創(chuàng)業(yè)公司的最早期,，創(chuàng)始人所做的最重要決定就是招什么樣的初始成員,，包括前端工程師、后端工程師,、產(chǎn)品經(jīng)歷,、銷售和設(shè)計(jì)師等。 如果你給這些職位招到了對的人,，你的公司,、你的未來員工和你的投資人都會感激你。 但如果你招錯(cuò)了人,，可能就會遇到像噩夢一樣的事情,。 在創(chuàng)立 Dairy Free Games 期間，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennies 曾經(jīng)迫不及待地聘用了一名游戲設(shè)計(jì)主管,，我們都覺得他一定會很厲害,。因?yàn)樗?jīng)在世界上最大的游戲公司工作過，管理過游戲設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),，而且他對于游戲設(shè)計(jì)的理念講得頭頭是道,，簡直是我們的不二之選。 但是,，自從他加入團(tuán)隊(duì),，我們很快就意識到，他的執(zhí)行能力很差——他在大公司呆了太長時(shí)間,，擅長委派責(zé)任,，但失去了親自上手的能力。盡管他對這份工作很感興趣,，但卻適應(yīng)不了如此小的團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境,。 謝天謝地,，我們發(fā)現(xiàn)問題之后，不惜重金立刻把他請走了,。這件事給我一個(gè)很大的教訓(xùn)：可以求賢若渴,，但千萬不能迫不及待地把任何人拉入團(tuán)隊(duì)，更不應(yīng)該忽視考察的過程,。即使面試時(shí)發(fā)現(xiàn)對方看起來很「完美」,，也不行。 這只是其中一個(gè)例子,，畢竟創(chuàng)業(yè)的過程就是一場試錯(cuò)的游戲,。下面是我總結(jié)的 7 個(gè)創(chuàng)業(yè)公司招人時(shí)候常犯的錯(cuò)誤： 1,、沒有 100% 參與到所有早期的招聘中招聘最早期員工的時(shí)候,，底線是：至少創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)人必須重度參與。一個(gè)創(chuàng)始人必須把他的大量時(shí)間花在找候選人,、招募,、面試和調(diào)查上，就像通常在創(chuàng)業(yè)公司會有一個(gè)創(chuàng)始人把主要精力花在融資上一樣,。創(chuàng)業(yè)初期,，招聘是一項(xiàng)全職工作，如果其中一位創(chuàng)始人直接負(fù)責(zé)的話,，就會更容易成功,。 若想確保你找到的人適合團(tuán)隊(duì)、相信你的企業(yè)愿景,，這是唯一的方法,。 這也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 發(fā)展的早期，重度參與每一次招聘的原因,。這也是創(chuàng)業(yè)者比如 Karl Sun（在線流程圖工具 Lucidchart 公司 CEO）至今仍然要面試每一位應(yīng)聘者的原因,。這還是我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennis 在我們的公司早期階段，絕對不會把招聘外包給其他機(jī)構(gòu)的原因,。 2,、招聘時(shí)熱情滿滿，新員工入職后就興奮不再在招聘過程中,，通常創(chuàng)始人和管理者會向心儀的候選人,，展示出興奮和熱情，告訴候選人如果他能加入團(tuán)隊(duì),，自己會多么興奮,。但是，一次又一次，我們會在新員工入職之后,，收起自己的激情，只剩下埋頭工作,。 結(jié)果呢,？候選人覺得他們只是進(jìn)入另一個(gè)機(jī)器中，成為一個(gè)普普通通的零件而已,。 對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說,，你不希望給最初招到的人這種感受。實(shí)際上,，即使在新員工入職后,，你也應(yīng)該讓他們感受到自己的重要性，畢竟你要留住這些人才,。如果你最開始告訴候選人,，公司的工作氛圍是團(tuán)結(jié)協(xié)作和快速行動，那么你就必須用實(shí)際行動營造這樣的氛圍,。這有時(shí)候是困難的,，因?yàn)槟憧赡芡瑫r(shí)有很多事情要去處理，但別忘了,，留住人才的優(yōu)先級是最高的,。 邊注：當(dāng)新員工加入公司之后，依然向他們展示你在招聘他們時(shí)給予的同等程度的熱情和興奮,，是他們可以持續(xù)推薦人加入公司的最佳方式,。我發(fā)現(xiàn)，早期階段的創(chuàng)業(yè)公司,，員工推薦新人加入公司是最好使的,。 3、職位填坑之后就停止招聘給一個(gè)關(guān)鍵的職位招到人之后,，我們很容易陷入自滿的狀態(tài),。很多創(chuàng)始人會不自覺地掉入這個(gè)陷阱，給一個(gè)空缺的新職位招到了人,，然后就會開心,，因?yàn)槌晒μ羁恿耍瑢Π?。但是?/p>
如果這種事,，正好發(fā)生在一次決定性的融資過程中,，或者一個(gè)關(guān)鍵的截止日期之前，怎么辦,？ 你的產(chǎn)品開發(fā)可能會停滯不前,。 如果新招聘的人處在關(guān)鍵職位，你就需要降低這個(gè)關(guān)鍵人物的風(fēng)險(xiǎn),。 你可以在招到新人之后,，立刻開始新的招聘，尋找他的「替代者」,。招聘的進(jìn)程不能停下,，直到職位不僅被填滿了，而且可以確保穩(wěn)定,。所以,，應(yīng)該站在「增強(qiáng)」團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行招聘，而不是急于填補(bǔ)人數(shù)的空缺,，這樣既耗錢又耗時(shí)間,。 4、在沖動的狀態(tài)下做了關(guān)鍵決定之前提到過,，在招聘游戲設(shè)計(jì)主管的時(shí)候,，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennis 犯了這個(gè)錯(cuò)誤。這段經(jīng)歷告訴我,，不能讓情緒影響了觀點(diǎn),。不管你剛剛經(jīng)歷的面試過程有多棒，不管候選人能像奧巴馬一樣講話,，還是能像 Linus Torvalds 一樣寫代碼,，你在做出最終決定之前，一定要等至少一天,，別當(dāng)場做決定,。 你需要：
因?yàn)檫@時(shí)候犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)太大了,，千萬別因?yàn)橐粫r(shí)的情緒沖動而做決定,。 5、總是想要「全員一致同意」盡管,，你的員工,，尤其是將要與應(yīng)聘候選人一起工作的員工的意見很重要，會影響你的決定，但招聘決定不需要「全員一致同意」,。如果堅(jiān)持找到「全員一致同意」的新人,，只會浪費(fèi)你和你的團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，甚至?xí)绊懩阏械揭粋€(gè)非常重要的員工,。很多時(shí)候,，你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)可一個(gè)新員工，可能只是感覺會受到新員工的威脅,，或者只是那天自己情緒不太好。 這兩種情況我都經(jīng)歷過,。 別忘了：最終,，招聘與否是你要做的決定，而且是你的位置（創(chuàng)始人 & CEO）應(yīng)該做的決定,。你需要負(fù)起責(zé)任來,。 6、沒有標(biāo)準(zhǔn)化你的招聘流程關(guān)鍵點(diǎn)是：只有建立了標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程,，你才更容易在候選人之間做出比較,。嚴(yán)肅對待招聘流程，才是最高效的工作方式,。 此外,，你需要定好基準(zhǔn)和度量標(biāo)準(zhǔn)，然后在每一次面試完之后,，都能用定好的標(biāo)準(zhǔn)來衡量候選人,。 7、獲得融資后緊急招一批人通常來說,，著急招人就是創(chuàng)業(yè)公司所犯的最糟糕的錯(cuò)誤,。 而且，這通常也是創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯(cuò)誤,。如果你剛?cè)诹艘还P錢,，投資人期待盡快看到成果，你就極有可能背負(fù)起壓力來,，想著必須把空缺的職位盡快填滿,，從而展示公司的高效。更糟糕的是,，很多投資人會根據(jù)員工的規(guī)模,，以及招聘新員工的速度，來估算你的公司成果的可能性,。 你必須抵抗這種沖動,。招人時(shí)候永遠(yuǎn)別著急，也別妥協(xié)。記住,，你是在給公司打根基,。 別為了短期的「成功」，而犧牲長期價(jià)值,。
（來源：創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)構(gòu)「光澗實(shí)驗(yàn)室」,，公眾號 lightsteam0） |
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