文化即生產(chǎn)力—《奈飛文化手冊》讀書筆記 | 楊仁文團隊·第11期

武陵登科 2019-01-22

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《奈飛文化手冊》翻譯自帕蒂·麥考德的文章《奈飛招聘之道》,，作為奈飛的前首席人才官，帕蒂·麥考德在奈飛任職的14年中成為奈飛文化平臺的創(chuàng)建者,，是被譽為“硅谷最重要文件”的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者,。讀完此書，你會被奈飛“反常識”的顛覆性管理文化所震驚,。

文化即戰(zhàn)略,。奈飛明確,、獨特的文化生長在整個公司，成為公司成長的內(nèi)生動力,。一個在管理上很成功的組織往往在以下三點做到了極致：透明,、參與和卓越。那么,，如何把奈飛文化運用到自己的組織中去,？可以借鑒奈飛的文化塑造之路—循序漸進、不斷反思,、不斷試錯,。

縱觀當(dāng)下，我們的時代正在發(fā)生深刻變革,。盡管云計算、大數(shù)據(jù),、AI開始得到廣泛應(yīng)用,，但人作為個體，具有的感知力和創(chuàng)造力是機器難以取代的,。這要求組織在管理上能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新,，為其中的每名個體員工帶來自由、開闊及賦能的空間,。奈飛如何用文化賦能,？如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅？相信這本書會為當(dāng)下的每個企業(yè)帶來啟發(fā),。

教主讀書時間第11期（商業(yè)傳記系列/楊仁文團隊出品）

文化即生產(chǎn)力

——《奈飛文化手冊》讀書筆記

奈飛的八條文化準(zhǔn)則

一,、我們只招成年人

1、只雇用,、獎勵和容忍完全成熟的成年人。

偉大的團隊是這樣的團隊：每位成員都知道自己要前往何方,，并愿意付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵,、程序和福利待遇,，靠的是招聘渴望成功的成年人，然后清晰持續(xù)地與他們溝通面對的挑戰(zhàn)是什么,。

我推崇目標(biāo),，但為實現(xiàn)目標(biāo)而采用的常規(guī)管理辦法都錯的離譜。通常我們制定的時間框架和監(jiān)控結(jié)果而設(shè)置的復(fù)雜機構(gòu),，只會讓目標(biāo)實現(xiàn)起來更困難,。成年人最渴望的獎勵就是成功。

2,、讓員工加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中,。

1997年的某天，我接到哈根廷斯的電話,，問我是否要加入奈飛,，他說“你不覺得創(chuàng)建一家愿意全身心投入，與它共同成長的公司,，是一件很偉大的事情嗎,？”為什么這是個偉大的事情？“我每天都盼著去工作,，和這些人一起解決問題,。”

我動心了,，我熱愛這種精神,。哈根廷斯的話中表達的正是人們渴望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注完成一件偉大的任務(wù),。

3,、打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀(jì)律文化。

每個人都希望與高績效著合作,。盡可能簡潔的工作流程和強大的紀(jì)律文化遠比發(fā)展速度更重要。

2001年,，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,，經(jīng)濟一蹶不振，我們被迫裁掉了三分之一的員工,。便宜的DVD成為了圣誕節(jié)的熱銷禮物,，整個行業(yè)開始復(fù)蘇。剩下的人來做相當(dāng)于原來兩倍的工作,，有了更多新客戶,，但每個人更快樂了。我們?nèi)フ以?，一個發(fā)現(xiàn)就是留下的人都是高績效的,，這告訴我們：你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘績效高的員工來一起工作,。

4,、不要讓規(guī)章和制度限制了高績效者,。

大公司在創(chuàng)新和快速行動上能力缺失，很大部分原因是管理員工是件困難的事,。奈飛重新審視公司架構(gòu)和設(shè)計,，取消了一些流程和政策。

取消休假制度,。員工可以在自己認為適當(dāng)?shù)臅r候休假,，只需要和自己的經(jīng)理商量。結(jié)果大家和沒取消這項制度前一樣,，在夏天休一兩周假,，或休幾天去看孩子的球賽。員工會對自己的時間負責(zé),。

取消報銷政策和差旅政策,。讓員工自己判斷如何合理去花公司的錢。結(jié)果發(fā)現(xiàn),，大家并沒有濫用這種自由,，并且很喜歡這樣。

公司內(nèi)部建立一家獵頭機構(gòu),，而不是和硅谷最好的獵頭機構(gòu)合作,，以此培養(yǎng)內(nèi)部招聘能力。以此告訴管理者“如果你的團隊流失了幾個人才也沒關(guān)系,，我們會很快為你找到新人才,。”

新的管理制度把高績效員工從各種限制中節(jié)放出來,，在奈飛拓展節(jié)目的速度上以及節(jié)目受歡迎的程度上證明了這一點,。

二、要讓每個人都理解公司業(yè)務(wù)

1,、培養(yǎng)基層員工的高層視角,，建立新員工大學(xué)，保持溝通的強節(jié)奏,。

當(dāng)奈飛從租賃收費服務(wù)模式到訂閱模式轉(zhuǎn)變時,，我必須專注兩件事：第一，我必須深入理解新業(yè)務(wù)模式,，以及這里有哪些利益攸關(guān)的地方,；第二，讓新業(yè)務(wù)模式有效運作的緊迫性意味著幫助公司里其他人也理解新模式,。我不再只是滿臉堆笑的人力資源主管,，而是愛上了成為業(yè)務(wù)人員的感覺，向每一位員工解釋公司的決策理由。

培養(yǎng)基層員工的高層視角,，以便讓員工感受到自己與所有層級,、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個關(guān)節(jié)上的問題和機會,，并采取有效行動,。很諷刺的是，有的公司在各種培訓(xùn)上花費巨大,，投入很多在績效評估和激勵員工上,，但沒能真正讓員工理解業(yè)務(wù)是如何進行的。

隨著業(yè)務(wù)更加復(fù)雜,，要做到有效溝通,。我把建立溝通的關(guān)鍵叫溝通的強節(jié)奏。為了加強全員溝通,，我們成立了“新員工大學(xué)”,，每個季度有一整天，每個部門的負責(zé)人來分享各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重大問題和發(fā)展,。這不僅讓他們更深入了解了公司業(yè)務(wù),，讓他們認識不同部門的負責(zé)人，更有意義的是新員工可以向負責(zé)人提問,。

雙向溝通很重要,，理想情況下，員工應(yīng)該可以對CEO在內(nèi)的所有人提問,。這為公司注入了一種“好奇文化”,，意味著管理者會因為有人問了一個好問題收獲了一些重要領(lǐng)悟。永遠不要低估問題與想法的價值,，無論他們是哪個層級的員工提出的,。

2、讓每位員工了解,，他為客戶帶來的體驗是如何影響公司利潤的,。

大家總在講提升客戶體驗，但企業(yè)在客戶服務(wù)上犯錯的頻率有多高,？據(jù)報道，78%的消費者會因為一次糟糕的客服體驗放棄交易,，美國每年因此受損620億美元,。一次糟糕的客服體驗通過口耳相傳造成的影響是一次良好客服體驗的兩倍。

想提高客服人員的敬業(yè)度,，第一步就是教他們閱讀損益表,，誠然他們處在公司底端位置，但所有的商業(yè)成功本質(zhì)上都是來自口碑營銷推動的?？头F隊的每個人都要理解,，他們的舉動為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。不要臆想員工很笨,，如果員工做了愚蠢的事情,，要么就是未被告知相關(guān)信息，要么就是被告知了錯誤信息,。

而且,，為什么財報電話會的上的投資者就應(yīng)該比公司員工更了解本公司的發(fā)展呢？公司可以舉行類似活動,，但為何不讓員工直接收聽財報電話會呢,？如果員工不知道這些信息，他們很可能從其他地方了解歪曲的信息,。

3,、如果只選擇全員開授的一門課程，請選擇公司業(yè)務(wù)運作和客戶服務(wù)的基本知識,。

最好的福利是讓員工更好地了解公司和客戶,。相比于線上培訓(xùn)課程、額外福利和娛樂活動,，更好的方式是教會他們商業(yè)運作原理和終身學(xué)習(xí)的能力,。千禧一代最想要的是從工作中獲得持續(xù)學(xué)習(xí)的機會。

三,、如何做到絕對坦誠

1,、人前人后言行一致。

奈飛最重要的要求之一就是公開談?wù)搯栴},，無論是基層員工還是管理者,，希望人人都可以做到坦誠溝通。如果對一個人有意見,，最好當(dāng)面溝通,。這樣的好處是，遏制了辦公室政治或是背后使絆,，這些不僅骯臟并且低效,。

2、公開批評,，面對面溝通是解決問題的有效方式,。

公開批評讓員工難以接受，尤其是新員工,，但大部分很快會發(fā)現(xiàn)這種公開十分有價值,。不給出嚴格反饋,，會給管理者帶來不必要的壓力，讓他們不得不掩蓋事實欺騙員工,，員工也會失去改進的機會,。

因此，要學(xué)會給出受歡迎的批評,。反復(fù)打磨表達方式很重要,。“一個朋友講話總是手舞足蹈,，教練讓他和老板談話時把手放在身后,，結(jié)果她和老板的談話效果大大改善了?！?/p>

同時要注意,，給予反饋最重要的是針對行為，并給出具體方案,，不要籠統(tǒng)給一個人定性,，比如“你不夠?qū)Ｐ摹,！狈答亙?nèi)容要具體可操作,，比如“你很努力，這點我很欣賞,，但你在這件事上花費了太多時間,，這些時間可以花費到更重要的事情上?！边@樣,，你就能和對方更好地確定事情的優(yōu)先順序了。

3,、只有管理者坦承錯誤,，員工才能暢所欲言。

要自上而下樹立坦誠的榜樣,，我為團隊設(shè)立了明確標(biāo)準(zhǔn)：禁止背后議論別人,，或是在同事面前抱怨其他同事。開始很多人難以適應(yīng)公開和坦誠的反饋,，但當(dāng)這成為硬性要求后,，成為公司文化的一部分，只能去積極適應(yīng),。坦誠溝通成為奈飛文化普遍存在的一部分,。

4、公司要有一套透明的反饋系統(tǒng),。

為反饋提供多種機制,。奈飛開創(chuàng)了一套讓人印象深刻的反饋系統(tǒng)，即在每年的年度反饋日,，向公司全員發(fā)送一次“開始,、停止和繼續(xù)”，以這樣的句式向反饋對象發(fā)送評語,。每個人要告訴同事一件他應(yīng)該開始做的事,，一件應(yīng)該停止的事和一件做得很好要繼續(xù)下去的事。高管回到部門后,，會將剛完成的評價內(nèi)容告訴成員,，坦誠的漣漪在公司蔓延開來。我們堅持讓領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷的分享,，自上而下樹立榜樣,。

一開始，系統(tǒng)是匿名的,，但在工程師的建議下變成了署名,，變得更加公開和坦誠。這讓人員收到反饋后更加了解對方的角色和立場,，更好理解別人的意見,。

這套反饋系統(tǒng)為員工帶來了怎樣的感受？“科森開始對此很忐忑,，說當(dāng)時他不喜歡一位產(chǎn)品經(jīng)理的某個做法,，按下發(fā)送鍵的時候一直猶豫。他會怎么想我,？但驚訝的是,，第二天每個人收到自己的反饋后，和我說謝謝你的反饋,，這對我太有幫助了,。”克森說,，這讓他期待反饋日的到來,。

可見，反饋會消除人們之間的隔閡,，并帶來建設(shè)性的意見,。

四、只有事實才能捍衛(wèi)觀點

1,、鼓勵以事實為依據(jù)的公開辯論,。

奈飛高管團隊熱衷辯論，并且會以一種睿智的方式展開討論,。我們會梳理對方的觀點,，盡管不總認同某人的觀點,，但覺得對方很聰明，想弄明白他為什么會這樣想,。這種辯論還能在言辭激烈的同時做到有效和保持禮節(jié),。

對辯論的要求很明確，提問的態(tài)度必須真誠,。以一種感興趣的態(tài)度詢問別人,，在雙方之間建立起牢固的“理解之橋”，這種提問不僅助于培養(yǎng)好奇心和尊重,，還為團隊內(nèi)部提供了寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗,，避免了小道消息。

奈飛面對快速涌來的各種挑戰(zhàn),，仍然能保持重塑和發(fā)展,，一個主要原因是教會員工提問“你怎么知道這是真的？”或者“能幫我分析下這為什么是真的嗎,？”比如,，為了減少視頻緩沖時間我們做了不少努力，這只有工程師才明白,。我們告誡銷售不得對工程師發(fā)火,，“你必須搞定這個該死的緩沖時間問題?！倍菓?yīng)該說,，“能幫我分析下這個緩沖為什么需要這么長時間嗎？”對于這個問題的解答讓非技術(shù)人員大開眼界,，他們之前完全不了解工程師的挑戰(zhàn)有多大,。很多時候，人們要通過學(xué)習(xí)才能理解正確提問的準(zhǔn)則,。

要堅持你的觀點,，用事實為他辯護。商業(yè)上的巨大危險是,，為了爭論而爭論,，因為強大說服力勝出，而不是觀點本身,。我們提出了一個要求：人們必須通過探求事實完善自己的觀點,，并以開放性的心態(tài)傾聽并不認同，但以事實為依據(jù)的辯論,。

2,、事實不等于真實，對觀點不斷審視,。

辯論的宗旨應(yīng)該是維護客戶的利益,。很多時候高管會展開曠日持久的激烈辯論,，甚至升級為內(nèi)部戰(zhàn)爭。但如果我認為你的爭論是為公司和顧客好,，就會更愿意傾聽你的意見,。在陷入為了爭論而爭論的局面之中時，總有人插話：“這樣做對客戶到底有什好處,？”一下子就避免了焦點的轉(zhuǎn)移。

在辯論中,，好想法可能被斃掉,，這從另一個角度證明了：那些最有說服力且基于事實的觀點也可能出錯，“基于事實”不等于“真實”,，通常,，我們拼死維護的結(jié)論必須能接受再次的審視和討論。

3,、要解決觀點分歧,，就要將辯論公開化。

哈根廷斯做過的一件很漂亮的事,，就是讓產(chǎn)生巨大分歧的兩位高管走上講臺公開辯論,，其他部分高管在下面聆聽，其中一個巧妙安排是,，兩個人都要為對方的立場辯護,，因此兩人必須要做到換位思考。

哈根廷斯經(jīng)常在產(chǎn)品開發(fā)團隊內(nèi)部展開這種正式討論,，每月舉行一次會議,，團隊還會被分為三四人一組來就解決問題的辦法進行辯論，然后陳述方案,。與話題相關(guān)的專家會被分到各個小組,，避免左右人們的觀點或?qū)е氯藗兙}口不言。

這樣的好處是,，避免大團隊常見的群體性思維,，迫使每個人都暢所欲言，也能讓不同部門的人互相了解對方的個性和思維方式,。此外有助于避免被專業(yè)性限制,，“一個非專業(yè)的人有著全新視角，有時可能會因為一無所知而繞開這些限制,?！?/p>

同時，讓辯論遵守這些準(zhǔn)則并保持文明的好方法,，就是把辯論擺到一群人面前,。高管們經(jīng)常會把分歧藏在心里,，然而這些分歧可能是基層員工經(jīng)常要理解和權(quán)衡的最重要參考內(nèi)容。

4,、不過分依賴數(shù)據(jù),，但會使用來自數(shù)據(jù)的分析作為決策補充。

數(shù)據(jù)并不帶有觀點,。數(shù)據(jù)缺確實很不錯,，但人們往往過于依賴數(shù)據(jù)，經(jīng)常過于狹隘來看待它,，而脫離了更廣泛的業(yè)務(wù)背景,。人們把數(shù)據(jù)當(dāng)成了答案，而不是提出好問題的基礎(chǔ),。

泰德·薩蘭多斯跟我介紹,，內(nèi)容團隊的決策以數(shù)據(jù)為參考，但不由數(shù)據(jù)驅(qū)動,。當(dāng)發(fā)布《紙牌屋》時,，很大的考慮因素是因為它的制作者是才華橫溢的大衛(wèi)·芬奇；團隊決定推出《女子監(jiān)獄》時,，節(jié)目甚至沒有完善的劇本,。他們看到，即使有各種數(shù)據(jù)支持,，項目依然會失敗,。數(shù)據(jù)洞察是對團隊決策的補充，但絕對不起決定作用,。

無論是推一步電影還是電視劇,，都需要一個主觀判斷。泰得這樣描述內(nèi)容團隊的創(chuàng)建過程：“我們根據(jù)直覺采取了不少行動,，尋找團隊人才時,，我會留意那些會分析數(shù)據(jù)，而且憑直覺就知道該如何分析數(shù)據(jù)的人,?！?/p>

要小心看起來很好實際上沒用的數(shù)據(jù)。在指標(biāo)上犯的最大錯誤之一就是關(guān)注那些毫不重要的指標(biāo),，另一個錯誤就是認為他們是固定不變的,。指標(biāo)必須是動態(tài)的，我們必須不斷重新審查和質(zhì)疑這些指標(biāo),，才會引起激烈辯論,。

而且，數(shù)據(jù)只是解決問題的一部分，即便每個人每個部門都有同樣的數(shù)據(jù),，你依然需要讓大家就業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)辯論,，這些是數(shù)據(jù)做不到的。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊曾做過這樣的書評：奈飛是以數(shù)據(jù)科學(xué)著稱于世的,。曾幾何時,，我們相信，自己在熒屏之前每一次心跳加速,、瞳孔收縮,、淚腺分泌、多巴胺奔涌,，都在奈飛數(shù)據(jù)魔法的精確計算和掌控之中,。但帕蒂·麥考德所著的這本《奈飛文化手冊》卻告訴我們，事實并非如此,。結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)是有限的，沒有洞察的數(shù)據(jù)是無益的,，而高績效的人才隊伍,、才華橫溢的藝術(shù)家，才是讓數(shù)據(jù)和藝術(shù)發(fā)生良性化學(xué)反應(yīng)的關(guān)鍵,。在人們膜拜技術(shù)變革的當(dāng)下,，帕蒂·麥考德通過一次對數(shù)據(jù)技術(shù)的祛魅，讓人這一主體再次回到舞臺中央,。同樣地,，我們一直認為“投資也是投人”，并始終堅持去找“真正有格局觀,、有胸懷又有執(zhí)行力的創(chuàng)業(yè)者”,，也是在重點關(guān)注人——這一組織、事業(yè)發(fā)展的能動變量,。

五,、現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團隊

1、面向未來思考你需要什么樣的團隊,。

很多領(lǐng)導(dǎo)者很擅長觀察產(chǎn)品開發(fā)和市場競爭,，努力評估未來市場需求，高度關(guān)注產(chǎn)品開發(fā),，但很少面向未來思考需要什么樣的團隊,。即使思考了也只是純粹的數(shù)字，比如要增加10名工程師,、銷售團隊規(guī)模需要翻倍,。

事實上，不要讓招聘成為數(shù)字游戲。如果不是持續(xù)向未來規(guī)劃需要的團隊,，團隊領(lǐng)導(dǎo)會不可避免的在吸引人才上陷入零和博弈,。

不要期望你今天的團隊能變成你明天的團隊。很多成員在公司步入新階段后不能再勝任了,，這不僅在創(chuàng)業(yè)公司很突出,，實際上所有類型公司都會發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常提出一個重要問題：“是否因為我們現(xiàn)在擁有的團隊不是我們應(yīng)該擁有的團隊而收到了限制,？”

站在6個月后的未來審視你現(xiàn)在的團隊,，了解團隊對即將到來的變化是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。你應(yīng)該從你未來的規(guī)劃出發(fā),，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題,、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選,、并確認要解決這些問題他們應(yīng)該怎么做,。然后問自己，需要做哪些準(zhǔn)備,，以及需要招什么樣的人,？

2、讓每個人理解團隊需要不斷“進化”,。

你建立的是團隊,，不是家庭。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷搜尋人才,，對團隊進行配置,。我們要求，招入誰和解聘誰的決定必須建立在團隊績效基礎(chǔ)上,，目的是確保公司成功,。

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，培訓(xùn)員工和發(fā)現(xiàn)他們的潛力是至關(guān)重要的技能,。有時候,，員工的才能并未顯現(xiàn)，甚至他們自己都不知道,。

但給予員工證明,、拓展自己的機會并不總是對的，究竟應(yīng)該從內(nèi)部提拔還是外部招聘一名高績效者,？我們的經(jīng)驗是,，看這項有待完成的工作是否需要內(nèi)部人員所不具有的專業(yè)技能，或者在這項工作所屬的領(lǐng)域,，我們自己是否就身處創(chuàng)新前沿,？

比如，云服務(wù)方面，外部有更好的專業(yè)人才,，因此外部招聘會更有效,；數(shù)據(jù)算法方面，奈飛處在創(chuàng)新前沿,，擁有一流人才,；其他崗位，如果不能從外面招來人才,，我們幾乎會做的磕磕絆絆,。

3、有些人永遠無法成為未來組織中的高績效者,，主動讓他們離開,。

員工的成長，只能由自己負責(zé),。在我為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供咨詢時,，一個讓人難以接受的建議是：他們最應(yīng)該為員工做的一件事就是確保公司能生產(chǎn)出好產(chǎn)品，及時服務(wù)好客戶,。他們并不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準(zhǔn)備好也沒有天賦完成的工作,；他們并不虧欠員工一個新設(shè)的崗位來獎勵員工的付出；他們當(dāng)然沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發(fā)展的人員變動上退縮,。

這些話很刺耳，人們普遍認為,，公司應(yīng)該為員工提供晉升道路,，確保員工高保留率，但這樣的想法已經(jīng)過時了,。

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該成為員工的職業(yè)規(guī)劃者,，我們相信員工應(yīng)該自己管理職業(yè)發(fā)展。奈飛出現(xiàn)職位空缺時,，偏向從外部招聘在同樣崗位出色的人,。如果員工急于爭取公司無法給到的職位，我們歡迎他去別家面試,。我們經(jīng)常建議員工到其他公司面試,，這樣可以了解自身在市場的機會和受歡迎程度，以及我們應(yīng)該如何付薪,。建立流動性團隊的好處是雙向的,。

那么，對于職場人士,，我們的建議是：保持靈活,，不斷學(xué)習(xí)新技能，不斷考慮新機會，經(jīng)常接受新挑戰(zhàn),，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性,。你不必在一家公司待一輩子。

六,、員工與崗位的關(guān)系,，不是匹配而是高度匹配

1、招聘高績效者是用人經(jīng)理的最重要工作,，招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”,，而是找到崗位的最佳匹配人員。

奈飛的人才管理理念有三個基本原則：第一,，招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開的責(zé)任,，主要在管理者身上；第二,，每個崗位都需要一個高度匹配的人,，而不僅僅是匹配的人；第三,，如果一個人的技能與崗位需求不匹配,，即使是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見,。

知道什么時候讓員工離開與引進一個頂尖人才是相輔相成的,，如果你不擅長招聘優(yōu)秀人才，那么在讓優(yōu)秀員工離開時,，你的心里就不會好受,。二者缺一，都無法做好另外一項,。

人才保留不是團隊建設(shè)的目標(biāo),。我心中偉大的公司，就是離開時候仍然覺得他很偉大的公司,。因為我在最好的員工和公司上看到,，最有競爭力的公司能夠保持靈活，創(chuàng)新和增長,，很大原因在于積極引進新人才,；而最好的員工也在不斷尋找有挑戰(zhàn)的新機會。你永遠無法知道他們何時決定離開,，你也沒辦法阻止他們,。

我們壓倒一切的管理任務(wù)必須是，為我們正在創(chuàng)建的未來打造一支最佳團隊,。人才保留數(shù)量不是團隊建設(shè)的最佳指標(biāo),，而是你有多少具備技能和經(jīng)驗的優(yōu)秀人才,。

讓績效不好的人或干得出色的人離開是個不容易的事，你可以去幫助他們,。確保離開的人找到下一個好工作的最佳方法,，就是讓所有人知道這家公司有十足動力去招聘頂尖人才。如果管理者這樣做,，就能熟練的和員工好好分手,。

2、偉大的工作與福利無關(guān),，不和面試者談薪酬,。

員工感到的幸福不應(yīng)該是美味沙拉、睡袋或是桌球,。工作中真實和持久的幸福源于和你認識的優(yōu)秀人才一起深入解決一個問題,，源于客戶喜愛你付出的辛勤努力所創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)。

要用超高的人才密度吸引人才,。我們沒對員工的長期職業(yè)發(fā)展給出任何承諾,，但在很早時候，我們就認識到必須嚴格保持人才密度,。

此外,，在候選人接到工作邀請之前，我們只談?wù)撔匠昀砟?，而非具體數(shù)字,。對于只對金錢感興趣的人，我會告訴他們：“我們認為你不適合我們公司,，看得出來在目前階段追逐金錢對你是一件重要的事,。”

奈飛也沒有一套獎金制度,。如果員工像成年人一樣把公司利益放在首位，年終獎并不會提高他們的努力程度和效率,。在處理股權(quán)薪酬上,，我們的做法與眾不同。我們用期權(quán)代替部分工資,，而不是在工資的基礎(chǔ)上增加期權(quán),。也沒有做期權(quán)歸屬期要求，期權(quán)會按月發(fā)放,，可以在十年內(nèi)行權(quán),，讓員工享受股價的長期上漲。

3,、不是每個崗位都需要愛因斯坦,。

奈飛總是拿來和谷歌做對比,，但二者在招聘上的套路完全不同，因為業(yè)務(wù)發(fā)展方式不同,。但我們總是能一次次吸引可能加入谷歌的人才,，因為我們非常清晰地闡述了建立團隊和管理員工的方式。招聘中我會說：“如果你希望思想自由,，思考各種不可能的事和極端的事情,，那么谷歌是適合你的地方。我們只做一件事,，我們的存在是為了服務(wù)客戶的幸福感,，這是我們特定的產(chǎn)品決定的?！?/p>

招聘就是做好完美匹配,。我不喜歡“一流選手”這個詞，它意味著有一套評級系統(tǒng)來決定誰適合這個崗位,。一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手,。很多離開奈飛的人在后來的崗位上干得很出色。

尋找人才時需要創(chuàng)造性,，因為我們經(jīng)常需要尋找具有稀缺技能的人才,。當(dāng)我們尋找大數(shù)據(jù)專家時，沒人知道“大”的意思,。如果按簡歷關(guān)鍵字去匹配,，篩選出來的公司都是保險或者信用卡公司。招聘團隊也沒有太多知識去考察候選人,?？匆粋€人是否匹配，他解決問題的方式比過往經(jīng)驗更重要,。

奈飛業(yè)務(wù)的技術(shù)性質(zhì)決定了管理者深度介入招聘流程是很重要的,，但我認為所有公司都應(yīng)該有這種要求。當(dāng)傭人經(jīng)歷深度介入招聘工作時,，將會促使所有的招聘人員變得更積極主動,。

永遠在招聘。奈飛的招聘人員的責(zé)任是輔導(dǎo)用人經(jīng)理,，用人經(jīng)理不必用同樣的方式去篩選候選人,。我們最好的用人經(jīng)理有各種方法來找到和定位候選人。

要重視招聘的速度和效率,。決定聘用一個人,，無需經(jīng)過兩級管理層、薪酬部門和人力資源部的批準(zhǔn),。招聘經(jīng)理和用人經(jīng)理直接決定薪酬,、頭銜和其他細節(jié),。這意味著我們可以招到同時在面試其他卓越公司的候選人。

4,、當(dāng)人力資源部門成為業(yè)務(wù)部門,。

奈飛在內(nèi)部成立了自己的招聘部門，希望能招到頂尖的人才,。建立一直優(yōu)秀團隊需要大筆投資,。但一個無可辯駁的理由是：我可以清楚的展示在扣除獵頭費用后的投資回報是多少。這為公司節(jié)省了大量費用,。

同時,，我和招聘團隊成員們講，他們是業(yè)務(wù)的重要貢獻者,，必須深入了解業(yè)務(wù)需求,。因此，用人經(jīng)理開始真正把人力資源團隊當(dāng)成自己的合作伙伴,?！拔覀兪且粋€服務(wù)部門，不是仆人,，我們不是服務(wù)于用人經(jīng)理,，而是服務(wù)于奈飛的客戶?！蔽腋嬖V招聘人員,。

奈飛決定進入游戲行業(yè)時，貝特妮（人力資源主管）成功組建了一支開發(fā)wii游戲產(chǎn)品的團隊,。慶功宴上,，她說“我有點激動，是我?guī)兔Υ蛟斐隽私裉斓膚ii,！”團隊成員也表示“感謝貝特妮,，沒有她我們今天不會在這里?！边@正是我想要的,，想讓所有招聘人員都感受到他們對業(yè)務(wù)的貢獻，讓用人經(jīng)理感受到招聘人員的價值,。

七、按照員工帶來的價值付薪

1,、不要依賴薪酬調(diào)研,，因為薪酬調(diào)研信息總是滯后的。

提供有競爭力的薪酬是招聘頂尖人才的前提之一,。但當(dāng)前市場需求和薪酬調(diào)研都無法幫助你測算帶未來員工帶給你的增加價值,。市場需求反映的是現(xiàn)在,，招聘應(yīng)該是關(guān)于未來。

我認為現(xiàn)行的薪酬系統(tǒng)通常是滯后的,，在評估員工價值方面是滯后的,。我建議少點心思通過對比蘋果和桔子來判斷別人如何付薪。最好思考下你能為公司未來的業(yè)績和發(fā)展支付多少薪水,。

一個優(yōu)秀的工程師,，會給公司業(yè)務(wù)帶來多大影響？一個第一候選人會帶來多少額外收益,？也許他能確保公司在發(fā)布一個新的搜索引擎時擊敗對手,，如果現(xiàn)在入職而不是三個月后；也如團隊成員得到了另一家公司的工作但留了下來,，因為他是一個優(yōu)秀的管理者等等,，更不用說他沒有為你的競爭對手工作這點價值，假如你的業(yè)務(wù)正處在快速創(chuàng)新期,，這點更重要,。

薪酬與年度績效評估流程無關(guān)，只與員工的績效相關(guān),。奈飛抵制薪酬和績效考核流程掛鉤,。因為年度績效考核系統(tǒng)除了令人可笑的費時和低效外，并沒有考慮一些關(guān)鍵因素,，其中一個因素就是員工在為公司工作時培養(yǎng)的技能有多大價值,。

不要讓員工不得不離開時才獲得應(yīng)有的薪水。我們也經(jīng)常鼓勵員工出去面試,，這是發(fā)現(xiàn)奈飛薪水競爭力水平最可靠和有效的方式,。

2、如果無法針對所有崗位支付市場最高水平薪水,，優(yōu)先考慮對公司的業(yè)務(wù)增長最為重要的崗位,。

按市場定薪不應(yīng)該是將你的薪水定在整體市場范圍的某個固定水平上，而是應(yīng)該在你工作時間范圍內(nèi),，估算一個人為你帶來的整體市場價值,。

貝恩公司的一項調(diào)查顯示，分析25家企業(yè)的人才分布,，平均只有15%是績效明星,。但最成功的企業(yè)和其他企業(yè)之間的一大差異是明星員工所在的崗位?！白詈玫墓居幸庵圃觳黄降?。”意思是他們把明星員工集中在某個領(lǐng)域,，為公司績效發(fā)揮最大作用,，對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的崗位都由一流人才擔(dān)當(dāng),。而其他公司，明星員工被分散在各個部門,。

3,、資歷相當(dāng)?shù)膽?yīng)聘者應(yīng)該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬,、性別無關(guān),。

根據(jù)經(jīng)驗，如果你有意招聘你能發(fā)現(xiàn)的最佳人選,，給他們支付最高的薪水,，你會發(fā)現(xiàn)，他們?yōu)闃I(yè)務(wù)增長帶來的價值總會大大超過他們的薪水,。

4,、建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷,。

企業(yè)往往認為薪資應(yīng)該保密,。很多企業(yè)不愿意分享自己的薪酬依據(jù)，是因為大多數(shù)公司的薪酬都低于市場平均水平,，而這些公司認為他們的員工會感到自己的薪水應(yīng)該參照更好的市場整體水平,。

薪酬是人們最愛的八卦之一，這是讓薪酬透明的一個好理由,。我一直相信,，確保薪酬適當(dāng)和合理的最佳途徑之一，就是針對薪酬和背后的理念展開平等對話,。

很多時候,，女性依然不能獲得和男性同等水平的薪酬，不是由于女性不擅長工資談判,，我認為更多是偏見以及女性主導(dǎo)了人力和財務(wù)的傳統(tǒng)底薪崗位,。透明化會加速改善這一問題。

八,、離開時要好好說再見

1,、如果員工的表現(xiàn)不夠好，及時告訴他們要么糾正過來,，要么去一家新公司,。

我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，時不時換一份工作,，無論在公司內(nèi)部還是去新公司,，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些充滿激情的事情。同時,，如果我們表現(xiàn)不夠好，也應(yīng)該有人告訴我們,，要么快速糾正過來,，要么去一家新公司。

領(lǐng)導(dǎo)層清晰的與公司的每個人溝通公司的發(fā)展方向以及未來面對的機遇和挑戰(zhàn),，這樣可以幫助員工更好地評估自己的技能多大程度上與未來匹配,。如果公司的未來不是自己想?yún)⑴c的，他們就可以主動尋求新的工作機會,。

而且,，不要把與工作不再匹配的員工歸結(jié)為失敗者，還要積極幫助離職員工找到新的好機會,。當(dāng)公司招聘的人無法勝任工作,，問題在于招聘流程而不是員工個人。錯誤在于無法匹配公司需求,，不在于員工個人,，不應(yīng)該去中傷他們。這樣員工不會感到沮喪和難過,。如果以這樣的思考方式去思考誰應(yīng)該離開,，就可以和員工進行更坦誠的對話。

一個優(yōu)秀的人力資源應(yīng)該是,，和被你解雇人依然保持密切關(guān)系和緊密聯(lián)系,。

2、取消績效評估流程,，廢除績效提升計劃,。

如果你無法找到可靠數(shù)據(jù)來證明評估流程有助于實現(xiàn)一些重要業(yè)務(wù)指標(biāo)，那么我強烈建議你去爭取廢除它,。帕蒂反問“有任何數(shù)據(jù)證明,，年度績效評估流程給業(yè)務(wù)帶來價值了嗎？”

德勤,、通用電氣,、埃森哲等很多公司都和奈飛得出了一樣的結(jié)論，即績效評估流程存在缺陷,，且太過耗時,。很多優(yōu)秀的替代方案被開發(fā)出來，比如Pure軟件公司的季度評估,，效果遠好于年度評估,。然而很多公司感覺摒棄這一流程不現(xiàn)實，那么可以在公司的一部分先摒棄，或者循序漸進,。通用電氣才用了循序漸進的方法,，不斷聽取員工反饋，最終施行了新辦法,，運用移動應(yīng)用程序來實現(xiàn)全年連續(xù)不斷的反饋,。

所以，對于現(xiàn)有的績效流程,，要么大力改進,，要么廢除。

很多公司有績效提升計劃,，但這是個殘酷的方式,，如果把一個人放到計劃中，完全是在證明某人能力不足,。僅僅因為員工沒有你所需要的技能,，就把他們放到計劃中是錯誤的。員工可能很優(yōu)秀,，只是公司進化時已經(jīng)不再適合這份工作了,。

績效提升流程如果可以真正提高員工的績效，這再好不過了,，但我們不要忽視一些軟技能,，比如成為更好的團隊成員或更好的管理員工。關(guān)鍵在于,，要以現(xiàn)實的眼光來看待重大提升在多大維度上可能實現(xiàn),。同時確保提升才是真目標(biāo)，而不是以此為理由讓某人離開,。

順便提一下,，將績效提升作為避免被起訴的手段是一種諷刺，實際上會點燃仇恨之火,，這一切都是因為害怕坦誠,。

另外，不要給員工無法實現(xiàn)的承諾,，這只會讓他們感覺被背叛,。不應(yīng)該對工作穩(wěn)定性做出承諾。

3,、高度敬業(yè)不代表績效,。

我討厭“敬業(yè)度”這個詞，人們用它描述工作時,，它暗示著績效不高因為員工對工作不夠盡職,。一位優(yōu)秀的人力資源對敬業(yè)度如何與績效掛鉤進行了一次讓人大開眼界的分析,，結(jié)果顯示敬業(yè)度和績效之間的聯(lián)系不是那么簡單。將業(yè)務(wù)指標(biāo)和幸福指標(biāo)結(jié)合,，她幫助公司更加有效地區(qū)分出績效出色的團隊和績效欠佳的團隊,。

如何評估員工？這里有個算法思維：這個人喜歡做的,、極其擅長做的事情,，是不是公司需要有人擅長做的事情？

這樣的評估可以剔除決策中的情感因素,，有助于用人經(jīng)理欣賞一個人的才能和熱情，員工也可以判斷他們是否應(yīng)該繼續(xù)呆在公司,？

4,、終身雇傭制的消失。

主動讓員工離開,。這條準(zhǔn)則是奈飛文化中最讓人難以適應(yīng)的一條,。但不去告訴別人殘酷事實的方式，是不符合奈飛的行事規(guī)則的,。奈飛員工在意識到已經(jīng)無法勝任工作時,，也漸漸理解和接受了奈飛方式。

倡導(dǎo)終身雇傭制的消失,，不僅是看到它在別人身上的積極效應(yīng),。我準(zhǔn)備離開奈飛加入Pure軟件公司時，經(jīng)歷了這樣的過程,。

在奈飛的14年,，我為取得的一切成績感到驕傲，也和哈根廷斯以很好的方式說了再見,。奈飛不會停止向前,，我也不會。我也喜歡把在奈飛學(xué)到的東西有機會和其他公司分享,，對于運用我的經(jīng)驗去幫助其他富有生機的組織倍感激動,。

要應(yīng)對今日商業(yè)領(lǐng)域的激烈競爭就要保持靈活，不斷學(xué)習(xí),，積極主動應(yīng)對未來,。對于企業(yè)和個人都是如此。

但要記得,，管理者不要掩蓋事實,，最后一刻才讓人離開。員工應(yīng)該實時獲得關(guān)于他們未來的真相,，確保能找到新機會,，這對于員工和團隊來說是可以興盛的最佳途徑。我們需要練習(xí)和勇氣。

教主讀書筆記