絕大多數(shù)企業(yè)都認可績效考評是非常重要的管理工作,但是一到實際操作層面,,卻往往人人都不喜歡,。回想這樣的情景:
傳統(tǒng)的績效考評模式看起來都特別機械,且結(jié)果的客觀準確性也難以保障,。歸結(jié)起來,,可能有如下五個誤區(qū),基于每一個誤區(qū),我們都給出了一些實用建議和最佳實踐,,希望能夠幫助大家跳出誤區(qū),,思考什么是對企業(yè)最有效的績效考評。 誤區(qū)一:績效考評的實施一定能帶來績效結(jié)果的提升 這個誤區(qū)的產(chǎn)生,,往往是因為我們有一個假設(shè):如果我們在績效考評上投入大量的時間,、資源和精力,那么這些投入就能夠幫助提升個人和組織績效,。谷歌在公司內(nèi)做過統(tǒng)計,,谷歌的管理干部一年中有多達24周的時間用于分配考核任務(wù)、校對評估標準或就考核結(jié)果溝通,,占據(jù)全年46.2%的時間,。但是,他們?nèi)匀环答伩冃Э荚u的收效并沒有預(yù)期那么大,。 國外大量的研究證實:績效較高的組織是由積極主動的員工和團隊組成,。提高員工隊伍的士氣和主動性,對績效結(jié)果有深遠影響,,而士氣和主動性的提升主要來源于管理者與員工間對目標的共識,、相互承諾、信任與認可,、對績效的持續(xù)反饋等,。 建議 提升士氣和主動性不僅要依靠物質(zhì)激勵(不可否認物質(zhì)激勵也很重要),,更重要的是在于激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力,。那么,如何激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力呢,? 哈佛大學(xué)教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)在其工作特征豐富化激勵研究中提出:員工的積極主動性的提升主要來源于工作本身,。他還提出了一個激勵公式(其中主要體現(xiàn)的就是對人的內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)): 激勵力 = [(任務(wù)多樣性 + 任務(wù)完整性 +工作重要性)/3] ×工作自主性 × 工作反饋 傳統(tǒng)的績效考評模式對員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)很有限,特別是在“工作意義的闡述”,、“績效過程與結(jié)果的持續(xù)反饋”等方面尤為薄弱,。傳統(tǒng)的績效考評過分強調(diào)標準化的流程與規(guī)范的形式,很多時候把“績效考評”簡單理解成季度打打分,,年底談?wù)勗?,只講究完成合規(guī)程序而忽視對人的關(guān)注與激發(fā),難以改變員工思維和行為,,因此績效結(jié)果往往很難變化,。 企業(yè)的管理者與HR應(yīng)該達成共識:績效考評本質(zhì)上是一項依賴人與人之間緊密互動的行為,,推動上下級之間持續(xù)性地溝通、反饋,、咨詢,、指導(dǎo),提升員工的士氣與積極性,,營造高績效的組織氛圍是績效考評工作的基礎(chǔ),。 誤區(qū)二:績效考評與薪酬強掛鉤,胡蘿卜加大棒能夠持續(xù)提升績效 先從員工的角度來看:迪克·理查德(Dick Richards)在其著作《藝術(shù)地工作》(Artful Work: Awakening Joy, Meaning, and Commitment in the Workplace)中提出:從員工的角度來看“績效考評是為了讓別人相信自己的價值”,。所以當季度末,、年底企業(yè)要求員工進行自我評估時,,員工總是在努力找到工作亮點(對存在的問題點輕描淡寫),,包裝自我價值,然后期望贏得績效評估,。員工根本不可能和一個要評判自己的人坦誠地探討自己的表現(xiàn),、希望、恐懼和目標,,特別是在績效的結(jié)果會影響工資、獎金和晉升這些重要方面的情形之下,。 再來看看管理者,。在我輔導(dǎo)的企業(yè)中,我曾多次看見一些管理干部有這樣的表現(xiàn):平時背后罵娘,,但真正到了對員工做績效評估時,,又會過高評估員工的表現(xiàn),兩者很矛盾,。詢問這部分管理者這樣做的原因時,,有兩類回復(fù)占據(jù)多數(shù):一種是:員工喜歡過高評估自己,而且對缺點很抗拒,,這樣評分可以避免不必要的沖突,;另一種是:績效與薪酬掛鉤嘛,如果因為員工工作上的缺陷,,影響到他們的收入……畢竟他們拖家?guī)Э?、還要交房貸——此時,泛濫的同情心又占據(jù)了主導(dǎo),。 員工和管理者的表現(xiàn)簡直一拍即合,!傳統(tǒng)績效考評與薪酬強關(guān)聯(lián)的模式,經(jīng)常會影響雙方的誠實交流,,這樣的“績效考評”也不能解決任何問題,,考評的結(jié)果應(yīng)用于人事決策時甚至可能出現(xiàn)重大偏差。 建議 如何破解員工與管理干部在考評時因為和薪酬掛鉤而皆有顧慮,,影響真實對話的問題,,我們以華為與谷歌為例,HR可以參考兩種實踐思路,。
誤區(qū)三:績效考評/面談時過分關(guān)注于問題或消極方面 從員工角度看:在馬庫斯·白金漢對績效和個人優(yōu)勢關(guān)系的研究中,他發(fā)現(xiàn),,只有25%的員工表示他們的主管在績效面談中會討論他們的優(yōu)勢,。(作者注:據(jù)我觀察,中國的企業(yè)在這方面的比例更低,,更糟糕的是很多管理者在員工犯錯或存在認知盲區(qū)的時候,,未能及時反饋或指導(dǎo),總是習(xí)慣憋住不說,、以后放大招) 因此經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況:參與績效面談的員工對其自我的工作感覺非常良好,,在面談中才發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對他/她的反饋有很多不同的看法,他們甚至?xí)泽@于領(lǐng)導(dǎo)對自己的負面評價——這樣的差異會破壞真正的溝通,。 從管理者角度看:管理者更容易側(cè)重于證明自己的評估是合理的,,而不是基于被評估者的職業(yè)生涯為導(dǎo)向去開展對話。 建議 HR部門需要為管理者們賦能績效反饋/指導(dǎo)的基本方法:
誤區(qū)四:績效考評過程過于追求“絕對的客觀公正和標準化” 傳統(tǒng)的績效考評在很大程度上依賴于管理者個人的公正無私,,但“人”之個體本身就很難實現(xiàn)絕對公正的評價。除了績效特別好和績效特別差的人,,其他人員想明確,、量化地區(qū)分績效差異其實很難。管理者可能還會受到近因效應(yīng),、暈輪效應(yīng),、似我(鏡面)效應(yīng)、趨中效應(yīng)等影響,,從而扭曲評價結(jié)果,。再者,因為我們身處VUCA時代,,工作職責(zé)越來越多樣,,要評估或比較績效也顯得越來越困難。 不同領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價的寬淺程度可能會大不一樣,。我們最常聽到的抱怨,,莫過于那些盡力保持公平和公正評價者的下屬總是抱怨領(lǐng)導(dǎo)“手太緊”、“考核太嚴”,,而另外一些領(lǐng)導(dǎo)卻評價過松,。 建議 績效考評沒有絕對的客觀公正,,HR需要幫助企業(yè)建立起關(guān)于績效考評的相對一致的判斷標準并進行推廣,,尤其要使那些敢講真話、相對公正的管理者不受傷害,。
誤區(qū)五:事無巨細都列入績效考評的范疇 很多企業(yè)有一個非常樸素的想法:績效考評就是指揮棒,,那我希望員工去做的工作都應(yīng)該列入績效考評的范疇,包括過程行為化的指標和結(jié)果量化型的指標統(tǒng)統(tǒng)羅列上,。結(jié)果成了以考代管,、績效考評越來越機械,所有的人都是對工作任務(wù)負責(zé),,而非為客戶及結(jié)果負責(zé),因為考核使員工只關(guān)注考核“我”的流程動作,、短期結(jié)果,,而不是關(guān)注“工作”的核心價值。 在很多窗口服務(wù)單位,,對績效和行為的考核往往令人咋舌,。如果一個引導(dǎo)員和柜面人員,每天被50-80條行為/績效指標所考核,,每個動作,、每句話都是被嚴格約束,,天天提心吊膽怕神秘訪客呆板的考核,每天應(yīng)付考核,,這都會消耗員工相當多的能量,,何來服務(wù)和創(chuàng)新。 建議 今天在組織績效考評的推動的方面,,越是微觀、事無巨細的考評,,員工越難以看清工作全貌和核心價值,,也難以準確把握工作重心,過分關(guān)注微觀考評也會限制員工自主思考,、創(chuàng)造性解決問題的能力,。有鑒于此,HR應(yīng)幫助管理者在設(shè)計考評內(nèi)容時把握以下要點:
概括一下,,績效考評做起來很難,,不做會更難。跨越績效管理的誤區(qū),,讓員工成長目標與公司業(yè)績目標有效結(jié)合,,把更多的人性面帶到工作場所,,推動績效考評從機械走向有機。 來源:HR轉(zhuǎn)型突破 |
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