常識君|有話說

01

柳傳志：管理的三要素

聯想集團成立到今天經過了無數的溝溝坎坎。現在我們的凈資產翻了多少倍呢,？接近10萬倍,。

細想起來，這里邊有運氣的成分,，有我們當年懵著打而打成功的成分,，但是到了后來，逐漸地,，我們不停地把過去“懵著打”的東西變成了“瞄著打”,，逐漸研究規(guī)律，用來指導我們的前進,，才得到了今天的結果,。

改革開放大致可以分成兩個大的階段：

第一個階段是計劃經濟向市場經濟轉軌的階段，在這個階段里,，法制法規(guī)都要發(fā)生變化,，有很多的沖突和矛盾；

第二個階段是中國加入WTO后,，法制法規(guī)逐漸健全，企業(yè)能夠在管理運營上多下功夫了。聯想集團的發(fā)展恰恰歷經了這兩個階段,。

我們在這兩個階段做得都不錯,。

在第一個階段，我們有點“有槍就是草頭王”的勁頭,，企業(yè)要求生存,、謀發(fā)展，需要與環(huán)境博弈,，但又不能犯大的錯誤,；

第二個階段才是真正的發(fā)展時期，我們總結了很多管理理念和規(guī)律,。

聯想集團管理理念的最大特點就是實用性,，拿來就能解決問題，說的又是大白話,。

但是,，實用性的做法經常會忽略邊界條件，其實我們的東西在有些情況下是適用的,，有些情況則不適用,，我們必須要注意這一點，這樣才能使我們的管理理念不斷豐富,，指導以后的工作,。

今天我要系統地談談管理三要素，以及在管理三要素框架下的聯想文化,。

將來聯想集團的同事,，不管你在哪個部門、做什么工作,，都得能說出聯想集團的管理三要素是什么,、文化是什么。

還有更多的同事是直接做業(yè)務的,，更要認真地跟我來討論,。

管理三要素第一是建班子，第二是定戰(zhàn)略,，第三是帶隊伍,。

建班子最重要，但是為了把話講得更順溜,，我想還是從定戰(zhàn)略說起,。

1.定戰(zhàn)略

定戰(zhàn)略有七步法，第一是愿景,，第二是目標,，之后是這個目標本身怎么制定,，包括路線、步驟,、人,、組織，最后是考核激勵調整,。

1）關于目標

聯想集團的目標好定,，它有一串的參照系；

聯想投資（君聯資本）,、弘毅投資,，目標都比較好定，因為前面有參照,；

聯想控股現在本部要做投資,，目標不好定，前面沒有可參考的標準,，要根據情況進行調整,，若干次以后才能正式宣布我們五年后的目標是什么，不然的話,，很難說目標是高了還是低了,。

2）關于路線

現在我最想談的是路線。什么事堅決做,，什么事堅決不做,，這就是路線。

企業(yè)路線是關系到企業(yè)戰(zhàn)略能不能取勝的關鍵,。

比如我們的兩家投資公司,，都突出強調要為被投企業(yè)提供“增值服務”，這就是路線,。為什么呢,？

這就是我們最大的長處，殺手锏就在這兒,。

第一我們會選擇優(yōu)秀的人,，因為我們做過這個，我們懂,；

第二我們能幫助企業(yè),，因為我們經歷了從小大到的過程，我們不斷研究總結,，知道在不同的發(fā)展階段,，企業(yè)最需要的是什么。

在選擇被投企業(yè)的時候,，我們還特別注意了“事為先,、人為重”,。

“人為重”絕對是非常重要的，而且是放在首位的,，一個“為先”,，一個“為重”，這句話說得好,。

投資不先看事行嗎？肯定先看行業(yè),，再看事,、看現金流，看完這些,，這件事本身真成或者不成,，在于他這個班子，實際上是最后的關鍵,。

今天很多的投資人,，尤其是從投行出來不是直接做投資的，大概還未必真的明白這個道理,。

今天聯想控股總的路線是什么—要上市,，形成體量、噸位,，然后進一步籌措資金,，謀求更大的發(fā)展。

因此,，聯想控股首要的事就是上市以后怎么能增加噸位,、核心資產如何支撐，把這個研究透了,，就是聯想控股做事的路線,。

到此第一步就是所謂“瞄著打”，瞄著愿景,，瞄著目標,，然后制定通往這個目標的路線。

路線一定是為目的服務的,，這個要牢牢記住,。同時要知道，路線和制定者的水平是有關的,。

好的路線是怎么制定出來的,？

肯定跟人有關系，人的水準決定了路線的水準,。另外一條,，制定路線時要反復務虛,。

剛才提的路線是總路線，我們還得把這個總路線分拆成一步一步的具體行動,。

總路線下面有子路線,，大路線下面有小路線，因此各個部分的負責人,、做每件事的人,，都得有自己的計劃。

今天控股要做“聯想之星”,，具體怎么做,？

負責人要把這個想透，你得非常清楚地告訴我要沿著什么路線走,，而這個路線本身也是會調整的,，一邊做一邊調整，慢慢才能形成,。

我各舉一個成功和失敗的例子,。

聯想集團在2001年分拆出去之后，在麥肯錫的幫助下,，制定了多元化的發(fā)展路線,。

聯想集團當時認為，聯想計算機的占有率在中國市場已經達到百分之二十七八了,，再往下走,，如果還只做計算機的話，可能會受到天花板的限制,，所以,，一條路是走國際化，一條路是進行多元化,。

當時我也愿意多元化,，我對打到海外也是有擔心的，這時候麥肯錫幫助我們制定了怎么樣在國內開展多元化的路線,。

這個多元化到什么程度呢,？

除了做計算機以外，還包括與計算機相關的某些硬件產品,、數碼產品,，系統集成的業(yè)務、軟件業(yè)務,，以及FM365,、網絡服務等，全面拉開了一個IT相關的多元化路線,。

計劃分為三步,，第一步是當前要保住什么,，第二步是要重點要發(fā)展什么，第三步是要培育什么,，清清楚楚,。

可最后的結果是這個路線失敗了，聯想計算機的市場份額不但受到戴爾的攻擊而下降,，其他方面的事也都沒做好,。

復盤的時候，我自己也進行了認真的思考,，毛病到底出在哪兒,？

毛病出在沒有把往下做的步驟想清楚，想清楚了要怎么做,，就會知道問題在哪兒。

毛病出在領導人的精力不夠,，因為楊元慶從事業(yè)部做起,，他是打仗出身，對計算機這個行業(yè)感覺極好,，所有人對他都特別佩服,。

領兵打仗的時候，每每認為做不成的事,，結果他領著往上沖就做成了,，所以他都是親自領導，不用什么企劃辦,，他自己就能做得就很好,。

但當他成為整家公司的CEO時：

第一，會有大量的事務性工作,，比如得跟政府,、媒體等方方面面打交道，會分一些心思,；

第二,，多元化以后，除了計算機業(yè)務,，軟件業(yè)務,、網絡服務業(yè)務等全面鋪開，所有重大的事情都需要他一個人去決策,，在精力分配方面,，比如在處理難點與重點方面，就會出現問題,，一些事顧及不過來,，業(yè)務就可能受到嚴重沖擊,。

2003年，聯想集團開了一個多月的會,，調整之后的做法是堅決壓縮戰(zhàn)線,，專一只做計算機，然后向海外發(fā)展,。

我在這兒補充一句,，是不是不能做多元化呢？我想是可以的,。今天聯想控股不是在做多元化嗎,？

我只是改了一種方式，組織架構發(fā)生根本改變,，用母子公司的架構去做多元化業(yè)務,。

今天，聯想集團是我們的一個子公司,，聯想控股旗下還有投資業(yè)務,，各家有各家的專業(yè)，都是專業(yè)人士,，一樣做得很好,，所以組織架構是可以彌補這方面的不足的。

但在當時的情況下,，聯想集團要采用事業(yè)部的方式領導,，那就得堅決轉型。

恰恰正是因為元慶在實踐管理三要素的時候,，對這些問題有了更深刻的認識,，后來他采用企劃辦的領導方式，在2004年跟戴爾打了一場漂亮的戰(zhàn)役,。

戴爾當時連年蠶食我們的市場,，于是聯想集團進行了認真的研究：戴爾為什么能有高利潤，直銷是怎么做的,，我們應該怎么做,？

最后我們做的是惠普和康柏想做而做不到的事，既做直銷—做大客戶的直銷,，又做消費類客戶市場—通過渠道銷售,，端到端，這端對接大客戶,，那端對接消費類市場,。

不只是銷售，后端也是各對接各的，研究的產品都不同,，但中間的供應鏈有一塊是合在一起的,。

如果兩個供應鏈完全分開，成本會過高,，但完全是一個供應鏈也不行,。

某些地方分開有一定難度，就要求企業(yè)文化要好,，干部都以企業(yè)利益為第一位,，不許講價錢，員工要特別積極,，等等,。

當時的形勢挺嚴峻，因為聯想集團在那年剛裁過員工,，股價跌了以后,，要壓縮成本，員工士氣也未必很高,，當時網上有一篇“聯想不是家”的文章,，我為了應答這件事，到聯想集團發(fā)表講話,，以穩(wěn)定軍心。

前幾個月情況依然沒什么變化,，我也特別緊張,，因為在另外一條戰(zhàn)線上，我們同時在跟IBM談判,，如果談判成功的話,，收購IBM PC業(yè)務的錢一半是現金，一半是聯想集團的股票,，聯想集團要真打不過戴爾,，股價跌下來，那就不知道要多花幾倍的錢去收購IBM了,，所以跟戴爾的那場仗還真的是非贏不可,。

我也到前線去了解了情況，提出建議并督戰(zhàn),，到了10月以后,，情況發(fā)生了好轉，到11月,、12月就整個逆轉過來,，也順利地完成了對IBM全球PC業(yè)務的并購。

這件事有兩大貢獻：

第一是我們對管理有了更深刻的理解；

第二就是并購了IBM PC之后,，不付學費是不行的,。

聯想集團是有進取心的公司，要做國際化公司,，就要付這個學費,。

元慶如果一開始就做CEO而不是董事長，多半會折在里面,，雖然他在業(yè)務方面的感覺非常好,，但因為對國際員工不了解，對形勢不了解,，對董事會也不熟悉,，所以要請國際人士當CEO。

跟人家學了幾年就懂了,，就了解了,。

這兩天我們才開了聯想集團最高層執(zhí)行委員會的會議，也談到了這個問題,，感覺完全不一樣,，有了底氣，將來聯想集團的目標是要成為一家偉大的公司,。

這兩件事說明什么呢,？

說明在制定戰(zhàn)略的時候，就要執(zhí)行到底,，不是只把路線制定出來就一定行,，還要有更詳細的步驟。

假定制定了更詳細的步驟,，還什么事都由楊元慶來決定的話,，真的還敢做多元化嗎？可能就要再想別的方法,。

像這些事,，都是后來我也才逐漸明白的。所以制定路線要謀定而后動,，要及時調整,，要把執(zhí)行的因素考慮進去。

3）關于執(zhí)行者

在制定戰(zhàn)略中,，還要明確的是領導每一個步驟的人,，即這個步驟、子路線的領導人是誰,，這對執(zhí)行也是至關重要的,。

今天聯想集團的戰(zhàn)略路線，到目前為止，總體是成功的,，但有兩三個方面現在還沒成功,，不成功的原因我們都一致認為，不是路線不對,，而是負責的人到底行不行有待考驗,。

另外就是員工的士氣，士氣不夠,，仗也白打了,。

在整個路線的制定、步驟的執(zhí)行過程中,，各個領軍人物是什么樣,、夠不夠資格擔當領軍人物是實現戰(zhàn)略目標的關鍵之一。

因此各位當領導的,，要想當得好,，你手下有多少員干將，他們有什么特點,，說話的時候是不是實誠,，有沒有創(chuàng)新意識，等等,，你們心里要特別清楚,。

清楚以后，就知道要做的是什么事,、誰來做這個事合適,；如果你們只知道聯想集團現在的困難在哪兒，只清楚整個戰(zhàn)略,，但是不清楚手下的干將，那也不一定能做成事,。

4）關于考核激勵

我要講的路線的第三部分,，就是關于考核激勵。

打了勝仗要有激勵機制,，不管是物質的還是精神的,，而激勵機制對不對，是靠考核來決定的,，因此研究如何考核,、如何激勵是實現戰(zhàn)略目標的第三個關鍵點。

激勵機制一定要跟公司的發(fā)展相匹配,，方式也是要不斷調整的,。

現在我講的制定戰(zhàn)略，實際上是將制定和執(zhí)行結合在一起講的，我們在制定戰(zhàn)略的時候,，必須把執(zhí)行的因素考慮進去,，這樣制定的戰(zhàn)略才是真正能夠實現的戰(zhàn)略。

我還想說明的一點是“南坡北坡”的問題,。

不同公司有不同的管理理念,，比如都要登到珠穆朗瑪峰的頂峰，只不過有的是從南坡上,，有的是從北坡上,，但不管從哪個坡上，隊伍必須從同一個坡上,，不能一半人從南坡上,，另一半人從北坡上，那樣就不成隊伍了,，就沒法總結經驗教訓了,。

2.帶隊伍

戰(zhàn)略制定以后，能否執(zhí)行成功,，關鍵因素就是隊伍,。

帶隊伍的實質是三件事:

第一，讓戰(zhàn)士愛打仗,；

第二,，讓戰(zhàn)士會打仗；

第三,，作戰(zhàn)有序,。

“愛打仗”就是愛我們的公司，愛我們的工作,，覺得工作起來愉快,；“會打仗”就是講目的、方法論,；“作戰(zhàn)有序”,，像剛才講到，比如說我們要做多元化的話,，你要換一種組織架構,，這是屬于作戰(zhàn)有序的內容。

具體內容就是怎么樣用物質,、精神來激勵員工,，如何培養(yǎng)人才、選拔人才,，如何根據具體情況來建立組織架構,，這部分我就不多講了,。

3.建班子

最后說建班子，最關鍵的其實是有一個好班子,。

有好班子必有好戰(zhàn)略,，有好班子必有好隊伍，必有好文化,。

為什么我沒說,，有好班子才能有好戰(zhàn)略，才能有好文化呢,？

那不一定,，因為有的公司領導人特別強大，雖然他的班子特別弱,，但是依然有好戰(zhàn)略,，依然有好文化，這完全是可能的,，但是這種情況很少見,，聯想不走這條路。

建班子的根本目的是做三件事：

第一,，群策群力,。

在制定戰(zhàn)略的時候，需要結合內外部情況,，而外部情況老是在變,。

比如說投資，如果你老去聽經濟學家召開的各種分析會議,，那你還敢做決定嗎,？可能就不敢了。

因為有的人這么說,，有的人那么說,，你就不敢判斷了。

我們需要通過實踐來判斷,，但是你必須得去聽別人的觀點,，聽完以后用步步逼近法來思考，而怎么去聽,、怎么去分析，這是聰明人干的事,，人的水平還真是千差萬別,。

所以群策群力，必須得有一群有能力的人在一起來研究戰(zhàn)略到底可不可行,，這個我深有體會,。

第二,，為什么要有一個班子呢？

是因為制定了路線以后,，得要有人去執(zhí)行,，如果那些執(zhí)行的人是班子里的成員，那么執(zhí)行必然得力,，班子的威信必然會高,。

班子里的人，應該是把企業(yè)利益放在第一位的人,，沒有本位主義,，還要非常智慧，只有這樣的人在一起才能進行高水平和有效的討論,，這是群策群力,。

同時，集體的威信高了,，個人的威信也會高,，事情在向下推動時就會有力。

如果事情是我們一塊研究的,，一塊下去執(zhí)行,，那么情況肯定不一樣。

班子首先是要能幫你制定戰(zhàn)略,，能務虛,；其次就是執(zhí)行有力。

制造業(yè)的公司一般是軍隊型公司,，金融,、投資類的公司有點像俠客型公司。

俠客型公司就是老板能耐大,，看得準,，說投就投，說退就退,。

聯想做投資,，要求的并不是完全單打獨斗，做單純的俠客,，而是要像金庸小說里講的七星劍,，七個老道一塊聯手合作，以發(fā)揮更大的威力,。

所以,，公司必須得有組織形式，因此班子還是非常重要的,。

第三,，希望這個班子能夠對第一把手起到制約作用,。

一個班子行不行，關鍵看第一把手的能力,。

如果能做成事,，那么第一把手一定是能力很強的人，他目標高遠,，能夠把企業(yè)利益放在第一位,。

但同時，第一把手需要注意兩件事：

第一件事,，要真心聽得進不同的意見,，這點是很不容易的；

第二件事更難,，就是要真心愿意被監(jiān)督,，只有這樣，員工才會增加主人翁精神,，才能有更大的創(chuàng)造性,。

比如昨天我到聯想集團開會的時候，明顯覺得外籍員工的積極性已經開始被調動起來了,，他們現在是真的有什么就說什么,，放開了說。

他們給元慶提了三條意見：

第一,，元慶在某些決策程序上先跟中國人商量,，然后才拿到會上來說，這樣不公平,。

其實這個意見未必對,，因為公司要決策的是關于在中國做某些產品的事。

第二,，在制定指標的時候,，大家都會討價還價，是不是他們占便宜了,？

我說,，其實中國市場的競爭是極其激烈的，據我從一些渠道得到的消息,，戴爾,、康柏和宏碁都在大舉進攻市場，聯想集團也極其努力,，現在的市場份額比去年同期增加了1倍,，中國市場的份額增加了8%，而聯想集團的市場份額增加了16%,，說明成績是做出來的,，不是說出來的。

第三,，外國員工提出“為什么對我們比對中國員工客氣”,？

還有一個高管說到以后要有責任感，因為當時有人提出來要把聯想集團當成家,，等等,。

他說我不能理解，不應該把企業(yè)當成家,，我只能把他當成一個冠軍球隊,，我是冠軍球隊的成員，將來如果別的球隊好,，我還是要去別的球隊打球的,，這話能當眾說出來，最起碼我覺得是件很好的事情,。

這些都說明元慶的執(zhí)行委員會成員慢慢能融合在一起,，在討論業(yè)務的時候，能把話放到桌面上說,。

這樣我就把管理三要素的架構基本介紹完了,，最后我還想說的是，文化是這個架構中的“帶隊伍”部分,，是企業(yè)能正確制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一,。

強調是重要環(huán)節(jié)之一，不是說文化好了就一定行了,，但它是最難建立的環(huán)節(jié),，也是我們最要重視的一個環(huán)節(jié)，既是重點,，又是難點,。

文化必須是日積月累形成的。

02

他建構了組織,，更賦予組織以動力

——秦朔   “秦朔朋友圈”創(chuàng)始人

在餓了么被阿里巴巴以95億美元的價格全資收購之前不久,，我在上海曾和餓了么的創(chuàng)始人張旭豪進行過一次交流。

我問他在讀什么書,，他說在看聯想集團的書,，學習柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略,、帶隊伍”,，覺得應該更早補上這一課。

他說：“要領導規(guī)模比較大的企業(yè),，在企業(yè)治理與管理上,，我認為都是要向前輩學習的,。因為這是需要科學，需要老老實實一步一個腳印做起來的,?！?/span>

張旭豪是80后，他的話引起了我的思考,。

任何產業(yè)的公司,，本質上都是人的組織，核心問題都是：我是誰,？要到哪里去,？怎么去？

組織有沒有戰(zhàn)斗力,，方向對不對,，員工能不能勁往一處使，這是長治久安的關鍵所在,。

柳傳志作為中國從計劃經濟向市場經濟轉型過程中,，始終堅持企業(yè)市場化、管理現代化,、目光國際化的代表性企業(yè)家,，通過“管理三要素”，解決了組織的問題,，走出了一條堂堂正正的大道,，證明了正道光明。

柳傳志還有一個非常了不起的貢獻,，就是積極而穩(wěn)健地解決了聯想員工特別是核心管理團隊的激勵問題,，通過從分紅權到股權的制度安排，為聯想事業(yè)的生生不息,，創(chuàng)設了“發(fā)動機”的機制,。

當中國市場經濟的后來者覺得前面是一片坦途，可以勇敢奔跑的時候,，不應該忘記,，歷史上曾經有很多坎坷、泥濘與陷阱,，而柳傳志這樣的企業(yè)家就是當年讓大地變得平坦,、平整的拓荒者，正是他們讓中國建立了對市場經濟的信心,，對中國公司的信心,，對中國企業(yè)家群體的信心。

柳傳志總有一天會從聯想集團的世界退休，但他的精神會繼續(xù)成為一代代企業(yè)家的營養(yǎng),，伴隨他們一起前進,。

03

柳傳志經典語錄

① 為什么做企業(yè)這么難，我們還要迎著上呢,？因為企業(yè)家是大樹,，是推動社會生產力發(fā)展的主要因素之一。

② 我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣,，上面一層稱之為運作層面的管理，是價值鏈的直接相關部分,，包括采購,、研發(fā)、生產,、銷售,、財務等環(huán)節(jié)，不同企業(yè)各有不同,。

房屋的地基稱之為基礎管理,，包括機制、體制,、管理三要素和文化,，這是企業(yè)保持基業(yè)長青的根本所在。

③ 通俗來說,，復盤就是把當時“走”的過程重復多遍,，并且主動思考為什么這么“走”，下一步應該如何設計,，接下來的幾步該怎么走,。

從棋陣來看，復盤是攻守結合的切磋,；從心理戰(zhàn)來看,，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結出所謂的“套路”,。

當“套路”熟稔于心,，就自然能達到高手的境界了。

④ 我一直希望把聯想集團辦成一個“沒有家族的家族企業(yè)”,，“沒有家族”是指沒有血緣關系,，而是通過機制、文化保障企業(yè)傳承下去,；

“家庭企業(yè)”是指公司最高層必須是有事業(yè)心的人,，“把企業(yè)當成命”。

⑤ 聯想集團提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機,，而子公司的領導,、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。

大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標,、戰(zhàn)略路線,，每個小發(fā)動機據此制訂出一套工作方案，提出各種創(chuàng)新的方案,。

只有大小發(fā)動機都傾力投入,，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了,，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺,。

附：致聯想全體同仁——柳傳志內部信