我國企業(yè)管理組織的發(fā)展

解放前,，我國企業(yè)普遍采取經(jīng)驗(yàn)管理的方式。五六十年代我國企業(yè)基本上是全盤拷貝蘇聯(lián)的封閉式管理,。

這種形式的特點(diǎn)是：

（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一,，大多為直線職能制；

（2）組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一,，忽視反饋和橫向協(xié)調(diào),；

（3）管理主體多元化，政出多門,；

（4）組織行為效率低下,。

在市場經(jīng)濟(jì)的競爭環(huán)境中,，企業(yè)進(jìn)行的組織重整形式多樣。其中,，有一種典型形式已經(jīng)脫穎而出,，那就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學(xué)派的有關(guān)指導(dǎo)原則而在企業(yè)中實(shí)施應(yīng)用的一種新型組織形式,。

傳統(tǒng)的組織理論都是屬于“人－人”模式,。其特點(diǎn)是人與人直接溝通，制度意識(shí)比較薄弱,。

而團(tuán)隊(duì)組織則是一種“人－制度－人”模式,。它強(qiáng)調(diào)組織的整體目標(biāo)高于個(gè)人目標(biāo)。

20世紀(jì)60年代至70年代中期,，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡,，迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位,。

而日本企業(yè)強(qiáng)大競爭能力的根源,，不在于其員工個(gè)人能力的卓越，而在于其員工整體“團(tuán)隊(duì)合力”的強(qiáng)大,，起關(guān)鍵作用的是日本企業(yè)當(dāng)中的那種新型組織形式——團(tuán)隊(duì),。

相比于日本的飛速發(fā)展，歐美國家發(fā)現(xiàn)自己死死地抱住傳統(tǒng)的組織形式不放,，不進(jìn)行組織重整,，光靠領(lǐng)導(dǎo)者殫精竭慮而沒有員工的思考參與,，只是提高員工的個(gè)人能力而沒有有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，早就沒有競爭力,。

要想取得成功,，就必須充分運(yùn)用人力資源,，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合力。為此歐美大力學(xué)習(xí)日本的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn),，建立起一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì),，努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

從此,，一場浩浩蕩蕩的團(tuán)隊(duì)建設(shè)颶風(fēng)在世界范圍內(nèi)的許多企業(yè)中激蕩不已,。團(tuán)隊(duì)自此顯示了強(qiáng)大的生命力。

團(tuán)隊(duì)的大量出現(xiàn)和應(yīng)用前后不過幾十年,，因此有關(guān)它的理論不是非常成熟,。這種不成熟也體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的概念方面，國內(nèi)外專業(yè)人士對(duì)它有不同看法,。

一般而言,，團(tuán)隊(duì)是由于志趣,、愛好、技能,、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個(gè)群體,。

團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這一目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)的達(dá)成是完全一致的,。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)在管理中有計(jì)劃,、有目的地組織團(tuán)隊(duì)，并對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行訓(xùn)練,、總結(jié),、提高的活動(dòng)。

相對(duì)而言,，外國公司進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)間稍長一點(diǎn),，其經(jīng)驗(yàn)比較豐富，規(guī)模也比較大,，取得的成效較為顯著,；

我們國家在這方面起步較晚，缺乏應(yīng)有的經(jīng)驗(yàn),，在國內(nèi)一些知名企業(yè)也僅僅處于試點(diǎn)階段,。

然而，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在我國引進(jìn)之后,，便充分顯示了它的活力,。可見,，我國接受新事物的能力還是比較強(qiáng)的,。

團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)新生事物，必然有它的獨(dú)特個(gè)性,，這也正是它存在的理由和依據(jù),。一般來說，它具有以下三方面的特點(diǎn)：

一,、團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有強(qiáng)烈歸屬感與一體感

團(tuán)隊(duì)成員能強(qiáng)烈地感受到自己作為團(tuán)隊(duì)的成員,，和團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)是休戚相關(guān)的，并且由衷地把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)系在一起,，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)盡心盡力,。

團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有無限忠誠,，決不允許有損害團(tuán)隊(duì)利益的事情發(fā)生，并且非常具有團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感,，常為團(tuán)隊(duì)的成功而驕傲,，為團(tuán)隊(duì)的困境而憂慮。

二,、團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作,，成為一個(gè)整體

【01】

團(tuán)隊(duì)成員把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成自己的家，他們都是團(tuán)隊(duì)的一分子,，他們相互依存,、同舟共濟(jì)、肝膽相照,、榮辱與共,。成員之間一是互敬互重，待人禮貌謙遜,；

【02】

相互寬容,，容納各自的差異性、獨(dú)特性,；

【03】

是彼此信任,，待人以誠，一諾千金,，相互間能深信不疑,，托以重任,；

【04】

是相互幫助,，在工作上相互協(xié)作共同提高，在生活上彼此關(guān)懷,。

團(tuán)隊(duì)成員在互動(dòng)過程中逐漸形成了一系列的行為規(guī)范,，一方面他們和諧相處，充滿凝聚力,；

另一方面他們又彼此促進(jìn),，為了團(tuán)隊(duì)的成功他們常指出對(duì)方的缺點(diǎn)及進(jìn)行對(duì)事不對(duì)人的爭執(zhí)，但是,，即便是爭吵也是為了集體著想,。

三、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)會(huì)盡心盡力以及全方位的投入

一是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中及處理團(tuán)隊(duì)事務(wù)時(shí),，努力爭取團(tuán)隊(duì)成員的全方位投入,，培養(yǎng)成員的責(zé)任感，讓成員參與管理,、共同決策,、全力行動(dòng)，不但讓成員發(fā)揮其體力,，還運(yùn)用其腦力和心力,，以充分調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性,、創(chuàng)造性,；

另一方面，團(tuán)隊(duì)成員衷心地把團(tuán)隊(duì)的事視為自己的事,，干事積極主動(dòng),，不僅盡職盡責(zé)，而且盡心盡力,，認(rèn)真勤勉,，充滿活力與熱情。

從團(tuán)隊(duì)建設(shè)到你的股權(quán)規(guī)劃

而作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人,，在剛開始組建你的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,，你應(yīng)該如何規(guī)劃股權(quán)結(jié)構(gòu)為將來的持續(xù)發(fā)展做準(zhǔn)備？以及做出如此規(guī)劃的理由又是什么呢,？

這里,，有人提過7:2:1法則，也就是說：

把整個(gè)初始股權(quán)的100%分成三份，70%由創(chuàng)始人持有,，其余的30%分成20%和10%的兩份,，分別給團(tuán)隊(duì)的一些骨干和基層員工預(yù)留，對(duì)于新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的新公司,，大部分人是強(qiáng)烈建議要全員持股的,。

而這個(gè)分配方案，適用于那些面向風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)融資并不斷探尋指數(shù)型增長模式的新經(jīng)濟(jì)企業(yè),，而傳統(tǒng)的公司顯然不會(huì)是這個(gè)做法。

這個(gè)20%和10%，具體是給誰預(yù)留,，又如何預(yù)留,，還要具體情況具體分析，現(xiàn)在先說說為什么70%都要給創(chuàng)始人,。

留給創(chuàng)始人的70%

作為初創(chuàng)企業(yè),，最重要的無疑是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和在重大事項(xiàng)上的判斷力，前者,，在人員規(guī)模不大的時(shí)候,，需要一個(gè)強(qiáng)有力的帶頭人，而后者,，在方向并不明確的時(shí)候,，需要有一個(gè)人快速拍板做決定。

所以這兩種最重要的能力都需要一個(gè)可以獨(dú)自做決斷并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速執(zhí)行且最終為結(jié)果負(fù)全責(zé)的人,，這就是創(chuàng)始人作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中最核心存在的意義,。

這兩者都需要?jiǎng)?chuàng)始人擁有足夠的權(quán)力,，才能去領(lǐng)導(dǎo)他們；沒有話語權(quán),，談何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),？沒有收益權(quán)，又談何為企業(yè)負(fù)責(zé),？

創(chuàng)始人做大股東,，應(yīng)該說是現(xiàn)代企業(yè)的基本常識(shí)，但這個(gè)股權(quán)比例到底多大合適,？

作為單一最大股東的創(chuàng)始人,，在最開始啟動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，個(gè)人持有的公司實(shí)際股權(quán)不應(yīng)該低于70%,，這個(gè)數(shù)字為什么不可以更低了,？

假設(shè)這家創(chuàng)業(yè)公司要經(jīng)歷天使輪-A輪-B輪-C輪-D輪等多輪融資,，再假設(shè)這每一輪融資的時(shí)候都是以向新進(jìn)股東增發(fā)股權(quán)的方式來完成，并且每次都假設(shè)是以20%股權(quán)稀釋的方案,。

那么咱們看看在D輪之后,，這個(gè)創(chuàng)始人還剩下多少股權(quán)：

70% × 80% × 80% × 80% × 80% × 80% = 22.9376%

一般來說，D輪或許就已經(jīng)是臨近IPO的那一輪了,，但上面這個(gè)還是比較理想的情況,，如果這家公司在天使輪之后沒能順利融到A輪，而是先融了一輪pre-A呢,？

當(dāng)然,，你也可以說，未必每一輪都稀釋20%這么多,，但我想告訴你的是,，搞不好你還會(huì)遇到25%甚至30%的稀釋方案呢，這個(gè)反正誰也說不準(zhǔn),，而且你A輪之后萬一不能直接B輪,，還需要融一個(gè)A 輪呢？

D輪之后如果你不能上市或賣掉,，還需要繼續(xù)融E,、F輪呢？你能保證在長達(dá)至少十年的創(chuàng)業(yè)過程中,，你只融資5次就夠么,？

都是小學(xué)算術(shù)題,，大家自己算吧，反正如果一個(gè)創(chuàng)始人在初創(chuàng)階段沒有能控制70%以上的股權(quán)在手里的話,，那么幾乎可以肯定這家公司在做大之后一定會(huì)遇到控制權(quán)旁落的問題,；

當(dāng)然到后期也會(huì)有各種方式來確保創(chuàng)業(yè)者的主導(dǎo)權(quán)不變，但終究你會(huì)從一個(gè)單極領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)槎聲?huì)協(xié)調(diào)者,，溝通成本大大增加是一定的,，這些都可能會(huì)干擾你甚至導(dǎo)致你無法繼續(xù)把公司做得更好。

20%和10%的分配

接下來再說說剩下的那20%和10%吧,，原則上,，這兩個(gè)部分我認(rèn)為初期也可以都掛在創(chuàng)始人名下代持，具體的分配方式則根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司未來發(fā)展的人才結(jié)構(gòu)需要來設(shè)置,。

如果一家公司業(yè)務(wù)相對(duì)細(xì)分和垂直，比較專業(yè)化,，那么可能最終是需要較多的核心高管（高端人才）長期參與來達(dá)成目標(biāo),，那么會(huì)建議這樣的企業(yè)把20%的股權(quán)預(yù)留給這些人。

當(dāng)然這部分不是在創(chuàng)始時(shí)期就馬上分出去的,，我建議在公司運(yùn)營3年左右的時(shí)候才開始逐步向核心高管釋放這部分股權(quán),。

事實(shí)上也只有你運(yùn)營到足夠久了，你才知道需要哪些人來做你的合伙人,，成為你公司的核心高管,。

在這樣的情況,，剩下的10%就可以留給團(tuán)隊(duì)其他基層員工整體作為激勵(lì)用的期權(quán)池，這樣是比較合理的,。

如果這家公司的業(yè)務(wù)專業(yè)度沒有那么高，也就是說,，團(tuán)隊(duì)的高層可以較為精簡,，但中層和基層員工體系會(huì)比較龐雜，那就建議把20%的部分留給團(tuán)隊(duì),，最多把10%拿來給將來的合伙人或高管,。

比如TMD（頭條,、美團(tuán)、滴滴）這種平臺(tái)型的業(yè)務(wù),，用這樣的方式來架構(gòu)就是合理的,。

股權(quán)，更多的是體現(xiàn)為責(zé)任,，而利益只是非常遠(yuǎn)期的虛無縹緲的東西,，尤其是在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，更不能以為拿股權(quán)分出去就是給別人分享了利益,。

你的股權(quán)在剛開始都是一錢不值的,，但拿了股權(quán)的人其實(shí)是要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，你貌似大方的分股權(quán)的行為,，也許正是逃避創(chuàng)始人責(zé)任的借口,！

當(dāng)然,，在實(shí)際操作中，對(duì)于股權(quán)分配方案我們不可能能做到那么精準(zhǔn)，不可能說想分成7:2:1就能這樣分,，或許由于某些因素你必須分成8:2或者9:1呢,？

都是說不準(zhǔn)的，但是無論如何,，創(chuàng)始人大比例持股并預(yù)留出給團(tuán)隊(duì)及核心高管的期權(quán)池,，這是一個(gè)最基本原則。

股權(quán)無小事,，不要很隨意的就把你的股權(quán)結(jié)構(gòu)給做死了,。