在過去一年，受國際國內(nèi)各因素影響,，全球經(jīng)濟都呈現(xiàn)出下行趨勢,，在這樣的背景下，國內(nèi)明星企業(yè)海爾通過創(chuàng)造性的管理改革和物聯(lián)網(wǎng)布局,，構(gòu)建了與用戶的交互迭代及觸點網(wǎng)絡,，竟實現(xiàn)了逆勢增長。而這一切的背后,，只因為海爾掌舵人張瑞敏的當初一個決定,。

在海爾1月16日舉行的創(chuàng)新年會上,，海爾集團—集團總裁、董事局副主席周云杰公布了海爾2018年的成績單,，這是一組讓所有海爾人驕傲的數(shù)據(jù)：全球營業(yè)額2661億元,，同比增長10%；全球利稅總額331億,，同比增長10%,，其中，全球經(jīng)營利潤增幅達到19%,，并實現(xiàn)生態(tài)收入151億,，同比增長75%。

這份成績單的取得離不開張瑞敏十幾年來對海爾的“自殺式”顛覆改革,，而海爾也在這種變革中收獲奇效,，頂住了近些年互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊。

質(zhì)量是企業(yè)的生命線,，海爾深諳這個道理,。在海爾風生水起的時候，正值國內(nèi)經(jīng)濟火熱期,，當時幾乎所有的企業(yè)都在走“大躍進式”路線,，一味拼產(chǎn)量、拼規(guī)模,。但海爾卻依然保持著冷靜的頭腦,，走上了一條堅守品質(zhì)的道路。產(chǎn)量不是衡量標準,，質(zhì)量才是,。因此，海爾在競爭激烈的國內(nèi)家電企業(yè)中,，勢如破竹,，迅速成長為中國家電龍頭企業(yè)。

而進入新世紀以來,，互聯(lián)網(wǎng)浪潮瘋狂撲來,，很多傳統(tǒng)企業(yè)因此被打亂了陣腳，找不到新的發(fā)展方向,。張瑞敏深刻的意識到,，傳統(tǒng)的管理已經(jīng)無法解決互聯(lián)網(wǎng)時代的問題，如果還用過去那一套,，海爾的優(yōu)勢可能變成劣勢,，海爾要發(fā)展必須殺出一條血路。

以往，科層制（即科學管理和科層制）是工業(yè)管理的兩個代表性模式,。但隨著時代的發(fā)展,，這種模式的弊病越來越明顯，特別是進入互聯(lián)網(wǎng)時代后,，這種模式的缺陷進一步被放大,，很多企業(yè)因此受困、暴斃,。

對于強調(diào)質(zhì)量和創(chuàng)新的海爾來說,，打破科層制勢在必行。但改革是艱難的,，痛苦的,，因為曾經(jīng)的科層制度是海爾發(fā)展壯大的武器。張瑞敏覺得,，一家企業(yè)要么自我顛覆,，要么被時代顛覆。

于是,，在2005年,，張瑞敏提出了“人單合一”模式，正式向傳統(tǒng)的組織管理模式發(fā)起挑戰(zhàn),，以海爾作為實驗室,、推行了一場“自殺式”的變革。

“人單合一”模式的推行,，為海爾帶來了更多的全新創(chuàng)意產(chǎn)品,，打造了眾多微小創(chuàng)業(yè)平臺，同時也為海爾邁入物聯(lián)網(wǎng)時代打下了堅實的基礎,。而這一創(chuàng)舉的收效是明顯的，在家電行業(yè)整體下行的大背景下,，海爾卻持續(xù)逆勢增長,，連續(xù)十次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量第一。

在2019海爾年會上,，掌舵人張瑞敏回憶了“人單合一”模式創(chuàng)立以來的探索歷程，對于這次“自殺式”改革,，張瑞敏說到,，這是一種自我顛覆，是一種在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下的革新之舉,。也正因為海爾向來主張質(zhì)量第一和管理創(chuàng)新,，才能讓這家中國傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)受住互聯(lián)網(wǎng)浪潮和經(jīng)濟下滑所帶來的沖擊。

而據(jù)最新的發(fā)展成果來看,，海爾的一系列創(chuàng)新之舉無疑讓這家傳統(tǒng)企業(yè)再次迎來新生,，重回浪潮之巔。