)依然成為流程改造的一大課題,，不合理,、枯燥無味、沒有前景,、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情,，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性,。如果能夠把工作擴(kuò)大化,、豐富化的鯰魚效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計(jì)（Jobdesigning）上，那對組織的財務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見的。如何把好動,、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢,？這又是一門棘手的學(xué)問，有人主張從橫向和縱向擴(kuò)大工作范圍,、深化工作內(nèi)容,，讓員工們體驗(yàn)豐富的工作活動，感受努力工作的成就,，讓他們體現(xiàn)面對挑戰(zhàn)性,、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運(yùn)用輪崗的方式增長員工的才干,，讓他們工作中的鯰魚越游越歡,；筆者則主張?jiān)趹?yīng)用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情,，沙丁魚就要做沙丁魚的事情,，崗位中既要有鯰魚性工作內(nèi)容也要有沙丁魚性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好,，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激情,，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用,，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容,，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗,，那么這條鯰魚就成了死魚了,。

從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容,、令人來勁的責(zé)權(quán)利,、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗(yàn)等等,。對于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言,，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作,，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。

綜上,，從不同的角度分析,，鯰魚代表的內(nèi)容是不同的，對于一個從業(yè)者,，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚,，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險,，永遠(yuǎn)充滿激情地向上游,，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗,；你的同事也可能是鯰魚,，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大,；你的下級也可能有鯰魚,，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電,，保持強(qiáng)勁的勢頭發(fā)展,，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚,，那就合理地安排自己的工作,，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡,，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番,。

4【羊群效應(yīng)】

羊群效應(yīng)：頭羊往哪里走,，后面的羊就跟著往哪里走。

羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個術(shù)語,，主要是指投資者在交易過程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象,，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人,，從而導(dǎo)致他們在某段時期內(nèi)買賣相同的股票,。

羊群效應(yīng)理論（The Effect of Sheep Flock）

在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去,，第二只,、第三只也會跟著跳過去；這時,，把那根棍子撤走,，后面的羊，走到這里,，仍然像前面的羊一樣,，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了,，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”,。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象,。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預(yù)期,，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息,，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化,，從而產(chǎn)生的從眾行為,。“羊群效應(yīng)”是由個人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制,。

羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象,，主流金融理論無法對之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個體的從眾跟風(fēng)心理,。羊群是一種很散亂的組織,，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來,，其他的羊也會不假思索地一哄而上,，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此,，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理,，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗,。

羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上,，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動,，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”,，其它的羊也去哪里“淘金”。

5【刺猬法則】

刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起,?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離,，但又冷得受不了,，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎,。　

刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。

法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運(yùn)用刺猬法則的人,。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問,、智囊和參謀們的關(guān)系,。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處,、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機(jī)構(gòu),，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年,，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè),，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)?！边@就是戴高樂的規(guī)定,。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的,，而固定是不正常的,。這是受部隊(duì)做法的影響，因?yàn)檐婈?duì)是流動的,，沒有始終固定在一個地方的軍隊(duì),。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖,，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開的人,。只有調(diào)動，才能保持一定距離,，而惟有保持一定的距離,，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊,。

戴高樂的做法是令人深思和敬佩的,。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個人,，容易使智囊人員干政,，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利,，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水,，后果是很危險的。兩相比較,，還是保持一定距離好,。

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此,。在工作場合和待遇問題上,，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛,，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客,，也從不接受他們的邀請,。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高,。與員工保持一定的距離,，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份,。這是管理的一種最佳狀態(tài),。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己,，也可以約束員工,。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣,。

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