【導(dǎo)讀】

  本篇文章討論的是在管理領(lǐng)域最為前沿的話題,，德魯克在他的管理書中也沒有解決,。我們會在后續(xù)推出包政先生更為深入的思考。

最近海爾果然有了平臺的特質(zhì)——頗有節(jié)奏的內(nèi)部信息爆料,，撩起了社會新聞的“饑餓感”,。但是這一次卻讓傳統(tǒng)媒體人大驚失色：“海爾決定不再向傳統(tǒng)媒體做廣告”的信息像一枚炸彈炸響,。其沖擊波會有多大雖難以估量，也足以說明海爾的影響力,。

從海爾終于公開的張瑞敏年度創(chuàng)新交互會演講全稿,，可以看出這則新聞的出處與根由：張首席是在借此倒逼企業(yè)發(fā)育基于互聯(lián)網(wǎng)思維的生態(tài)圈！看來海爾發(fā)布的一系列信息并不是對外面做樣子看的,。

學(xué)習(xí)已成為企業(yè)人的常態(tài),，但是轉(zhuǎn)型時期有榜樣嗎？

當(dāng)一艘巨輪終于要轉(zhuǎn)身時,，業(yè)內(nèi)人卻紛紛為其捏了一把汗，為什么,？

一,、海爾會成為另一個跳舞的大象嗎？

互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來的巨大社會變遷,，讓任何一家企業(yè)都無法淡定,。諾基亞的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業(yè)的死亡概率和速度,，與小企業(yè)幾乎沒有差別,。張瑞敏先生講“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”,，就是告誡企業(yè)要“以用戶為是,，以自己為非”；在更早的20年前,，李健熙先生以更大的行動力推動三星變革,，提出“除了老婆孩子一切都要變”。兩者的理念認(rèn)知是相同的：企業(yè)必須不斷變革,，才能跟隨時代的步伐,。

從海爾近來的動向看，我們欣喜地看到這個傳統(tǒng)巨擘在改變,。無論成功與失敗,，這種自我革命的態(tài)度都是值得贊揚和學(xué)習(xí)的。一個曾經(jīng)如此輝煌的企業(yè)能夠如此自我否定,，誰又能說海爾不會像當(dāng)年IBM轉(zhuǎn)型一樣成為另一個跳舞的大象,？

但海爾的轉(zhuǎn)型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就,，其艱難可以想象,。在海爾吹響革命號角的時候，我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失,。我無意向海爾開炮,，只想成為一個“冷靜的旁觀者”，客觀地分析一下海爾的管理，希望能對海爾以及更多人有幫助,。這是我的人生信念,，也是管理智慧的理念，“傳播正確的管理思想,，幫助有志于長遠(yuǎn)的企業(yè)成長”,。

二、海爾第一缺失的是戰(zhàn)略,，還是管理,？

我認(rèn)為海爾在戰(zhàn)略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄,，但業(yè)績的對比更能讓我們直面問題：海爾在白電市場份額全球第一,，但即便從國內(nèi)市場的品牌影響力上看，空調(diào)讓位給格力,、冰箱遜于西門子,，遑論國外；從凈利潤和市值上看,，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力,。

如果與三星、華為這樣的頂級企業(yè)對比,，海爾在過去8年（2005-2012）的成長速度更顯緩慢,。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化（1984-1991）,、有限多元化（1991-1998）,、國際化（1998-2005），而在2005年之后,，就有些看不清海爾的前進(jìn)方向了,，除非勉強(qiáng)把“成為全球白電市場份額第一”作為海爾的戰(zhàn)略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智,。而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一,、自主經(jīng)營體、倒三角組織,、節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),、縱軸生態(tài)圈……但是，海爾的戰(zhàn)略是什么,？海爾在未來想成為什么樣的企業(yè),？盡管，我們現(xiàn)在能深刻地感受到海爾在做變革,，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代,。但海爾確實需要更加重視戰(zhàn)略的思考,。

戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是企業(yè)的優(yōu)先命題，創(chuàng)新,、轉(zhuǎn)型,、變革、再造等等都是從屬命題,，是第二位的,。企業(yè)要不斷改變，但必須清晰地指向戰(zhàn)略方向,。變革不過是順應(yīng)戰(zhàn)略變化而改變組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊結(jié)構(gòu),，解決的仍然是戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)的問題。

海爾的管理是更強(qiáng)調(diào)組織的,，以結(jié)構(gòu)和機(jī)制為重心,。張首席的管理思想也大多圍繞“組織與人”的命題來展開。但我反復(fù)拜讀了《張瑞敏先生思考實錄》（順便替華章的朋友推薦一下這本書,，呵呵），發(fā)現(xiàn)張瑞敏先生的思想有值得商榷之處,，而這可能是海爾之殤,，也是其他企業(yè)要引以為戒之所在。

張首席強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略是以用戶為中心,，而與用戶接觸最緊密的是企業(yè)底端的人,，所以要讓他們成為創(chuàng)新的主體”，因此他努力把海爾的組織變成“倒三角”結(jié)構(gòu),，在底端形成SBU的節(jié)點,，讓他們擁有“現(xiàn)場決策權(quán)，分配權(quán)和用人權(quán)”去響應(yīng)用戶需求,，并按照人單合一的市場化機(jī)制決定自身的價值,。

這個邏輯看似非常縝密而強(qiáng)大,，但根本的問題在于：人單合一是在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入了市場法則,。但企業(yè)內(nèi)部是沒有價格信號的，就需要由管理者來扮演定價系統(tǒng)的角色,，借助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉(zhuǎn)化為財務(wù)指標(biāo),。

如此一來，企業(yè)把創(chuàng)新責(zé)任及內(nèi)部資源都分散到個體,。這就產(chǎn)生了兩個問題：首先,，“倒三角”組織內(nèi)底端個體成為決策主體，意味著讓他們同時承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)實生存壓力與未來發(fā)展機(jī)會的雙重責(zé)任,，又要在內(nèi)部市場化機(jī)制的考核要求內(nèi),，那只會導(dǎo)致員工先要現(xiàn)實而放棄未來,，最終連現(xiàn)實也一起放棄。

三,、管理實踐證明企業(yè)存在的本質(zhì)意義是什么,？

更為嚴(yán)重的，海爾的這種方式削弱了企業(yè)本身的意義,。企業(yè)的整體價值是任正非先生所講的能夠采用壓強(qiáng)原則,，迅速集聚資源配置到產(chǎn)業(yè)機(jī)會上，在針尖大小的地方形成創(chuàng)新,，率先突破,。企業(yè)的創(chuàng)新首先是整體上的資源配置，是系統(tǒng)性的激活,，而不是僅僅依靠個體的活力,，各自為戰(zhàn)。

而且這種配置資源的方式,，完全是企業(yè)家精神主導(dǎo)的,，不按常理出牌，不受預(yù)算限制,，也超越所有人,。所以我們看到，三星能夠集中全部資源,，甚至不惜忍受400%的資產(chǎn)負(fù)債率,，堅決投入半導(dǎo)體產(chǎn)生，從“長大重厚”轉(zhuǎn)向“短小輕薄”,，目前正在向“美好初創(chuàng)”努力,；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設(shè)備轉(zhuǎn)向數(shù)字設(shè)備,、再從有線部件到無線全網(wǎng),、從2G到3G再到4G，現(xiàn)在是向“云-管-端”轉(zhuǎn)變,。美國的企業(yè)更是如此,，IBM、蘋果,、GE等都是如此,。很多人對GE是誤讀的，以為GE是以SBU為主導(dǎo)的“大的小企業(yè)”,，依靠4個輪子（全球化,、信息化、6西格瑪,、增值服務(wù)）推動起來的,。其實,，在這前面，GE是以企業(yè)整體的方式做產(chǎn)業(yè)選擇,，決定應(yīng)該進(jìn)入或退出哪些領(lǐng)域,，以及以何種方式進(jìn)入或退出。

這是企業(yè)的整體價值所在,。它能超越個體,，在整體上把資源配置到?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，形成新的價值創(chuàng)造能力,，使企業(yè)突圍而出,，進(jìn)而奠定企業(yè)的持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。從這個意義上講,，企業(yè)家都是有“賭性”的,，企業(yè)家精神就體現(xiàn)在這個地方。也許在這個過程中企業(yè)會倒閉,，因為資源配置上去之后并不能保證一定成功,。但只要企業(yè)是圍繞這個方向去做的，總有接過接力棒的人,。

GE和三星,，是我認(rèn)為更好地解決了這個問題的企業(yè)，它們能夠在整體的戰(zhàn)略投入與局部的創(chuàng)新意愿上完成協(xié)調(diào),。我認(rèn)為，海爾應(yīng)該向它們學(xué)習(xí),。

在我看來,，戰(zhàn)略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年,，海爾不僅沒有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè),，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為,、三星這些一流企業(yè)的差距所在,，也是在空調(diào)上被格力超越的主要原因。

四,、企業(yè)家的管理思想可不可以過于理想化,？

張首席的管理思想是理想化的，有內(nèi)在矛盾,。

第一,，如果以自主經(jīng)營體為主體，則企業(yè)的資源必然被分割,，不可能在整體上進(jìn)行足夠的戰(zhàn)略性資源配置,；這種情況下,，個體能動性對組織的整體發(fā)展基本不可能產(chǎn)生大的幫助，海爾的平臺模式也就失敗了,。

而且,，這種方式的短期風(fēng)險也很大。假若人力,、品牌,、財務(wù)等資源被分解到2000個自主經(jīng)營體，海爾的經(jīng)營風(fēng)險如何控制,？一旦經(jīng)營風(fēng)險失控,，尤其是財務(wù)失控，海爾的生存會立即面臨風(fēng)險,。而如果資源不分解下去,，那自主經(jīng)營體的活力就無法體現(xiàn)，那么“自主”就會變成“自謀生路”,，海爾也就變成了“個體戶的集中營”,。這就像一麻袋土豆，永遠(yuǎn)是土豆,，不可能因為量的簡單疊加而改變其屬性,。

更麻煩的是，可計價資源容易采用整體控制,，比如財務(wù)和人力,；而不可計價資源則很難控制，比如品質(zhì)和品牌,。如果海爾為避免資源分散的經(jīng)營風(fēng)險,，還要采用財務(wù)上的整體控制，那么海爾會面臨大麻煩：自主經(jīng)營體空有業(yè)績壓力,，而缺少資源配置,，還要完成現(xiàn)實業(yè)績，就只能消耗無法計價的資源,，比如品牌,，就必然在現(xiàn)實中采用降低采購成本、配件質(zhì)量,、服務(wù)質(zhì)量等等有損于未來的方式,，長此以往，海爾將無可挽救,。

第二,，如果以外部市場價格導(dǎo)入到對自主經(jīng)營體的考核，必然導(dǎo)致企業(yè)的短期導(dǎo)向,，而忽視未來投入,；如果不考核,，就需要在價值觀上去影響員工。海爾的自主經(jīng)營體和稻盛和夫先生的阿米巴是非常類似的,，海爾的管理方法也來源于日本企業(yè),，但張首席似乎是反對稻盛先生的。稻盛先生在推行阿米巴的時候,，花費很大的努力去避免短期導(dǎo)向,，例如采用平均分配方式、在統(tǒng)一內(nèi)部價值觀上不遺余力等,。這些恰恰都是張首席反對的,，海爾的管理舉措更像是索尼的績效主義，那么自主經(jīng)營體的創(chuàng)新動機(jī)必然會被遏制,。那就必然導(dǎo)致我前面講的,，各個自主經(jīng)營體進(jìn)一步地短期導(dǎo)向，降低投入,、降低成本,，分食海爾的品牌、人才和資金等重要資源,。若此,，盡管在短期來看，企業(yè)還算繁榮,，但內(nèi)部空虛,，從長期來看，很容易會資源耗盡而沒落,。若此,，海爾就真成了“時代的企業(yè)”。

以我的淺見來看,，海爾過往的管理思想或者是極端化了，或者是太超前而不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實,。這恰恰是海爾轉(zhuǎn)型時期,，要深刻反思的，甚至要有勇氣從靈魂深處做自我檢視,。否則海爾的轉(zhuǎn)型會遇到組織難題,。我希望自己是錯的，但還是要提醒其他企業(yè),，要學(xué)習(xí)張首席的變革與創(chuàng)新的理念,，但不可輕學(xué)海爾的倒三角組織模式?；蛘咧辽?，我們要先對海爾的新模式做觀望狀,，榜樣若成，學(xué)也不遲,。

當(dāng)然,，我仍然認(rèn)為海爾在基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)管理上是極為優(yōu)秀的，這個可以學(xué),。